권력의 경영

권력의 경영

제프리 페퍼 지음

지식노마드 / 2008년 9월 / 524쪽 / 32,000원

Part 1 조직과 권력



의사결정을 실행하는 힘

조직에서 혁신과 변화를 성취하지 못하게 하는, 즉 아이디어와 의사결정을 이행하지 못하게 하는 무능력은 오늘날 조직에서 광범위하게 나타나고 있는데, 그 원인은 조직에서의 정치적인 의지와 전문성을 무시하기 때문이다. 그러므로 조직의 발전은 정치적인 의지와 전문성을 발전시키는 것이 관건이다.

조직에서의 권력

우리 시대에는 조직에서 정치력을 꺼리는 풍조가 만연하고 있다. 그 전형적인 모습이 '뉴에이지' 사고방식이다. 뉴에이지 사고방식이란 한 개인을 사회나 조직을 형성하는 구성원으로 인식하지 않고, 오직 독립적으로 분리된 존재로만 생각하는 철저한 자기중심적 태도이다. 즉 개인의 능력을 극대화함으로써 조직에서의 정치적인 힘의 영향력을 배제하는 것이다. 이와 같은 경향은 기업들의 인사처리 업무 분야에서 두드러지게 나타나는 현상이다. 예를 들면, 기업들이 외부 용역업체를 통해 인사이동, 직원 보상, 채용, 교육 등 조직의 문제를 해결하도록 맡기는 경향이 만연하고 있다. 이와 같은 방법은 조직에서 권력과 영향력을 통해 제반 사안들을 처리하고자 하는 것이 아니라 개인주의적인 입장에서 일을 처리하겠다는 처사인 것이다. 권력과 영향력을 통해 일을 처리할 경우, 조직 내에서의 저항이라는 부담이 발생하기 때문에, 용역 회사라는 편법을 통해 조직의 업무를 처리하겠다는 것이다. 하지만 조직의 권력과 영향력을 다루는 이런 접근방식에는 한 가지 문제가 있다. 조직이 위기에 봉착할 경우나 조직이 처리해야 할 사안이 복잡해질 경우 권력과 영향력을 행사하면 쉽게 문제를 해결할 수 있는데도, 권력과 영향력을 배제함으로써 위기나 복잡한 사안에 대해 무기력하게 대처할 수밖에 없다는 것이며, 또 거기에 대처하도록 관리자들을 훈련시킬 기회를 놓쳐버리게 된다는 것이다.



워런 베니스와 버트 나누스는 '오늘날 조직들이 직면한 중대 문제 중 하나는 권력의 부재 때문에 당하는 무력감'이라고 지적한다. 베니스와 나누스는 '권력이 리더십의 핵심 개념이자 조직을 생산적이고 효율적으로 작동시키는 힘'이라고 언급한다. 즉 권력이 없는 리더십은 조직을 혼란스럽게 만들며, 조직에서 권력의 존재를 부인하면, 조직은 무기력하고 나약한 조직으로 전락할 수밖에 없다는 것이다.

목표를 관철하는 방법

조직에서 목표를 세우고 그 목표를 성취하는 것은 조직의 성공에 절대적이다. 그렇다면 목표를 관철하는 방법은 무엇인가? 먼저는 위계적 권위를 동원하는 것이다. 상층부에 있는 사람들은 채용, 해고, 평가, 보상뿐 아니라 자기 휘하에 있는 이들에 대해 지시 등을 행할 권력을 지닌다. 그러나 이 방법은 문제점을 안고 있다. 첫째, 시대에 매우 뒤처진 방법이라는 것이다. 교육수준의 상승, 의사결정 과정의 민주화, 참여 경영의 적극적인 반영이 이루어지고 있는 이 시대에, 상명하복식의 방법은 문제가 많다. 둘째, 업무 수행과 목표 성취 과정에서 사외(社外)의 사람들과 협동해야 하는 일이 발생할 때는 위계적 권위가 통하지 않는다. 셋째, 위계적 권위가 한 사람에게만 부여될 때, 리더십이 삐걱대기 시작한다면 그 조직은 심각한 난관을 맞을 수 있다.



