넥스트 컴퍼니

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허병민 지음

거름 / 2008년 11월 / 223쪽 / 13,000원



지식(知識) 경영인가, 지식(知息) 경영인가



지식 경영이란 조직 구성원 개개인의 지식이나 노하우를 체계적으로 발굴하여 조직 내 보편적인 지식으로 공유함으로써, 조직 전체의 문제해결 능력을 비약적으로 향상시키는 경영 방식을 말한다. "지식 경영, 알고 보니 별 거 아니었네." 맞는 말이다. 당신 회사가 이러한 시스템을 구축해 놓은 지 꽤 됐을 것이다. 하지만 냉정하게 따져 보자. 당신 회사는 내부 구성원의 지식을 활용하여 어떠한 성과를 냈는가? 전사적인 문제해결을 능력을 키우거나 문제해결 활동을 지원하기 위해 조치를 취해본 적은?

당신을 탓할 문제는 아니다. 우리 모두 지식 경영에 대한 기준과 정의를 확립하기도 전에 얼떨결에 이 광풍과도 같은 유행을 받아들였으니 말이다. 그 결과 모양새만 그럴 듯한 지식 경영이라는 타이틀 하에, 부지불식간에 사내 구성원들을 전원 정보 수집광으로 만들어 놓았다. 죽도록 힘들게 끌어 모은 정보들은 각종 서류철과 인트라넷 게시판에 쌓이고 쌓여 썩고 있는 중이다. 이유도 모른 채 모은 정보가 어떤 의미가 있는가?



이제 지식 축적, 확장 작업에 대한 의미와 가이드라인을 확립하자. 어떤 의도로 지식을 축적하는지, 그것이 반드시 필요한 것인지, 필요하다면 어떤 방식으로 이용할지 등 다양한 관점의 문제에 대한 공감대를 마련하라. 그리고 이 과정에서 불필요하다고 생각되는 지식은 과감히 버려라. 지식을 모으기만 해서 생산성이나 혁신, 창조적 발견 등의 시너지 효과 등이 튀어나오지 않는다는 사실을 명심했으면 한다. 지식을 쌓는 목적, 이유, 취지를 명확히 하여 직원들을 쓸데없는 지식 벽(癖)으로부터 해방시켜라. 지식의 존재 이유는 결코 공유가 아니다.



누구를 위한 독서 경영인가



책을 통해 직원들 간 공감대 형성과 정보 공유, 나아가 자기계발 기회를 얻게 한다는 1석 3조 효과를 노리는 독서 경영. 하지만 원래 의도대로 모두가 그 효과를 누리고 있을까? 독서는 자기계발을 위한 하나의 방법이다. 자기계발이 목표이지 독서 자체가 목표가 아니라는 뜻이다. 독서가 기업의 경영 방식이 되면 안 되는 이유가 여기에 있다. 이런 사실을 무시한 채 독서 경영을 도입한다면 그것은 오로지 기업을 위한 것이 된다. 외부에 내세우기 위한 전시 경영이 되는 셈이다.



독서 경영은 쉽게 말해 '독서 문화를 조성'하는 데 그 취지와 뜻이 있다. 독서 자체가 개인의 창의성을 늘리는 하나의 자기계발 방식이기에, 그것을 좋아하게 만드는 것 자체가 이미 하나의 결과이기 때문이다. 독서 경영의 의미를 이렇게 정의하면 기업이 할 일은 자명하다. 책을 멀리해 온 사람들을 위한 기본 인프라를 구축하면 된다. 사내이든 사외이든 도서관을 마련해주고, 분야에 관계없이 모든 도서에 대해 전액 지원을 해주고, 책을 읽은 후 그것에 대해 의견을 교환하고 토론하고 싶어하는 직원들에게 동호회나 온라인을 통해 전폭적인 지원을 제공하면 된다. 외부에 멋있게 보이기 위한 쇼가 아니라면 직원들에게 책 읽기를 강요하지 말라. 그들로 하여금 자발적으로 책을 선호하게 만들면 독서 경영은 이미 성공한 것이다.

바보(fool)가 이긴다



나는 정주영 전 현대그룹 회장의 도전정신을 좋아한다. 그의 유명한 "해봤어?" 발언은 스스로를 하나의 아이콘이자 브랜드로 만드는 데 결정적인 역할을 했다. '해봤어'는 그야말로 막무가내로 밀고 나가는 탱크주의를 지향한다. 직접 해보기 전엔 무슨 일이 있어도 절대 포기하지 말라는 뜻이다. 그 주제의식은 속된 말로 꽤나 무식하게 다가온다. 과정이나 결과가 어떻든 간에 무조건 해봐야 한다는 것인데, 아무런 준비, 전략, 고민도 필요 없다는 것처럼 느껴지기 때문이다.



