제프리 페퍼 교수의 지혜 경영

제프리 페퍼 지음

국일증권경제연구소 / 2008년 11월 / 284쪽 / 15,000원

1. 사람 중심의 전략



당신의 비즈니스는 어떤 얼굴을 하고 있나

기업이 고객을 잃는 가장 큰 원인은 고객 서비스와 품질이다. "신규 고객 창출이 기존 고객에 대한 판매보다 7~10배 비싼 비용을 치러야 한다"는 것이 경험적으로 증명되었음에도 형편없는 서비스 때문에 고객이 회사를 저버리는 일이 빈번하게 발생한다. 기업들은 고객 충성도가 중요하다는 것을 알고 있지만, 그것을 행동으로 옮기는 데는 그다지 노력을 기울이지 않는다.



고객관계는 고객 행동을 추적하는, 겉만 번지르르한 데이터 마이닝이나 통계적 분석 패키지 따위로는 만들 수 없다. 고객관계의 질은 회사와 고객이 직접 접촉하는 순간 고객에게 무슨 일이 일어나느냐에 따라 결정된다. 사우스웨스트 항공에 전화를 걸면 당신은 "원하시는 번호를 선택하시오"가 아니라 친절한 태도로 고객에게 정보를 제공하고 티켓을 판매하는 상담원을 만날 수 있다. 회사 일을 자기 일처럼 생각하는 충성도 높은 직원을 보유함으로써 동사는 고객이 체감할 수 있는 실질적인 서비스를 제공한다. 이것이 동사가 30년 이상 지속적으로 수익을 낸 미국 유일의 항공사가 된 원인이다.

첨단 인터넷 시대에도 고객과 회사의 상호 작용은 여전히 살아 있는 사람에 의해 이루어진다. 이것이 항공, 접대, 소매, 금융 업종의 성공적인 회사들이 고객에 대한 서비스 마인드를 가진 인물을 적극 채용하는 이유다. 그들은 직원들에게 고객 서비스의 기법과 태도를 강조하며 무엇보다 직원들이 좋은 회사에 다니고 있다는 자부심을 바탕으로 우수한 고객 서비스를 제공할 수 있도록 세심하게 배려한다. 따라서 회사는 자동화된 전화 응답 시스템이나 고객의 구매 패턴을 분석하는 소프트웨어를 자랑하기보다 고객서비스와 고객유지율을 실질적으로 개선시키는 기술에 투자할 필요가 있다. 어쩌면 회사에 적합한 인물을 채용하는 소프트웨어에 돈을 투자하는 것이 더 나을지도 모른다.



회사는 공동체다

2006년 파이낸셜 타임스는 스페인 IESE를 경영자 교육에 있어 세계 4위 대학으로 평가했다. 이 학교는 20년 전 어려웠던 자금 사정에서 벗어나 지금은 유럽에서 재정적으로 가장 튼튼한 학교가 되었다. 이 학교가 성공할 수 있었던 것은 조직 구성원의 자질과 헌신뿐 아니라 '돌봄의 문화'를 갖고 있기 때문이다. 이것은 많은 부분 '가장 일하기 좋은 회사'에서 볼 수 있는 경영방식에서 유래하며, 일종의 공동체 의식에 바탕을 두고 있다.



공동체 속에서 사람들은 서로를 배려한다. 예를 들어 미국 최대 신장 투석회사인 다비타는 '다비타 공동체 네트워크'를 마련하여 본인이나 가족의 질병으로 경제적 어려움을 겪고 있는 직원들을 돕고 있다. 이 네트워크는 경제적 지원뿐 아니라 방문, 요리 같은 가사도 분담하며 어려울 때 힘이 되어 주는 정서적 지원까지 한다. IESE는 방문객에게도 세심한 배려를 아끼지 않는다. 나의 아내가 감기 걸린 상태에서 비행기를 탄 것 때문에 귀의 통증이 심해지자 학장은 병원을 예약하고, 귀 전문의를 소개시켜 주었다. 영어를 사용하는 운전기사가 딸린 택시까지 보내 주었고, 병원비와 택시비도 지불했다. 이런 배려는 IESE 방문 조건에는 없었던 것으로 우리 부부는 지금도 이를 고마워한다. 학장의 목표는 공동체를 만드는 것이었다. 아무리 짧은 기간 조직에 몸담고 있더라도 어려움에 처한 구성원이라면 도와야 한다는 것이 그의 지론이었다.



