SCORE! 함께 가는 비즈니스의 길

SCORE! 함께 가는 비즈니스의 길

토머스 T. 스톨캠프 지음

럭스미디어 / 2006년 11월 / 219쪽 / 13,500원

1. 틀을 깨라



1990년 미국 자동차 업계 빅 3는 심각한 수요 감소와 이윤하락의 어려움에 봉착해 있었다. 포드는 위기 타개를 위해 모든 공급업체에 부품 가격 인하를 강요했다. 크라이슬러 재정 팀은 경영진에 즉각 같은 조치를 취할 것을 건의했다. 당시 크라이슬러 부사장으로 물품 조달을 총괄하고 있던 나는 포드의 조치가 단기적으로는 효과적일지 몰라도 어려운 상황에 직면한 공급업자들과 더 큰 마찰을 빚을 것이라는 견해를 피력하였다. 다행히 사장인 루츠는 포드의 조치를 따라하지 않기로 결정하였다. 대신 우리는 크라이슬러가 10년 넘게 실시해온 상호협상과 성과 배분에 기초를 둔 독특한 시스템으로 대응했다. 확장기업(Extended Enterprise)이라고 알려진 이 시스템은 비용을 절감하면서 동시에 공급업자와의 관계를 개선하는 독특한 방식이었다.



1992년 GM은 스페인 출신 비용 전문가 J. 이그나시오 로페즈를 미국으로 데려왔다. 로페즈는 회사의 비용 구조에 강력한 영향력을 발휘했다. 공급업체가 즉각적인 가격 인하에 동의하지 않을 경우 그것으로 계약은 종료되었고, 더 낮은 가격을 제시하는 업체와 새로운 계약이 체결되었다. 업체들은 가격을 낮출 것인지, 비즈니스를 포기할 것인지에 대한 기로에 서게 되었다. 9개월 동안 로페즈는 GM의 구매방식을 잔인하면서도 임의적인 공격적 조치와 전략으로 바꾸어 놓았다.



반면 크라이슬러는 공급비용감소 운동(Supply Cost Reduction Effort)의 약자인 SCORE라는 측정 시스템을 사용하여 비용을 줄여왔다. 1992년 SCORE는 확장 기업이라는 공급경영 철학으로 통일되었다. 이 개념은 공급업자들과 판매업자들을 회사의 확장된 독립 기관으로 대우하는 것이다. 당사자들이 생산비용을 낮추는 데 집중할 수 있도록 가상의 팀을 만든다는 것이 아이디어의 핵심이었다. 크라이슬러는 비용 절감의 규모나 방법을 정해주지 않았다. 대신 공급업체들이 크라이슬러의 관점이 아니라 그들의 시각으로 비즈니스를 하는 과정에서 비용을 줄일 방법을 찾아내도록 했다. 이것은 빅 3가 항상 주도권을 잡고 있는 자동차 업계에서는 전례 없는 사례였다.



GM의 로페즈와 크라이슬러의 확장 기업, 이 두 시스템은 근본적인 차이를 갖고 있다. 로페즈의 접근법은 공급업체들 내부에 뿌리 깊은 반감을 불러일으켰다. 당시 조달되던 부품의 25%가 로페즈가 GM에 있었던 9개월 동안 새로운 공급업체로 변경되었다. 산업 분석가들은 그런 조치가 GM의 품질이 떨어진 가장 큰 이유라고 지적한다. 반면 크라이슬러의 확장 기업은 공급업체들이 현재 및 미래의 프로그램에 따라 정의된 목표를 향해 노력하도록 장려함으로써 연속성을 강조했다. 크라이슬러가 제시한 안정적이고 명확한 관계 덕분에 공급업자들은 미래에 더 많은 것을 투자하려 했고, 크라이슬러는 자본을 덜 들이고도 빠르게 새로운 모델을 도입할 수 있었다. 이는 다시 예측 가능성과 공정성에 기반을 둔 비즈니스 관계로 이어졌다.



2. 적대적 상거래의 문제점



포드와 GM이 보여준 행위는 적대적 상거래의 예이다. 적대적 상거래가 비즈니스 세계에서 일반화되고 있는 것은 그것이 신속한 결과를 가져오는 단기적 수단이기 때문이다. 지배기업은 중소기업의 경제적 어려움이나 그들의 요구가 가져올 장기적 영향에 대해서는 고려하지 않은 채 자신들의 요구사항 만을 강요한다. 적대적 상거래의 결과 상대 회사들은 장기적인 목표를 달성하는 데 악영향을 미치는 방어적 자세를 취하게 된다. 양측은 불신을 밑바탕에 깔고 있기 때문에 공동의 문제를 해결하기 위해 함께 노력하지 않을 뿐 아니라 자신의 이익을 보호하는 일에만 급급하게 된다.



