6시그마 혁신을 혁신하라

6시그마 혁신을 혁신하라

LIG손해보험 6시그마연구회 지음

리드리드출판 / 2008년 9월 / 275쪽 / 12,000원

1. 6시그마의 이해



전통적 의미에서 6시그마 운동이란 제품 100만 개 당 3.4개의 불량품이 나오는 수준을 의미하는 것으로 완벽한 품질관리를 뜻하는 활동으로 알려져 있다. 그러나 최근 금융 및 서비스업의 많은 기업들이 6시그마를 도입하면서 이러한 품질관리 목적보다는 Business Process 최적화에 초점을 두고, 이를 통해 경영성과를 극대화하기 위한 경영혁신 수단으로 6시그마 활동을 전개하고 있다.



6시그마 활동이란 "① 기업내부 모든 프로세스와 업무에서 ② 경영 성과를 극대화하기 위해 ③ 문제를 발생시키는 근본 원인들을 찾아 ④ 이를 제거하기 위한 개선활동을 전개하고 ⑤ 지속적인 성과가 유지되도록 관리하는 활동"이라 정의할 수 있다. 이를 다시 각 활동 순서대로 구분한다면 Define, Measure, Analyze, Improve, Control 단계로 나누어질 수 있다. 이러한 DMAIC 프로세스는 기존 문제를 개선하고자 할 때 6시그마에서 가장 보편화된 방법으로 사용된다.



첫째, Define 단계. 프로젝트를 선정하고 개선기회와 기대효과를 점검함으로써 프로젝트 추진의 타당성을 검증하고, 이를 실행하기 위한 추진체계 및 추진 일정 계획을 수립하는 단계로서 주요 활동에 따라 총 3개의 스텝(프로젝트 선정 및 정의 실행 체계 구축 추진 계획 수립)으로 구성된다. 둘째, Measure 단계. 프로젝트를 가장 잘 대변할 수 있는 측정 가능한 지표인 CTQ(Y)(핵심품질특성: Critical-to-Quality)를 선정하여 현재 수준을 파악하고 이에 달성해야 할 도전적 목표를 설정하는 활동으로 구성되어 있다. 여기서 CTQ(Y)는 핵심품질특성을 나타내는 지표를 말하는 것으로 Project Y라고도 한다. Measure 단계는 CTQ(Y)의 정의, 현 수준 측정, 목표 설정의 3단계로 구성된다.

셋째, Analyze 단계. CTQ(Y)에 영향을 주는 여러 가지 잠정원인을 프로세스 분석을 통해 도출하고 잠정 원인들에 대한 가설 수립과 정성적 분석, 그래프 분석, 통계적 분석 등을 통해 근본 원인을 규명하는 활동으로 잠정 원인 선정, 잠정 원인 검증, 근본 원인 선정의 3단계로 구성되어 있다. 넷째, Improve 단계. 앞에서 선정한 근본 원인을 중심으로 프로세스 개선 대상에 대한 개선안을 도출하고 실무적으로 가장 적절한 최적안을 선정하여 실행하며 그에 대한 효과를 검증하는 활동으로 구성되어 있다. 개선 아이디어 도출, 개선안 선정, 최적 개선안 실행의 3단계로 구성된다. 다섯째, Control 단계. 앞의 단계에서 확인된 최선안의 개선결과가 잘 유지될 수 있도록 이를 표준화하고 이에 대한 관리계획을 수립하여 다른 유사 부문에서도 적용할 수 있고 전파될 수 있도록 공유한다. 표준화, 관리계획 수립, 성과공유 및 전파의 3단계로 구성된다.



2. 6시그마 프로젝트를 시작하기 전에…



프로젝트의 드라이버 - 리더

대부분의 기업에서 6시그마 프로젝트의 리더를 선정할 때 가장 우수한 인재를 선정한다고 하지만 실제 살펴보면 해당 업무의 담당자라는 이유로, 업무를 많이 안다는 이유로 프로젝트 리더를 선정하는 경우가 많을 것이다. 물론 이런 선정 방법이 잘못된 것은 아니지만 선정된 리더가 해당 분야 전문가임에도 평소 혁신활동에 대해 불만이 많은 사람이거나 해당 업무에 대한 고정관념 때문에 혁신을 해보겠다는 적극성이 부족한 사람이라면 문제를 해결할 수 있는 적임자인지를 다시 생각해 보아야 한다.