회사를 공동체로 운영하는 것은 다음 몇 가지 이유 때문에 효율적이다. 첫째, 사람들은 본질적으로 타인과 함께 있는 것을 좋아하는 사회적인 존재이다. 회사의 경영 관행이 직원들의 자연스런 사회적 경향성을 키워 줄 수 있다면 그것은 인간의 보편적 심리와도 일치하는 것으로 직원들이 직장에서 느끼는 만족감을 증가시킬 것이다. 둘째, 직원들이 갖는 공동체성을 통해 현대의 직장에 만연한 이질감과 불신을 극복할 수 있다. 계속되는 해고와 경영진의 부도덕성을 목격한 직원들의 스트레스는 상상을 초월한다. 그러나 말과 행동을 통해 서로를 배려하는 공동체적인 직장에서는 직원들과 고용주 사이의 관계에서 스트레스보다 신뢰가 더 큰 자리를 차지하게 될 것이다.



셋째, 현대의 삶에서 주된 스트레스는 회사의 요구와 가족의 요구 사이에서 적절한 균형을 찾아 조율하는 일이다. 회사가 직원의 개인적 삶과 가족 관계를 회사의 영역 안으로 포용할 때 직원들이 일과 가족 역할 사이에서 느끼는 갈등을 상당 부분 줄일 수 있다. 공동체로서 회사를 만든다는 것은 다른 회사의 좋은 프로그램을 무작정 모방하거나 꽃과 생일 축하 카드를 보내는 행동에 관한 것만은 아니다. 그것은 경영자의 리더십에 의해 회사와 직원 사이에 만들어지는 관계의 질에 관한 것이다.

2. 효율적인 직장 만들기



직원들의 호주머니를 그만 노려라

재정적 어려움에 직면한 대기업이 문제를 극복하기 위해 언제나 처음으로 도움을 구하는 사람은 현장 직원이다. 직원 봉급 삭감이 두드러진 곳은 항공업계이다. 2001년 이후 US 에어웨이, 아메리칸 항공, 델타 항공 등은 모두 급여를 삭감했다. 심화된 경쟁 환경에서 비용을 줄이고 살아남기 위한 조치였다. 그러나 수차례 임금 삭감에도 불구하고 주요 항공사들은 사우스웨스트 같은 저가 항공사에 지속적으로 시장을 내주며 현금을 흘리고 있다. 그것은 임금 삭감이라는 경영진이 내놓은 해법이 회사의 수익성과 경쟁력, 비용 절감에 크게 기여하지 못하기 때문이다.



회사 또는 국가의 경쟁 우위를 결정짓는 데 임금률(wage rate)이 미치는 영향은 생각보다 크지 않다. 저비용과 수익이 언제나 함께 가는 것은 아니기 때문이다. 일본은 임금률이 매우 높음에도 중국에 비해 무역흑자를 기록하고 있다. 캐나다, 독일 같은 고임금 국가도 무역흑자를 내고 있다. 국가에 대해 진실인 것은 기업에 대해서도 진실이다. 사우스웨스트 같은 항공사의 성공은 직원 급여액 이외에도 수많은 다른 요인에 기인한 것이다. 정시 운항, 고객 불만 건수, 수하물 처리 오류 등 고객 서비스 경험을 조사한 연구에 따르면 저비용 항공사들은 꼭 필요한 서비스만 제공하면서도 기존 항공사보다 우수한 고객 서비스를 제공하는 것으로 나타났다.