적대적 상거래는 제조업계에만 국한된 것이 아니다. 세계 최대의 소매업체 월마트는 자체적으로 개발한 "매일 최저가" 정책으로 경쟁업체를 성공적으로 물리쳐왔다. 동사는 판매 시점 데이터를 공급업체 들에게 직접 알려주는데, 이는 재고를 줄이고 공급 네트워크 전체의 물자 흐름을 원활하게 해 준다. 그러나 비즈니스 언론은 월마트가 비용 절감을 위한 방편으로 공급업체들로 하여금 가격 인하를 통해 월마트에 귀속되게끔 압력을 행사하고 있다고 보도하고 있다. 이에 따라 수많은 공급업체들은 이기느냐, 지느냐, 남을 것이냐, 물러날 것이냐가 더욱 뚜렷해졌고, 과거보다 더욱 불확실한 새로운 경영 방식에 적응해야만 한다. 이 모든 것이 '어려운 경제 상황의 극복'이나 월마트의 '공격적 성장 전략의 지속'이라는 숭고한 목표 아래 행해지고 있다.



3. 적대적 거래의 종말



적대적 상거래가 야기하는 문제에는 네 가지가 있다. 첫째, 불신과 의혹. 비즈니스에서 신뢰 대신 불신과 의혹이 깊어지면 양측은 무슨 수를 써서라도 각자의 이익을 보호할 수 있는 방어기제를 작동하게 된다. 상대를 불신하는 회사들은 더 이상 함께 일하는 것을 포기하지는 않지만 상대 회사에 제시하는 견적에 반드시 과거에 경험한 위험 요소와 어려움에 빠졌던 상황을 반영하기 마련이다. 둘째, 커뮤니케이션 부족. 네트워크 각 단계 간에 주문과 선적 정보를 보내기 위해 컴퓨터를 사용하는 것은 생산성 향상에 거대한 진보를 가져왔다. 하지만 이런 의사소통 방식은 두 컴퓨터 사이에서 이루어지기 때문에 인간의 판단이나 분석이 개입되지 않는다. 또한 위계질서와 통제논리 때문에 일부 회사들은 다른 회사와 친밀해져 유익한 관계를 맺는 것조차 꺼리고 있다.



셋째, 공동계획의 부족. 독립과 통제를 추구하는 성향 때문에 많은 회사들은 공동으로 계획하는 것을 꺼리고, 판매상과 거래처에 새로운 프로젝트의 목적에 대해 알리지 않는다. 기밀 유지 측면도 있지만 대부분 공동 계획을 추진하지 않는 이유를 변명하기 위해 이 점을 이용한다. 그러면 상대 회사는 그 프로젝트에 신속히 반응하거나 자원을 할애할 준비를 미처 하지 못한다. 넷째, 완전한 통제 추구. 대부분의 회사들이 이상적이라고 생각하는 조직적 사고방식은 하나의 프로젝트나 운영을 완전히 통제하는 것이다. 하지만 통제의 방식과 정도가 지나치게 일방적이거나 임의적이고, 상대방이 받아들이기 힘들 정도로 불합리한 경우에는 문제가 발생한다. 이러한 네 가지 문제점들은 오늘날 대부분의 생산조직에서 실제로 일어나는 일들이다. 이런 문제점들은 경영진의 사고를 왜곡시키며 행동 방식에 부정적인 영향을 미친다. 또 회사를 운영하는 데 드는 숨은 비용을 증가시켜 낭비를 초래한다.



4. 어디에서 적대적 상거래가 발생하는가



적대적 상거래는 고의적이기보다는 회사의 재정 상태를 보호하기 위한 정책의 부수적 결과인 경우가 대부분이다. 적대적 전략이 공급업체와의 거래에만 국한되는 것은 아니다. 그런 전술은 판매상이나 직원 등 다른 관계자들을 상대하는 과정에서도 발생할 수 있다. 이는 심지어 비즈니스의 중심이 되는 고객에게까지 영향을 미친다. 의료 서비스 산업이 좋은 예이다. 병원들은 체납 진료비를 받아내기 위해 병원비를 내지 않는 환자들을 물리적으로 구속하는 등 매우 적대적인 방법을 사용한다.



1993년 1월 미국 중서부에 폭설이 내렸을 때 다른 항공사들은 항공기를 연착시켰지만 노스웨스트는 비행을 감행했다. 그 결과 수천 명의 승객들이 비행기 안에 갇힌 채 공항에 내리지 못했다. 일부 승객들은 활주로의 눈을 치우고 탑승 게이트가 준비될 때까지 11시간 이상 갇혀 있어야 했다. 노스웨스트는 폭설이 자연재해이고 자신들은 공항관리에 책임이 없다고 주장했다. 그러나 대중들은 동사의 무리한 비행계획을 맹렬히 비난했고, 결국 동사는 710만 달러의 배상금 지급 판결을 받았다. 이 경험은 회사의 정책이 실제 의도했던 것보다 더 부정적인 결과를 가져온 좋은 예이다.