목표를 관철하는 또 다른 방법은 조직 구성원들 전체가 공유할 수 있는 비전을 개발하고, 구성원들이 즐겁게 참여할 수 있는 조직 문화를 개발하는 것이다. 조직 구성원들이 공통된 목표를 갖고, 목표를 달성하는 방법이 일치되고, 구성원들의 소통을 돈독하게 하는 공통의 언어를 사용하게 된다면, 통제나 위계적 권위로 목표를 관철하는 일은 약화될 것이다. 그러나 이 경우에도 문제성은 존재한다. 첫째, 공유된 비전을 구축하는 데에는 적잖은 시간과 노력이 든다. 둘째, 강력한 기업 문화 안에서는 그 기업 문화가 배타성을 갖게 되어 새로운 아이디어가 뚫고 들어올 자리가 없기 때문에 결과적으로 기업 문화 발전이 어려워질 수 있다는 것이다. 목표를 관철하는 마지막 방법은 권력과 영향력의 사용이다. 권력과 영향력을 휘두르는 일은 위계적 권위와는 성질이 다르다. 위계적 권위는 한 사람(회장이나 사장)에게 집중되는 경우가 많지만, 권력과 영향력은 특별한 부서가 될 수도 있으며, 요직에 있는 중간 관리자가 될 수도 있다.



권력과 의존도 진단

조직에서 목표를 관철하는 데 성공하려면, 목표 관철에 관여하는 참여자들의 권력을 진단하여 서로 의존하고 연계할 수 있는 길을 만들어야 한다. 이를 위해서는 조직 내의 권력 분포를 제대로 측정해야 한다.



분파들의 권력 평가하기

조직 참여자의 권력을 측정하려면 다양한 권력 지표 또는 권력을 행사하는 여러 수단들을 활용하는 것이 중요하다. 곧 다수의 사례를 살펴보고 다양한 권력 지표를 통해 관찰하게 되면, 마케팅, 생산, 재무, 회계, 연구개발과 같은 단위 조직, 즉 분파들의 권력을 상당히 정확히 평가할 수 있게 된다. 이 분파들의 권력을 평가하는 것은 권력의 의존도를 진단할 수 있는 방안을 마련해줄 것이다.



·평판이라는 권력 지표: 평판으로 권력의 실체를 알아보는 방법이다. 그 분파에 대한 평판이 어떤가를 측정하는 것이다. 평판은 질문을 통해 확인된다.

·대표성이라는 권력 지표: 대표성이라는 권력 지표는 어떤 정치적 분파가 영향력 있는 이사회나 위원회의 구성원으로서 다른 집단에 비해 상대적으로 큰 대표성을 지니는지, 또는 핵심적인 경영관리 직위를 차지하고 있는지를 판단하는 것이다.

·결과 관찰로 권력 진단하기: 회사의 조치를 통해 이득을 보는 대상이 누구인가를 관찰하는 것이다. 의사결정이나 조치를 두고 다툼이 있을 때에 가장 이득을 보는 자가 권력을 쥐고 있을 것이다.·권력의 상징으로 권력 진단하기: 권력의 상징을 통해 권력을 진단하는 방법이다. 예를 들어서 물리적 공간은 금방 알아볼 수 있는 권력의 상징으로서, 권력이 높을수록 사용하는 사무실의 크기, 사무실 장식의 수준, 사무실이 위치한 건물의 층수 등이 달라질 것이다. 회장과 상무, 부장과 평직원의 사무실 환경이 같을 수는 없지 않는가.



의존과 상호의존 패턴 진단하기

조직의 목표를 성취하기 위해 다른 구성원이나 다른 분파의 도움이 없이 독단적으로 일을 처리한다면, 다수의 도움을 받을 때 얻을 수 있는 정보나 목표 성취 수단을 놓칠 것이기 때문에 조직의 운영에 어려움을 당하게 된다. 한 사람의 아이디어보다 다수의 아이디어가 나은 법이기 때문이다. 즉 상호의존에 관한 문제이다. 그러므로 상호의존의 실태를 파악하는 것은 무엇보다도 중요하다. 그렇다면, 상호의존 관계를 진단하기 위한 바람직한 방법은 무엇인가?



첫째, 내가 시도하는 것을 성취하려면 누구의 협조가 필요한가를 확인해야 하며, 적절한 의사결정의 수립, 실행에 누구의 지원이 필수적인가를 파악해야 한다. 이 방법은 상호의존 패턴을 확인하는 데에 가장 기본적이고 직접적인 방법이 될 것이다. 둘째, 내가 하려는 결정에 대해 반대하거나 그 결정을 무산시킬 수 있는 적대자를 파악해야 한다. 나를 알고 적을 알면 백전백승이라는 말이 있듯이, 나의 적이 누군가를 알면, 그 적을 아군으로 만들 방안을 모색할 수도 있고, 적이 아닌 사람을 확실한 협조자로 굳힐 수도 있다. 셋째, 내가 어떤 일을 성취한다면, 이 성취 때문에 긍정적인 영향을 받게 되는 자를 파악해서 그 사람과 자연스럽게 상호의존 관계를 수립할 수 있는 기회로 삼을 수 있다.