수익 측면을 무시하고 비용 측면에만 초점을 맞추더라도 노동급여가 경쟁 우위 또는 경쟁 열위의 요인으로 지나치게 평가되고 있다는 결론은 바뀌지 않는다. 노동급여와 노동비용은 일치하지 않기 때문이다. 예를 들어 포드는 자동차 한 대 만드는 데 도요타보다 1/3 더 많은 노동시간이 필요하다. 이것은 비록 직원에게 지급하는 급여액이 동일하다 하더라도 포드가 비용 면에서 불리하다는 것을 의미한다. 또한 임금 삭감 같은 기득권 반환은 직원을 소외시키고 생산성을 향상시킬 수 있는 직원들의 자발적인 노력을 위축시킨다. 적은 임금을 지불하면 기존 직원의 이직률이 높아지며, 이것은 최상의 인재를 끌어들여야 하는 노동시장에서 경쟁열위로 작용한다.



회사의 전략적 실수와 경영진의 실책으로 인한 결과에 대해 직원들의 봉급을 문제삼기보다 리더들은 성공의 검증된 요인인 품질과 서비스라는 요인을 살피고 개선해야 한다. 품질과 서비스를 개선하려면 일선 직원의 노력이 절대적으로 필요하다. 사장인 당신은 직원들의 호주머니를 가볍게 만들어 그들이 회사로부터 멀어지도록 만들고 싶지 않을 것이다. 중요한 것은 회사 실적이 저조할 경우 근본 원인에 대한 사실을 수집하는 것이다. 직원 급여가 곧 노동비용이고, 노동비용이 곧 총비용이며, 총비용이 곧 이익과 직결된다고 믿는 근거 없는 생각을 접어야 한다.



왜 직원들을 염탐하는가

커뮤니케이션 기술의 폭발로 인해 빚어진 두 가지 경향이 있다. 첫째는 컴퓨터와 인터넷 같은 회사 자원을 직원들이 개인 업무 또는 여가를 위해 많이 사용하게 되었다. 둘째, 이런 직원들의 행동을 감독하기 위해 회사는 수많은 소프트웨어 및 장비를 설치한다. 그리고 모니터링 결과를 토대로 행동을 취한다. 미국 경영자 협회 조사에 따르면 고용주의 60%가 직원 이메일을 감독하는 소프트웨어를 사용했으며, 이메일 정책 위반 사유로 직원을 해고한 경험이 있는 고용주도 전체의 1/4이나 되었다.

이런 행동은 표면적으로는 논리적으로 보인다. 하지만 직원들을 염탐하거나 그들의 인터넷 사용을 통제하려는 시도는 좋은 아이디어가 아니다. 회사가 가장 바라는 상황(직원들이 회사에서 온라인 뱅킹이나 주식거래를 하지 않는 것)이 되었다고 하자. 어떤 일이 일어날까? 첫째, 개인적인 용무를 해결하기 위해 업무 시간을 줄일 수밖에 없다. 미국에서는 무단결근으로 인한 직원 1인당 비용이 연간 800달러에 이르며, 결근 원인으로는 가족 문제가 가장 많았다. 둘째, 직원들은 전자 기기를 통해 감시받는 것을 좋아하지 않는다. 연구에 따르면 자신이 감시당하고 있을 때 직원들은 자신이 하는 일과 감시자 모두에게 불만족을 느낀다고 한다.