하지만 역으로 생각해보면 해보려는 자세를 갖춰야 어떠한 전략이나 전술을 세우는 준비도 할 수 있는 것 아닌가. '해봤어'의 진정한 의미는 여기 있다. 이것은 우리의 머리를 텅 비우게 한다. 계속 시도하고 도전하기 위해서는 아무것도 몰라야 하기 때문이다. 기존의 고정관념과 원리원칙에 얽매이다 보면 결코 새로운 것들을 해볼 엄두를 못 낸다. 직원들로부터 혁신과 개선, 아이디어를 끌어내고자 한다면 이거 해라, 저거 해라 닦달할 것 없다. 그저 어떻게 해야 그들의 머리를 깔끔하게 비울 수 있을지를 생각하라.



직원들을 기존의 제도와 시스템, 정보의 덫으로부터 조금씩 풀어주길 바란다. 회사를 운영하는 데 있어 이것들은 없어서는 안 될 핵심 요소들이지만, 직원들이 이것에 얽매이게 되면 그만큼 새로운 것에 관한 한 장님이 될 수밖에 없다. 쉬어가는 여유의 지혜를 발휘하라. 앞으로 나아가기 위해서는 한 걸음 물러서서 숨을 돌려야 한다. 비움의 미학을 실천하라. 직원들이 머리를 중간 중간 지속적으로 비워주어 최상의 두뇌 컨디션을 유지할 수 있도록 독려하라. 이것은 비단 업무 생산성과 집중력, 창의력에만 관련된 문제가 아니다. 이것은 조직의 사기, 나아가 지속가능성과 직결된 중대한 문제다.

데스크톱을 부숴버려라



사무실 안에 널려있는 물건들을 살펴보라. 직원들이 한 곳에 계속 머물 수밖에 없을 정도로 갖출 것은 다 갖춰놓고 있지 않는가. 그중에서도 정착민이라는 굴레에서 벗어나지 못하게 만드는 것이 정착민 필수품 1호 데스크톱이다. 곰곰이 생각해보면 데스크톱이 사라지게 될 경우 사무실 안에 비치되어 있는 것들의 의미와 비중이 지금과는 완전히 달라진다는 것을 알 수 있다. 나아가 사무실이라는 공간 자체의 의미도 달라진다.



이제 직원들로 하여금 유목민의 삶을 누리도록 하라. 이동성과 휴대성이 전무한 데스크톱에서 해방시키고, 대신 노트북을 지급하라. 정해진 자리에서만 일하면 그만큼 생각의 틀이나 시각 또한 제한되고 한정될 수밖에 없다는 사실을 인식하라. 사무실 안에만 처박혀 있는데 어떻게 색다른 것을 구상하고 발견해낼 수 있겠는가. 직원들을 전원 무선 랜이 장착된 노트북으로 무장시켜 세상과 조우하게 하라. 영업이나 마케팅은 물론 인사, 홍보, 디자인 등 직종 불문하고 관련 담당자들로 하여금 사내외를 누비면서 다양한 뉴스를 습득하게 하라.



자유로운 업무 활동 영역이라는 대전제를 깐 채, 데스크톱 문화를 지양하고 노트북을 토대로 사무실 없는, 오프라인에서의 온라인 시스템을 지향하라. 기업의 미래 성장 동력으로 요즘 뜨고 있는 연계개발(connect & develop)전략도 결국 외부의 지식을 흡수하여 내부화한다는 점에서 의식의 출발점은 이와 같다. 직원들로 하여금 언제 어디서든 접속 가능한 노트북을 항상 휴대하고 끊임없이 세상과 접속하고 네트워킹을 강화하는 등 업무에 대해 유연한 마인드를 갖도록 하라.

윈-윈 해법 1호, 플렉시블 타임제



현재 몇몇 회사에서 유행하고 있는 플렉시블 타임제. 출퇴근 시간을 유연하게 운영하자는 취지의 제도다. 숨통 트이는 이야기인가? 숨통만 트이는 것이 아니라 생활에 활력 또한 제공한다. 아침형 인간이 대한민국을 강타한 지 5년이 지났지만 그 강압적 유행은 사실상 지속되고 있다. 이러한 상황에서 플렉시블 타임제는 아침잠이 많은 사람들, 라이프사이클이 소위 모범생들과는 완전히 다른 사람에게 실낱같은 희망이다.



"8시간 근로시간 원칙을 지켜야 하는가?" 맞다. 법적으로 정해진 근로시간이기 때문이다. 하지만 반대의 경우는? 8시간보다 적게 근무하면 안 되는가? 최소한 주당 근무시간을 정했다면 그 안에서 플렉시블하게 그때그때 적용할 수 없을까? 이는 놀고먹자는 질문이 아니다. 어떻게 하면 최소의 시간을 들여 최대 효과를 거둘 수 있을지 고민해 보자는 얘기다. 회사와 직원 모두에게 윈-윈이 될 수 있도록 말이다. 회사에 이익을 가져오는 것은 업무의 질이지 업무량이 아니다. 일하는 시간이 길면 길수록 사람은 어떻게 하면 시간을 최적으로 사용할지를 고민하게 된다. 이 과정에서 스스로 해결이 안 되는 몫의 시간이 주로 노는 데 사용되는 것이다.