자동차 산업은 고도의 수직적 통합을 바탕으로 엄격하고 강력한 문화를 갖고 있다. 이처럼 산업 내부에 권력이 집중되다 보면 경영진의 행위는 타락할 수 있고 그들은 쉽게 독재적인 방식으로 경제적 영향력을 행사한다. 명백히 이것은 현재 미국 자동차 경영진 전반에 만연해 있는 문제이다. 공급업자와 노조를 뛰어넘어 세계와 맞서는 그들의 태도는 자동차 판매상에 대한 태도에도 반영되어 있다. 1990년 포드는 서비스와 가격에 대한 통제를 강화하기 위해 독립적인 판매상을 실험적으로 인수함으로써 전체 판매상들을 긴장시켰다. 포드는 전미 판매상 네트워크가 반기를 들고 일어나자 비로소 그 조치를 중단했다. 이런 사례를 보면 통제력을 행사하려는 지나친 욕심 때문에 생긴 오만과 자만심이 회사가 생존하고 성장하기 위해 반드시 필요한 관계에 어떤 부정적인 영향을 미치는지 잘 알 수 있다.

5. 정보는 힘이다



군대는 패기를 바탕으로 운영될지 몰라도 비즈니스 세계는 정보를 기반으로 움직인다. 회사의 내외적인 일들에 대한 지식은 어느 경영자에게나 긴요하다. 하지만 우리가 가진 정보를 활용할 수 있는 방법과 그것을 보호하기 위해 취할 수 있는 조치의 한계점을 인식하는 것이 중요하다. 우리의 커뮤니케이션 능력은 크게 향상되었지만 수집된 정보로 할 수 있는 것은 여전히 전통적인 방식에 의지하고 있다. 경영 방식을 더욱 협력적인 방식으로 확대하고자 한다면 우리는 커뮤니케이션과 그것을 통해 얻는 정보를 이용하고 공유하는 법을 확대할 필요가 있다.



자동차 산업에서 판매는 한 달 단위로 보고된다. 하지만 제조 시스템은 실제 판매 데이터가 아니라 자동차 회사가 매주 보내는 제조계획을 중심으로 운영된다. 공급업자는 실제 판매 결과를 볼 수 있으나 흔히 공개적인 제조 계획은 판매 경향과 반대로 움직인다. 빅 3자동차 회사들은 공급업자들에게 공개된 것만 믿고 추측은 하지 말라고 경고한다. 이것은 판매가 호조를 보이고 재고가 쌓이지 않을 때에는 효과적이지만 수요가 감소하기 시작하면 딜레마가 시작된다. 수요 감소로 자동차 회사들이 생산을 줄이면 공급업자들은 원하지 않는 재고를 떠안게 되기 때문이다.



빅 3의 경영진은 공급업자들에게 자신을 믿고 수익성을 회복하는 어려운 과제를 해결하도록 도와달라고 부탁하고 있다. 문제는 여러 해 동안 사실을 걸러내고 정보의 흐름을 관리해 온 그들을 누구도 믿기 어려워졌다는 것이다. 공정한 관계를 위해서는 서로 정보를 공유해야 한다. 미래 계획이나 판매 예고, 또는 판매 계획과 같은 정보를 공유하여 각 당사자가 동일한 수준의 이해와 사실을 바탕으로 운영할 때 신뢰는 형성될 수 있다. 정보의 통제와 공유 정보의 부족은 적대적 상거래의 시스템의 가장 좋지 않은 결과이다 우리는 방어라는 낡은 모델을 던져버리고 협력하면서도 회사의 핵심을 이루는 데이터를 보존하는 방법을 찾아야 한다.



6. 협력적 접근 방식



오늘날 경제에 만연해 있는 적대적 전략을 대체할 만한 방안은 회사들이 서로 긴밀하게 협력하는 것이다. 제휴나 비용분담, 연합 벤처나 컨소시엄이나 모두 협력이라는 넓은 정의 안에 포함된다. 우리의 목적에 비추어 볼 때 협력은 독립적인 회사들 간의 긴밀하게 조직된 협동을 특징으로 하는 경영 관행을 말한다. 협력적 시스템의 주요 특징은 참여하는 당사자들이 각각 맡은 역할에 책임과 권한을 가지고 공동의 팀으로 일한다는 것이다.



성공적인 협력 프로젝트에는 전통적인 경영구조에서는 찾아볼 수 없는 다음과 같은 특성들이 있다. "① 파트너십과 공통된 이해 ② 목적과 보상의 공유 ③ 개방적이고 여과되지 않는 의사소통 ④ 역할과 책임에 대한 명확한 정의 ⑤ 책임 범위 내에서 필요한 결정을 내릴 수 있는 자유" 프로젝트의 효율적인 진행과 능률적인 분배를 위해 이러한 요소들은 진정한 협력관계에서 반드시 필요하다.