셋째, 직원들의 행동과 자유를 통제할 경우 심리적 저항이 생길 수 있다. 인터넷이나 개인 용도의 이메일을 사용할 수 없다고 하면 직원들은 더 사용하고 싶어 할 것이다. 넷째, 회사는 자기실현적 예언에 주의해야 한다. 감독하고 명령하는 것은 직원들이 자기 자신에 대해 가치 없고 정직하지 못하다는 평가를 하도록 만든다. 그에 따라 직원들은 더 가치 없고 부정직한 방법으로 행동할 것이다. 결국 직원들은 회사가 자신들을 어떻게 인식하느냐 하는 기대에 일관된 행동을 보이는 것이다. 다섯째, 직원들에 대한 감시 체제는 감시당하는 직원들의 부정한 행위를 오히려 조장할 소지도 있다. 여섯째, 직원들의 특정 행동 금지에 대한 결과는 회사 내 신뢰성 분위기 창조를 어렵게 만든다. 감시당하는 사람은 자신이 신뢰받지 못하고 있다고 느낄 가능성이 크기 때문이다.



소프트웨어 회사 SAS의 CEO 짐 굿나이트는 말했다. 직원들이 스포츠나 포르노 사이트 검색에 시간을 낭비하지 않도록 아예 처음부터 웹주소를 제공하는 것이 어떠냐는 것이다. 그는 적대적인 근무환경을 조성하기보다 업무를 효과적이고 창의적인 방식으로 이끌어 갈 책임은 바로 직원들 자신에게 있다고 생각한다. 직장에서 컴퓨터를 가지고 무엇을 할 것인가는 직원들 몫이라는 것이다. 근본 처방은 단순하다. 직원 감시를 위해 첨단 장비를 사용하기 전에 당신의 그런 결정이 직원들에 대한 당신의 생각을 보여주고 있는 것은 아닌지 자문해 보라는 것이다.



3. 파워 플레이



리더는 사령관이다

다음은 구성원 간 갈등에도 불구하고 일을 진척시켜야만 하는 상황에서 어떻게 권위와 영향력을 발휘할 수 있는가에 관한 아이디어 네 가지이다. 첫째, 성공의 기준을 새롭게 정의하라. 부시 대통령은 이라크 전쟁도 국내경제도 자신이 예측한 대로 진행되지 않았다. 하지만 그는 성공의 정의를 다르게 정의했다. 그는 이라크 침공을 단행하고 대대적인 세금 감면안을 통과시키지 않았다면 어떤 일이 벌어졌을지를 국민들에게 부각시켰다. 또한 대통령으로서 자신의 업무 수행에 대한 논의와 평가를 오직 테러와의 전쟁에 집중했다.



둘째, 불확실성을 줄이고 자신감을 보여주라. 사람들이 성공할 수 있다고 믿으면 최선을 다할 것이며 성공 가능성은 높아진다. 반대로 실패가 임박했다고 믿는다면 미리 자포자기할 것이다. 애플 컴퓨터 창립자 스티브 잡스는 소위 '현실왜곡장'을 만들어내는 것으로 유명하다. 이 현실왜곡장 속에 있는 사람은 누구든 자신이 생각하는 현실을 믿게 된다. 효과적인 커뮤니케이션을 통해 사람들에게 자신감을 불어넣는 스티브 잡스의 능력이야말로 1980년대 초 애플이 살아남을 수 있는 원동력이다.



셋째 먼저 나서서 논쟁의 틀을 규정하라. 어떤 기준으로 이슈를 결정할 것인가를 정할 수 있는 리더는 구성원에게 영향력을 행사할 수 있다. 2004년 대선에서 이라크 전쟁에 대한 부시의 논쟁구도는 '지속(staying the course)' 대 '말 바꾸기(flip-flopping)', '성공 이뤄내기(achieving success)' 대 '황급히 도망가기(cut and run)'였다. 아무도 자신이 신념을 손바닥 뒤집듯 바꾸거나 이라크 전 성공에 무관심한 사람으로 비치고 싶지 않을 것이기 때문이다(참고: 부시는 처음에 이라크 전쟁에 동의했다가 나중에 반대하는 민주당 대통령 후보 존 케리를 두고 이리저리 말을 바꾸는 사람이라고 비난했으며, 이라크전 철수를 주장하는 사람에 대해서는 무책임하게 도망하는 사람이라고 비난했다).