플렉시블 타임제의 기본 방향은 업종과 직종에 따라 출퇴근 시간을 유연하게 운영하는 것이다. 하지만 무엇보다 직원의 특성을 고려해 출퇴근 시간을 보장하는 것이 제도의 진정한 의미다. 8시간 원칙을 고수하고 싶다면 출근해서 업무 시간의 반 이상을 인터넷 서핑에 사용하는 직원을 떠올려 보길 바란다. 9시 출근 원칙을 고수하고 싶다면 새벽에 초롱초롱한 눈으로 자신이 하고 싶은 일들을 하고 있을 직원을 생각해보길 바란다.



Design or Resign



사무실은 사무실다워야 한다는 것이 무슨 얘기인가. '사무에 필요한 최소한 시설과 물품을 효율적으로 적재적소에 갖춰놓은 것'을 가리킨다. 하지만 업무만 제대로 이루어질 수 있다면 사무실은 사무실다워야 할 필요가 없다. 아니 노골적으로 말해 사무실다워서는 안 된다. 사무실의 전반적인 디자인을 바꾼다는 것은 직원들이 편안하고 즐거운 마음으로 일에 집중할 수 있도록 부드럽고 유연한 분위기를 만들어 준다는 뜻이며, 그들의 사기를 북돋워준다는 뜻이다.



회사 실적과 아무 관련이 없는 디자인에 왜 굳이 신경을 써야 할까. 사실 디자인을 바꾼다고 해서 당장 수익이 늘어나는 것은 아니다. 하지만 수익을 발생시키는 것이 엄연히 직원이라는 점을 명심하길 바란다. 일이 그야말로 일처럼 딱딱하게 여겨질 때 자신의 시간과 노력을 거기에 다 투자하고 싶은 직원이 과연 몇이나 될까. 일에 정말 미친 직원이 아니고서야 그러고 싶은 사람은 한 명도 없을 것이다. 그럼 어떻게 해야 하는가. 일 자체의 본질이 변할 수 없다면 일의 주변에 변화를 주면 된다.

사무실 디자인을 업그레이드 시켜라. 디자이너를 따로 고용할 필요는 없다. 그저 직원들이 원하는 디자인 방향을 수렴해 사무실의 전체 레이아웃을 바꾸면 된다. 우리 모두는 즐겁기 위해 일을 한다. 그리고 기왕 일을 할 바에야 누구나 즐겁게 하고 싶어한다. 즐거움이 없는 곳에 일이란 있을 수 없다. 이러한 일과 즐거움을 이어주고 지탱시켜 주는 것 중 하나가 바로 사무실 환경, 즉 디자인이다.

보고서의 목적은 보고다

예전에 1 page proposal(한 페이지 이내로 보고서를 작성하는 방식)이 유행했던 적이 있다. 그런데 지금은 이것이 회사마다 제대로 시행되고 있는지 의심이 갈 정도로 어느새 얘기가 쏙 들어갔다. 아마 대부분의 회사가 원래의 방식으로 돌아갔을 거라 본다. '내용이 충실해야 한다'는 명목 하에 직원들에게 보고서의 양에 대한 암묵적인 압박을 주고 있지 않을까 싶다. 양에 대한 부담만 준다면 그나마 다행이다. 내용에 따라오는 형식에 대해서는 훨씬 많은 시간과 노력을 들인다.



보고서는 내용의 질이 전부다. 당신은 보고서에 담겨 있는 취지와 의도 등의 알맹이를 캐내려는 것이지 그것이 얼마나 보기 쉽고 깔끔하게 구성되어 있는지 확인하려는 것이 아니다. 당신이 글자 크기에 주의를 기울이면 아랫사람은 글씨체, 색상, 디자인에 이르기까지 일일이 주의를 기울이게 된다는 사실을 기억하라. 보고서는 핵심만 제대로 전달하면 만사 오케이다.



여기까지는 모두 공감하는 얘기일 것이다. 이제부터 본론이다. 지금 이 순간부터 보고서를 없애라. 반드시 일정 기간 보관해둬야 하는 중요한 내용의 보고서를 제외하고는 전부 메모나 쪽지, 구두 보고로 대신하라. 우리가 정말 중요하게 여겨야 할 것은 커뮤니케이션 그 자체다. 필자 또한 회사를 다니면서 보고서를 작성하는 데 많은 시간을 할애했다. 몇 마디 말이면 끝나는 것을, 어떻게 하면 좀더 폼 나게 보일 수 있을지 연구하느라 시간을 다 보냈다. 지금 와서 생각해보면 이것이 얼마나 쓸데없는 행동이었는지 후회가 된다. 나를 위해서도 회사를 위해서도 말이다.