성실하고 열정적인 리더는 어떤 어려움이 있더라도 바쁜 업무시간을 쪼개어서 프로젝트를 수행하고 문제를 이슈화하면서 주변의 관심과 지원을 받으며 팀원들로부터 자발적으로 도움을 이끌어 낸다. 회사에서 Right People은 '성실하고 실행력이 강하며 전문 역량을 갖춘 인재, 강한 열정으로 목표에 도전해 탁월한 성과를 창출하는 인재'이다. 6시그마는 프로젝트 수행도 중요하지만 이런 Right People을 찾아내고 전사적인 관점을 지닌 혁신 리더를 육성하는 데 큰 의의가 있다고 하겠다.



외부 전문가들에게 배워라

외부 전문가들로부터 혁신을 배워야 하는 이유는 단순하다. 단순히 6시그마에 대한 문제 해결 기법에 대한 스킬과 툴을 배우기 위해서만은 아니다. 기업의 고질적인 내부의 문제를 객관적으로 파악하고 이에 대한 대안으로 혁신방향과 전략을 수립하는 데 많은 도움을 받을 수 있다는 점 때문이다.

우리 회사의 경우 2003년 의욕을 가지고 혁신 프로그램을 도입했다. 하지만 현장 분위기는 "또 혁신이야?" 등의 냉소적 분위기가 팽배했다. 이에 회사에서 가장 먼저 시작한 일이 외부 컨설팅 업체를 통해 내부 문제점을 객관적 시각에서 정확히 진단한 것이었다. 이때 고객, 주주, 시장 관점에서 회사에 대해 내려진 냉혹한 평가 결과는 임직원들에게 적지 않은 충격이었지만 이를 통해 내부 혁신 필요성을 강하게 어필했고 체계적인 혁신 전략과 로드맵을 수립하는 계기가 되었다. 외부 전문가를 이용하는 방법으로는 컨설팅 업체 용역 의뢰, 타 기업체 6시그마 경력 직원 채용, 기타 각종 컨퍼런스 참석 및 연구회 활동을 통한 정보 교류 등으로 나눌 수 있다. 만일 6시그마 도입 초기나 도입을 고려한다면 전문 컨설팅을 우선 권장한다.



고유한 방법론을 개발하라

6시그마 방법론의 효용성에 대해 여러 가지 이야기가 많다. 어떤 이는 제조업과 서비스업은 서비스의 적용이 완전히 다르다고 주장하고 또 어떤 이는 뭐가 다르냐고 한다. 다 맞는 말이다. 분명히 제조업과 서비스업은 여러 가지 다른 점이 있다. 하지만 고객에게 가치를 제공하고 이를 통해 이윤을 창출하는 기업의 목적은 동일하다. 혁신활동도 마찬가지다. 현재의 프로세스가 최선은 아닐 것이라는 생각, 무언가 개선해야 할 것이 분명히 있다는 혁신활동의 목적을 잊지 않는다면 6시그마 DMAIC가 뭐 그리 중요하겠는가? 과제에 적당한 툴을 활용하고 자사에 적용할 수 있는 고유한 방법론을 유연하게 적용한다면 보다 진보적이고 빠른 경영혁신을 이루어 낼 것이다



3. 무엇을 할 것인가?(Define)



프로젝트 선정은 사업계획에서

6시그마 활동이 전사적 경영혁신 활동으로 진화해 오면서 전략과의 연계성이 강화되고 있다. 6시그마 프로젝트는 넓게는 회사의 비전, 전략과 반드시 연계되고 좁게는 부서, 개인의 업무 목표와 연계되어야 한다. 이를 위해 경영전략, 목표로부터 하위 전개를 통해 6시그마 프로젝트가 선정되는 데 주로 다음 방법론을 사용한다.



첫째, BSC 전개. BSC는 재무, 고객, 내부 프로세스, 학습 및 성장 관점의 4가지 균형적 시각으로 전사적 성과개선을 도모하는 전략적 도구이다. BSC 전개를 통한 6시그마 프로젝트 선정방법은 사업계획 수립 시 BSC상의 전략 목표를 달성하기 위해 추진과제 중 핵심과제를 6시그마 프로젝트로 선정하는 방법이다. 둘째, Big Y-little y 전개. 이것은 중장기 전략과 KPI로부터 Big Y를 선정하고 little y 전개를 통해 Big Y 목표달성을 위한 6시그마 프로젝트를 선정하는 방법이다. 셋째, CTQ Tree 전개. 관심지표에 대한 현상분석을 통해 문제 영역을 확인하고, 문제를 개선하기 위해 CTQ Tree를 구축한 후, 내?외부 Best 수준과 비교분석을 실시하여 프로젝트를 선정하는 방법이다. 넷째, COPQ(Cost of Poor Quality) 전개. 저품질 비용분석을 통하여 정성적 요인과 정량적 요인을 재무적 수치로 표현하고, 경영성과 제고 요인을 비용과 기회비용 측면에서 찾아내 프로젝트를 선정하는 방법이다.