크라이슬러는 일본의 경쟁사를 연구하면서 당시 미국 자동차 산업에서 유행하던 적대적 시스템과는 다른 운영방식에 대한 통찰력을 얻게 되었다. 또한 미국 컴퓨터 산업에서 일어나고 있는 현상에 대해서도 조사했다. 델이나 인텔 같은 회사들은 기존 업체들과는 다른 제조방식을 적용했다. 그들은 주요 부품을 내부 생산하지 않고 공급업체들과 협력하여 훨씬 간단하고 신속한 공급 네트워크를 도입했다. 협력을 추구하는 우리의 아이디어는 크라이슬러와 공급업체들이 하나의 공동 운명체로 긴밀히 연결되어 있다는 사실을 인식하는 것이었다. 결국 우리는 조립 공장의 벽 너머로 사업을 확장한다는 인식아래 확장 기업(extended enterprise이)라는 협력적 경영 철학을 탄생시켰다.



우리의 목표는 단순히 공급업체에서 부품을 넘겨받는 것 이상의 통합적이고 공고한 시스템을 구축하는 것이었다. 그것은 우리와 긴밀한 협력 관계를 유지해야 하는 회사들과 의사소통 및 생산 계획, 그리고 연구 개념까지 공유하는 시스템이었다. 또한 이전의 가혹한 적대적 경쟁 체제 아래에서 간과되었던 우리가 하나의 공동 운명체라는 점을 강조하였다. 경쟁사인 GM과 Ford가 자신들의 오래된 사업방식을 고수하는 동안 우리는 규칙을 바꾸려고 노력했다. 그것은 위험한 시도였으나 그런 노력은 실효를 거두었을 뿐 아니라 회사에 새로운 활력을 불어넣었다.



7. 확장기업



1991년 도입된 스코어 프로그램은 공급업자들이 크라이슬러와 사업을 진행하는 과정에서 발생하는 비용을 줄이는 방안을 자발적으로 제안하도록 장려하는 것에 기반을 두고 있다. 디트로이트의 다른 자동차 회사들과 달리 크라이슬러는 공급업자들이 아이디어를 통해 절감한 비용을 모두 그들에게 넘겨달라고 요구하지 않았다. 우리는 공급업자들이 비용 절감의 일부를 자신들을 위해 보유하여 그들의 수익을 개선하고, 그들 자신을 위해 크라이슬러가 더 높은 수익을 올릴 수 있게 해달라고 설득했다. 이로 인하여 스코어는 자동차 업계 전반에 걸쳐 실제로 크라이슬러가 사업을 하기에 더 나은 곳이라는 소문이 퍼지면서 자생력을 갖게 되었다.



프로그램이 인기를 얻으면서 우리는 해마다 실질적이고 실천에 옮길 수 있는 승인된 비용 감소 아이디어에 대한 대가로 공급업자들이 크라이슬러와의 사업을 통해 얻은 수익의 3%를 되돌려준다는 목표를 수립할 수 있었다. 1996년에는 5%로 상승되었으며 그 수치는 프로그램의 균형 발전을 위해 계속 유지되었다. 우리는 공급업자와 내부 구매자가 이러한 목표에 도달하기 위해 함께 노력하는 과정을 추적했다. 그리고 모든 사람들이 그 과정을 볼 수 있도록 공급업자들의 상대적 순위를 보여주는 표가 공개되었다. 매달 금액이나 창의성 면에서 최고의 아이디어를 낸 공급업자는 사내 소식지와 회사 로비에 붙어 있는 포스터에 모델로 등장했다. 이런 대중적인 인식은 공급업자들의 경쟁 본능에 불을 당겼다.



또한 우리는 매 분기마다 공급업체 CEO에게 그 회사가 우리의 비용, 품질, 운송 목표를 기준으로 현재 어느 위치에 있는지 보여주는 보고서를 보냈다. 실제로 이 보고 시스템은 이제 모든 자동차 산업에서 자리를 잡았고 미국 비즈니스 전반에 걸쳐 하나의 기준이 되었다. 스코어 프로그램은 균형 잡힌 평가 방식을 만들지는 못했지만 확실히 그 사용과 수용의 확대에는 도움을 주었다.



스코어 프로그램은 확대 기업이라는 더 큰 프로그램의 근본 요소가 되었다. 이 개념은 우리 팀의 회원들을 부가가치 네트워크의 동등한 파트너로 생각한다는 뜻이었다. 이 시스템에서 공급업자 대부분이 궁극적으로 크라이슬러 제품을 사는 사람들을 위해 일하는 팀의 일원이 되었다. 확장 기업 프로그