보고서의 핵심은 보고(報告)지 서(書)가 아니다. 당신이 직원들에게 요구해야 하는 것은 멋진 리포트가 아니라 전달력과 설득력이 갖춰진, 핵심만 요약된 짧은 글이다. 보고의 형식에 얽매일 시간에 보고의 내용에 집중하라. 보고의 목적에 충실하면 우선 직원들의 정신적 부담을 경감시킬 수 있고 시간을 절약해 줄 수 있다. 또한 종이를 절약하게 됨으로써 공간 재활용이 가능해져 사무실 환경도 개선된다. 고유가 시대에 충분히 매력적인 제안 아닌가?



망하는 시나리오를 공모하라



경제 상황이 심각하다고 한숨지을 것 없다. 직원들에게 혁신적인 아이디어를 발굴하라고 강요할 것도 없다. 대신 "어떻게 하면 우리 회사가 당장 내일 망할까?"에 대해 고민하고 토론하라. 기존에 구축해 놓은 시스템에서 새로운 것을 끌어내려 하기보다는 그것을 무너뜨리기 위해 대책을 세우는 것이 오히려 더 쉽고 바람직하다. '창조적 파괴' 전략을 사용하여 사내에 도사리고 있는 각종 문제점을 환기시켜라. 회사의 경영 환경 및 운영 실적에 대해 실제로 당신이 얼마나 무지했는지 깨닫게 될 것이다.

회사 내부 사정을 샅샅이 다 알고 있다고 확신하지 말라. 자신감은 좋지만 소위 '이기는 시나리오'에 빠져 스스로의 발목을 잡지 마라. 지금까지 잘해왔든 못해왔든, 허점과 약점은 언제나 있기 마련이다. 당신이 해야 할 일은 이것들이 보이는 지점을 집요하게 공략하여 깊이 파고드는 것이다. 사실 직원들은 이미 회사의 단점과 약점을 다 인식하고 있다. 단지 그것을 드러내지 않을 뿐이다. 괜히 건드려서 알렸다가는 개인적으로 목숨을 부지하기가 어렵지 않겠는가.



백날 '위기의식을 가져라', '긴장을 풀지 마라' 등의 하나마나한 구호들을 강조한들 직원들은 눈 하나 깜빡하지 않는다는 사실을 잊지 마라. 그들로 하여금 회사의 약점을 공유하고 고민할 기회를 갖게 해, 거기서부터 차근차근 대안을 찾는 노력을 기울이도록 하라. 앞으로는 회사가 망하는 방법들을 찾아나서야 한다. 그리고 진정 아이디어를 구하고자 한다면 회사를 완전히 박살내 원점에서 다시 길을 모색해 보길 바란다.



직원 환원이 사회 환원이다



기업에게 '사회의 약자들을 둘러보고 그들에게 베풀라'고 하는 것은 번지수가 한참 잘못된 말이다. 기업은 정부가 아니다. 약자들의 상처를, 어두운 곳을 돌봐주고 보듬어주는 버팀목이 아니라는 얘기다. 기업에 사회 환원을 강요하는 것은 정부와 기업의 정의, 역할, 기능 등에 대해 완전히 잘못 알고 있는 자들이 저지르는 실수다. 포괄적인 관점에서 기업은 경영 활동을 통해 이미 경제라는 거대한 짐을 짊어지고 있고, 나름의 자체적인 방식과 전략을 통해 그것을 책임지고 있다. 나는 더 이상 사회 환원이라는 이기적인 논리에 의해 기업이 발목을 잡혀서는 안 된다고 생각한다.



이제 주변 눈치는 그만 보고 남에게 잘 보이기 위해 해온 어설픈 사회 환원 활동들을 당당히 다 접도록 하자. 착한 기업 콤플렉스에서 벗어나 기업의 본질에 부합하는 활동에 올인하라. 그럼에도 불구하고 반드시 사회 환원을 해야 한다면 직원들을 위한 환원 활동에 집중 투자하길 바란다. 이것은 직원들이 원활한 회사 생활을 하기 위해 필요한 모든 것을 맞춤식으로 갖춰주라는 얘기다.



영화 실미도에서 최재현 준위가 강조한 바와 같이 군인은 군인의 몫을 해내면 되고 나라는 나라의 몫을 해내면 된다. 회사가 직원들을 완벽하게 뒷받침하는 지원 체제를 갖추면 직원들은 분명 회사 생활에 전념하게 될 것이고, 이것은 회사의 질을 높여 결과적으로 고객 만족을 끌어낼 것이다. 사회 구성