가치와 목적을 분명히 하라

프로젝트의 목적이 불분명하여 실패한 사례는 시스템 개발이나 구축과 관련된 프로젝트에서 종종 볼 수 있다. 프로젝트의 목적을 분명히 하기 위해서는 최종적으로 제공되는 결과물이 고객 니즈를 얼마나 충족시킬 수 있느냐를 따져봐야 한다. 프로젝트 리더들은 Define 단계에서 Customer 및 Output 에 대한 분명한 정의와 함께 프로젝트가 최종 종료되는 시점까지 이 프로젝트가 누구를 위한 것이고, 무엇을 제공해 줄 것인가를 항상 스스로에게 되뇌어야 한다.



프로젝트의 가치를 제고한다는 것은 프로젝트의 결과가 궁극적으로 회사의 중요한 전략 달성에 기여할 수 있어야 함을 의미한다. 중요한 전략에 관한 내용은 회사 사업계획 혹은 BSC 상에서 찾아볼 수 있으며, 전략 달성에 대한 기여도를 높이기 위해서는 KPI(Key Performance Index)와 직접적인 인과 관계에 있는 CTQ(Y)를 발굴해야만 프로젝트의 가치가 높아진다. 만약 현재 본인이 추진하고 있는 프로젝트가 전략적 연계가 부족하거나 회사에 기여할 가치를 찾기 어렵다면, 결국 회사 입장에서는 많은 인력과 비용을 감수하면서 장기적으로 6시그마를 운영할 이유가 없을 것이다.



Big Y 현상분석을 통해 개선기회를 찾아라

현상분석 방법은 Big Y-little y 전개방법을 이용할 수 있는데, Big Y와 관련된 주요 지표들을 데이터에 근거하여 세분화하여 프로젝트의 개선기회를 도출하는 것이다. Big Y 현상분석은 Big Y 파악, 추세 및 시사점 분석, little y로의 세분화, 그리고 개선기회 도출 등을 순서에 따라 전개할 수 있다. 먼저 Big Y 파악은 해당 부문 사업계획에서 KPI와 깊은 연관을 지닌 지표들로서 주로 매출, 생산성, 비용, 운용수익 등을 예로 들 수 있다. 추세 및 시사점 분석은 우리 회사, 경쟁사, 시장관점에서 과거 3~5개 년 간의 추세를 분석하면서 주요 시사점을 도출하도록 한다. 이러한 시사점에 근거하여 Big Y를 little y로 다시 세분화하면서 이 가운데 가장 취약한 분야를 구체화함으로써 프로젝트가 궁극적으로 개선해야 할 방향과 기회를 선정하도록 한다.



4. 무엇을 측정하고 얼마만큼 달성해야 하나?(Measure)



배가 산으로 간다

왜 측정지표를 선정해야 하는가? 이것은 우리가 제공하는 상품과 서비스의 품질 수준을 계량화하기 위해서이며, 측정할 수 있어야 목표도 세우고 개선방향도 설정할 수 있기 때문이다. 따라서 6시그마에서의 CTQ(Y)(혹은 Project Y)와 같은 측정지표는 반드시 측정될 수 있는 지표로 선정되어야 하며, 동시에 해당 프로젝트의 최종성과를 대표적으로 보여줄 수 있는 지표가 선정되어야만 한다.

'보험 계약 심사 프로세스 개선을 통한 현장 매출 증대'라는 프로젝트가 있다고 하자. 6시그마에서 CTQ(Y)를 선정할 때 가장 일반적인 형태인 VOC(고객요구사항 voice of customer), KCI(고객 요구사항 중 주요 쟁점 이슈 key customer issue), CCR(정량화된 고객의 요구조건 critical to customer requirement) 단계를 통해 '교육 시간 이수, 출장 상담 서비스 건수'를 CTQ(Y)로 선정하였다. 하지만 선정된 CTQ(Y)가 뭔가 석연치 않은 느낌을 준다. '프로세스 개선을 통한 현장 매출 증대'라고 했으면, 분명 프로젝트 결과가 현장 매출에 기여해야 하는데, 교육 이수 시간이 늘거나 상담 서비스 건수가 많아진다고 과연 매출 증대에 크게 기여할 것인지 의심스럽기 때문이다.