Part 2 권력의 원천



권력은 어디서 나오는가

기업이 성공하기 위해서는 강하고 폭넓은 변화를 계획하고 실천하는 능력을 갖추고 있어야 한다. 그러나 이 과정에서 저항이 발생하기 마련이다. 이 저항을 돌파하는 능력이 권력이다. 그렇다면 이 권력은 어디서 오는 것인가? 즉 권력의 원천은 무엇인가?



개인적 특성이라는 권력의 원천

개인적 특성이 권력의 원천이 될 수 있을까? 우리가 권력의 원천이 개인적인 특성에서 비롯된다고 생각하는 경우에도, 자세히 관찰해보면, 권력의 결과물인 경우가 많다. 캘리포니아 남부의 30개 전자회사의 경영진 87명과의 인터뷰는 개인적 특성이라고 판단되는 것이 사실상 권력의 결과물임을 보여주고 있다. 이 조사에 의하면, 개인적인 자신감이나 의욕적인 행동, 뛰어난 공적, 탁월한 성과가 개인적인 특성에서 나오는 것이 아니라, 권력의 자리에 있었기 때문에 가능했던 권력의 결과물이었다는 것이다. 다시 말하면, 만일 권력의 자리에 있지 않았다면, 그와 같은 괄목할만한 성취도 없었을 것이고, 의욕 넘치는 자신감이나 대담한 결정도 없었을 것이다. 그러므로 조직에서의 개인적 특성이 권력의 원천이 되기는 쉽지가 않은 것이다.



데이비드 윈터는 권력의 원천인 리더십을 측정하는 다양한 지표에, 권력 추구 동기, 성취 욕구, 친밀관계 추구 등의 개인적 성향이 미치는 효과를 연구했다. 윈터는 연구 대상을 미국 대통령들로 한정했다. 윈터의 결론은 대통령 각각의 개인적 특성이 재선, 내각 승인, 전쟁 회피 또는 참전과 같은 결정에 영향을 미친다는 사실을 확인했다. 그러나 이 분석의 문제점은, 이 결정이 대통령 개인의 순수한 특성에서 비롯되었다기보다는 대선이라는 정치 변수가 영향을 미칠 수가 있었음을 고려하지 않았다는 것이다. 즉 순수한 개인적 특성이 권력의 원천이 될 수 있는가라는 사실에는 확실성이 부족하다는 것이다. 그러므로 권력의 원천으로서 개인의 특성을 평가할 때 신중해야 한다.



구조라는 권력의 원천

권력의 원천이 조직의 구조에서 나온다는 이론으로서 가장 보편적인 권력의 원천으로 인정받고 있다. 개인들이 조직 내의 분업, 의사소통 체계 안에서 차지한 위치로부터 권력이 나온다고 보는 것이다. 구매 결정 33건에 대한 연구가 있다. 이 연구에 의하면, 회사 안에서 제품을 사용할 부서에 대한 공식적인 책임을 갖고 있거나 그 제품의 성능과 생산에 관해 책임을 지는 사람들이 영향력이 있는 것으로 확인된다. 최종적인 권한을 갖고 있는 이가 누구인지 상관없이 가장 영향력 있는 사람을 꼽으라는 주문에도 응답자들은 구매에 권한과 책임을 갖는 사람들을 가장 영향력 있는 사람으로 꼽았다. 권한과 책임 역시 회사의 공식적인 구조 속에서 차지하는 직위가 부여하는 것들이다.



악기 제조회사에서 견인 트럭을 고를 때 가장 큰 영향력을 행사하는 사람은 수송 관리자라고 한다. 수송 관리자는 악기 운반에 관한 업무에 익숙하기 때문에 이 일에 관한 한 실무 전무가인 수송 관리자가 영향력을 행사할 수밖에 없다는 것이다. 다시 말하면, 수송 관리자가 가장 큰 영향력을 갖고 있는 이유는 이 악기 제조회사가 수송 관리부서에서 수송 업무를 담당하는 관리자에게 부여하는 권한 때문인 것이다. 즉 구조가 권력의 원천이라는 사실을 입증하고 있는 사례가 될 것이다.



조직의 구조에서 권력이 나온다는 것은 사실이지만 모든 부서에서 권력이 나오는 것은 아니다. 권력을 갖고 있는 자리는 권한이 주어지는 자리, 최종적으로 확실한 결정을 내리는 자리, 다양한 부서와 외부 공급자 사이에서 중개자로서 다리를 놓는 자리가 될 것이다. 여기서 개인의 특징은 별로 의미가 없다. 권한과 책임은 직위에 부여되며 중개 능력은 구조 속에서 어디에 위치하는가에 의해 크게 영향을 받는다. 예를 든다면, 구매부서가 갖는 권력에 대해 생각해보자. 그들은 엔지니어링, 생산 일정, 마케팅과 외부 공급자들 사이를 중개하는 중간자적인 입장에 놓여있다. 어떤 구매부서는 이런 중간자적인 위치를 이용하여 구매부서보다 훨씬 더 막강한 지위와 권한을 가진 다른 부서에 압력을 가할 수 있다. 그 구매부서는 회사로부터 공식적으로 부여받는 구매 규정과 절차, 곧 합법적인 권한에 따라 행동함으로서 다른 부서들이 구매부의 권력행사에 동의할 수밖에 없도록 하는 것이다.