넷째, 단순한 메시지를 끊임없이 반복하라. 리더는 기업문화를 창출하거나 변화시키기 위해 '지루할 정도로 한결 같아야 한다.' 부시 대통령은 이라크 전쟁의 정당성을 9.11테러에서 확보하려 했다. 나중에 이라크와 쌍둥이 빌딩 공격 사이에 아무런 확정적 증거가 발견되지 않았음에도 부시는 동일 메시지를 계속 반복했다. 그 영향으로 여론조사에서 50% 이상의 국민이 이라크가 9.11 사태 배후라고 믿고 있다. 사람들은 반복되는 메시지를 믿는 경향이 있다. 그리고 메시지는 기억하기 쉽고 단순해야 한다. 이 사례에서 얻을 수 있는 교훈은 명확하다. 리더십은 결국 상당 부분 효과적인 커뮤니케이션의 문제라는 것이다.



변명은 이제 그만

전 세계 많은 사람들이 회사 경쟁력을 향상시키는 직원 관리법이나 우수한 실적을 창조하는 기업 문화를 배우기 위해 스탠퍼드 경영대학원의 프로그램에 참가한다. 그런데 프로그램 후 그들의 반응은 어떤가? "교수님 말씀은 잘 알겠습니다. 문제는 그렇게 하기가 불가능하다는 것입니다. 우리도 그런 변화를 일궈낼 수 있는 시간과 자원이 넉넉했으면 좋겠어요." 마치 고위 경영진에 합류하는 것은 모두가 중요하게 생각하지만, 실제로 그것을 실천하기가 불가능하다고 변명하는 능력이 가장 중요한 것처럼 보인다.



캘리포니아 주립대학 유방암 센터의 사례를 보자. 1997년 로라 에서만이 이곳의 책임자로 부임했다. 그녀는 조직을 어떻게 운영하겠다는 비전이 있었다. 환자가 아침에 병원에 와서 검사를 받은 뒤 유방 엑스선 검사와 조직 검사까지 마친 다음 진단과 치료 계획을 가지고 병원 문을 나설 수 있도록 하는 것이었다. 새로운 조치는 환자를 위해서나 의료의 질 향상을 위해서나 필요한 조치였지만 방해 요인이 너무 컸다. 방사선과, 외과, 제약과 등 각 진료과들이 독립된 부서와 별개 예산으로 운영되고 있었기 때문이다. 서로 다른 과 의사들을 한 곳에 배치하면 협진이 한결 수월하겠지만, 거대한 관료 조직은 예산과 채용의 엄격한 규정 때문에 어떠한 변화라도 이루어 내기가 어려웠다. 그러나 로라 에서만은 굴복하지 않았다. 그녀는 변명을 받아들이지 않고 끈기와 정치적 수완을 발휘하여 국민들의 관심을 집중시킬 정도로 성공적인 유방암 센터를 만들어 냈다.



리더는 조직 생활에서 발견되는 변명들을 어떻게 극복하고 앞으로 나아갈 수 있을까? 가장 중요한 첫째 원칙은 꼭 필요하고 해야 하는 일이라면 불가능하다는 이유를 받아들이지 않는 것이다. 둘째 원칙은 불가능해 보이는 난관을 극복하는 데 필요한 노력을 북돋울 수 있도록 비전을 제시하는 것이다. 로라 에서만에게 비전이란 환자를 중심에 놓는 것이었다.



똑같은 관행을 되풀이하면서도 결과가 다르게 나올 것이라고 기대하는 것은 미친 짓이다. 많은 조직들은 변화해야 한다는 것을 알고 있을 뿐 아니라 왜 변해야 하는지 어떤 방향으로 어떻게 변화해야 하는지도 잘 알고 있다. 그러나 그에 못지않게 왜 변화를 실질적으로 이룰 수 없는가에 대한 온갖 변