만약 CTQ(Y)를 다시 선정하라 한다면 '심사피드백 사이클 타임'으로 하는 것이 바람직하다. 즉 상품, 심사단위, 담당자별로 세분하여 리드타임(Lead Time) 감소에 목표를 두게 된다면 현장 영업인에게는 심사 완료 전까지의 불필요한 대기 시간을 감소시켜 줌으로써 영업 활동에 투입할 수 있는 시간을 상대적으로 늘려줄 수 있을 것이다. CTQ(Y)를 선정하는 대표적인 방법으로는 VOC를 통한 CTQ(Y) 선정, CTQ Tree 전개, 프로세스 맵 전개 등이 있으며, 그 밖에 BSC, 사업계획, 중장기 전략 등에서 KPI를 검토하여 선정하는 방법이 있다.



CTQ(Y) 운영정의는 고객 관점에서 기술하라. 그리고 단순화하라

고객의 보험사고 보상 요청에 따른 '현장 출동시간'을 CTQ(Y)로 선정하고 최적의 운영정의를 기술하라고 하면 상당수가 "상담원이 접수내용을 전산 화면에 입력을 완료한 시각부터 출동직원이 현장에 도착한 시간"이라고 답한다. 그러나 고객에게 물어본다면 당연히 "고객이 사고 접수를 위해 최초로 전화 버튼을 누른 시각부터 출동직원이 현장에 도착한 시간"이라고 답할 것이다.



여러분도 카드 혹은 전자 제품에 이상이 생겨 해당 회사의 콜센터에 전화해 본 적이 있을 것이다. 이때 담당 직원과 상담을 받고 싶은데 연결은 되지 않고 자동음성만 되풀이 되고 있어 짜증이 난 경험을 가지고 있을 것이다. 따라서 CTQ(Y) 지표 선정과 운영정의는 고객의 요구사항이나 기대사항이 제대로 반영된 고객의 관점에서 기술해야만 실질적으로 고객 서비스 수준의 향상을 기대할 수 있다. 다음으로 CTQ(Y) 운영정의는 단순하고 명료해야 한다. 지나치게 많은 요구조건들을 CTQ(Y)에 포함시키면 문제의 핵심에 접근하기가 어려워지게 된다.



Garbage in, Garbage out

GIGO(Garbage In Garbage Out)이란 "쓰레기를 넣으면 쓰레기가 나온다."는 뜻인데, 컴퓨터에 불완전한 데이터를 입력하면 불완전한 답이 나올 수밖에 없다는 말로 사용된다. 이 단어가 6시그마 교육에 자주 언급되는 이유는 6시그마 문제해결 방법론이 데이터 중심적이지만, 잘못된 데이터 분석으로 인해 잘못된 판단을 할 수 있다는 점을 강조하기 위해서다. 특히 금융 분야의 6시그마 프로젝트는 제조 분야처럼 직접적인 측정을 통해 데이터를 수집하기보다는 database에 있는 방대한 양의 데이터 중 일부를 SQL(Structured Query Language) 명령어 등을 사용하여 수집하는 경우가 빈번하기 때문에 GIGO의 가능성이 더욱 높다.



예를 들어 프로젝트를 진행하다 보면 흔히 반올림하여도 아무런 문제가 없을 것으로 생각해 습관적으로 데이터를 반올림 처리하여 측정하거나 기록하는 경우가 종종 있다. 이런 경우 데이터의 원래 속성을 잃게 되어 이후의 분석에 많은 문제가 발생할 수 있다. 6시그마 문제해결 방법론은 데이터 중심적이고 사실에 입각한 의사결정을 추구한다. 하지만 앞서 언급한 것처럼 불완전한 데이터로 분석이 이루어진다면 잘못된 판단을 내릴 수 있기 때문에 프로젝트를 수행하는 사람은 데이터를 올바르게 이해하고 분석할 수 있도록 부단히 노력해야 한다.



5. 진짜 문제가 맞나?(Analyze)



답은 현장에 있다

예전에 어떤 프로젝트를 진행하다가 프로세스 분석이 필요하여 해당 리더에게 Process Map을 상세히 그려볼 것을 권했고, 며칠 후 작성된 Process Map을 검증하기 위해 이를 현장 실무자에게 보내어 맞는지를 문의하였다. 그러자 Process Map처럼 업무를 수행하기 어렵다는 대답이 돌아왔다. 사유를 알아본 결과 프로젝트 추진 팀원들은 Process Map을 회의실에 모여 앉아 전화를 해 보면서 작성하거나 자신들의 경험과 지식만을 믿고 작성했던 것이다. 이들은 Process Map을 그리는 가장 기본적인