의사소통 네트워크에서의 위치

의사소통 네트워크에서 좋은 위치를 차지하고 있는 사람들은 권력 게임에서 중심적인 플레이어가 되는 경향이 있다. 그래서 의사소통 구조에서의 위치를 평가하는 문제는 실제적인 관심의 대상이면서 이론적인 관심의 대상이기도 하다.



의사소통 구조의 징표

네트워크의 구조에서 의사소통을 제어할 수 있는 능력은 네트워크 구조의 중심에서 나온다. 의사소통 네트워크에서 위치가 중요하다는 것은 아주 오래된 생각이다. 바벨라스와 리빗이 이에 관해 연구한바 있는데, 이 연구에 의하면 구조적 중심에 위치한 사람은 리더 역할을 맡게 되며 다른 이들에게 영향력 있는 사람으로 인식되는 경향이 있다는 사실을 밝혀냈다. 또한 힉슨과 그 외 많은 저자(著者)들은 부서가 권력을 획득하기 위해서는 예기치 않는 사안을 처리할 수 있는 능력을 갖추어야 하지만, 무엇보다도 필요한 조건은 조직의 업무 처리 과정에서 중심적인 위치에 있을 필요가 있다고 주장한다. 앤드류 패티그루기 실시한 의사소통과 영향력 문제에 대한 연구를 보면, 연구 대상인 회사에서는 이사회가 공식적인 결정 권한을 가지고 있었다. 즉 이사회가 네트워크의 중심의 자리에 서 있다는 것이다.크랙하르트는 고객사에 정보 시스템과 통신 장비를 판매, 설치, 유지, 보수하는 소기업(小企業) 내부의 권력의 결정 요인을 조사했다. 그는 보고 네트워크와 친분 네트워크상의 사람들의 위치와 그 위치가 회사 내 평판에 어떤 효과를 낳는지 조사했다. 그는 주요한 공적 지위에 앉아 있는 사람은 친분 네트워크의 중심에 서는 것이 곧 권력으로 연결되는 반면, 보고 네트워크상의 위치는 별로 효과가 없음을 알았다. 또한 앨리슨 콘래드와 이 책의 저자는 의사소통 구조에서의 위치는 급여 수준에도 영향을 미칠 수 있다는 사실을 확인했다. 즉 대학 교수진의 급여 결정요인에 대해 광범위한 조사를 수행하면서 다른 대학과 활발하게 의사소통을 나누는 사람일수록 더 많은 보수를 받는다는 것을 발견했다. 곧 활발한 의사소통을 수행한 사람들이 더 많은 급여를 받는다는 것은 곧 네트워크 포지션이 중요한 권력 원천이 된다는 것을 보여주는 것이다.



물리적 위치와 중심성

어떤 개인이나 부서가 의사소통 네트워크에서 중심적 역할을 하는 것에는 여러 가지 원인이 있지만 그 중에서도 중요한 것이 물리적 위치이다. 공간적으로 중심에 위치하는 물리적 중심성이 의사소통 네트워크에서 가장 강력한 영향력을 끼친다는 것은 직관적으로 생각해도 잘 알 수 있는 일이다. 헨리 키신저는 "근접성이라는 것은 대단히 중요하다. 대통령과 하루에도 몇 번씩 의논할 수 있는 기회를 갖는 것은 위원회 의장이 되는 것보다 중요하다… 케네디 이후 모든 대통령들은 내각보다 보좌관들을 신뢰했던 것으로 보인다… 가까이 있는 만큼 심리적으로 안심할 수 있는 것이다"라고 말했다.

회사의 제조 부서가 어떤 부서보다 회사의 존립에 중요한 자리에 있지만, 제조 부서가 물리적으로 중심에서 떨어져 있기 때문에 영향력이 상대적으로 약하다는 것을 알 수 있다. MBA 졸업자들은 대부분 제조업 직종을 원하지 않는다. 그 이유는 제조 부서야말로 회사의 사활을 쥐고 있는 결정적인 위치에 있지만, 제조 활동이 본부에서 멀리 떨어진 공장 시설에서 이루어지기 때문이다. 반면에 재정, 회계, 정보시스템, 법무 그리고 기타 부서들은 제조분야보다 훨씬 덜 중요한 자리에 있지만, 다만 본사건물