교토식 경영

교토식 경영

스에마쓰 지히로 지음

아라크네 / 2008년 9월 / 447쪽 / 19,800원



1부 세계를 석권한 개방적 수평분업 전략: 승자독식 경영의 '배경'



1. 개방적 수평분업 전략이란 무엇인가

종래 일본 기업의 성공모델은 최종제품의 제조 및 판매에 진출해 규모를 키워 기업의 신용을 쌓은 뒤 다양한 영역으로 사업을 확대하는 방식이었다. 하지만 교토식 기업은 한 분야에 집중 특화하는 특징을 가지고 있다. 사업을 확대할 경우에도 자신이 가진 강점을 최대한 살릴 수 있는 영역을 선택한다. 또한 회사의 지명도를 높일 수 있는 최종 제품 시장 진출에 대한 유혹을 끝까지 뿌리치면서 부품, 혹은 특정 생산기술 영역에 머무른다. 그러면서 특정 기업과의 관계를 고집하지 않고 전 세계 모든 기업과 거래한다. 이렇게 하나의 영역에서 궁극을 추구하며, 하나의 특정 기업이 아니라 모든 기업과의 거래를 진척시켜 그것을 기반으로 활용해 사업을 확장하는 전략이야말로 최첨단 비즈니스 모델이다. 그것을 일본에서 가장 빨리 채용하고 성공시킨 것이 이 책에서 소개하는 교토식 기업들이다.

놀랄 만한 성장을 이룩한 교토식 기업의 공통점이자 가장 중요한 특징 중 하나는 '개방적 수평분업 전략'이다. 이것은 MS나 인텔이 선구적으로 실시해 현재 IT 업계를 중심으로 세계를 석권한 새로운 경쟁방식에 부응하는 기업전략이다. 개방적 수평분업 전략에서 '개방적'이란 단어는 '기업간 관계'와 '제품의 사양'이라는 두 가지 경우에 한정하여 사용된다. 기업간 관계와 제품 사양 양쪽 모두 개방화에 의해 많은 기업과 개인이 참가하는 것이 가능하므로 경쟁이 격화된다. 일반적으로 경쟁의 결과로 가격은 내려가고 제품 성능은 향상되므로 네트워크 외부성은 가장 높아진다.



또 하나의 키워드인 '수평'은 '수직'의 반대 개념이다. 수직이란 제조부터 모든 부품과 조립까지 자사그룹이나 계열 회사에서 일괄적으로 담당하는 수직통합으로 표현되는 개념이다. 하지만 모든 업무를 자체적으로 해결하는 수직통합은 전문성과 효율성 면에서 득이 되지 않는다. 반면 개방적인 기업 관계에서는 기업이 자사의 기술이나 제품을 전 세계 기업에 계열이나 그룹을 초월하여 공급한다. 이러한 상황에서는 하나의 영역, 예를 들어 설계 부문의 A라는 기술에 관해 품질, 납기, 비용 등에서 가장 수준 높은 서비스를 제공하는 기업이 시장을 제패하기 쉽다.



또한 요즘은 독점기업에 대항하기 위해 유저(user)나 약소기업 연합이 연계하여 사양까지 결정하고 공개하는 대항 전략이 확산되고 있다. 그렇게 하는 것이 기업들의 연계와 공동 작업에 의해 비용가치(cost performance)가 향상되고, 서로 다른 제품들 사이의 연계가 진행되는 등의 효과가 있어 결과적으로 유저들에게 많은 혜택이 돌아오기 때문이다. 이러한 현상이 다양한 영역에 확산되면 서로 다른 기업이 제공하는 기술이나 제품을 힘들이지 않고 조합하여 사용할 수도 있다. 즉 기업 간 관계가 수평으로 세분화, 확산되어 수평으로 분업이 이루어지게 된다. 이것이 바로 개방적 수평분업이다.

2. 마이크로소프트의 플랫폼 전략을 둘러싼 공방

플랫폼 전략을 확장?전개하는 것을 세계 최초로, 가장 대규모로 추진했던 것은 MS이다. MS의 교묘한 전략은 플랫폼을 형성하고 싶어하는 기업에는 참고가 될 만하다. MS는 IBM PC가 압도적 점유율을 획득한 덕분에 자사가 공급한 OS인 MS-DOS가 압도적인 시장점유율을 획득하게 되었다. PC 본체에 비해 OS는 외부성이 압도적으로 강하기 때문에 MS-DOS와 그것을 베이스로 개발된 윈도우즈는 컴퓨터의 플랫폼과 디팩토 표준의 지위를 확립해 가게 되었다. MS가 실시한 플랫폼 전략, 즉 디팩토 표준으로서의 OS를 베이스로 한 사업전개방식은 다음 다섯 가지로 나타낼 수 있다.



첫째, 자사 플랫폼(OS)을 기반으로 신제품을 개발하는 기업을 육성?지원한다. 둘째, 신제품 설계(예: 워드)에 있어 자사 플랫폼의 안정성을 강조하며 타사 OS에서는 기능이 충분히 발휘되지 않는다는 뉘앙스를 풍긴다. 셋째, 자사 플랫폼의 기술정보가 그것을 배경으로 사용되는 신제품 개발에 필수적인 점을 이용해 갱신정보를 타사에 비해 먼저 알려줌으로써 자사 혹은 자사 그룹에 유리하도록 한다. 넷째, 개발 중인 자사 제품을 재빠르게 공지해 타사 제품의 판매를 억제한다. 다섯째, 신제품 브라우저 등을 자사 플랫폼에 무료로 끼워 팔아 애프터마켓(신제품을 플랫폼으로 하는 서비스 사업)에서 사업수익을 얻어 비용회수를 도모한다.



그러나 MS의 플랫폼 전략에도 불구하고 모든 기업이 지배되는 일은 일어나지 않았으며, 오히려 이에 대항하는 전략이 출현?정착하여 업계의 또 다른 정석으로 정착하고 있다. 대표적인 사례는 선마이크로시스템의 자바이다. 자바는 대형 컴퓨터, 휴대용 단말기, 휴대전화, TV 등의 가전제품까지 포함하는 모든 OS에서 작동하며 네트워크 관련기능도 제공한다. 중요한 것은 모든 OS 상에서 기능한다는 점으로 이것은 시스템이 윈도우즈가 아니어도 된다는 것을 의미한다. 즉 플랫폼으로서 강력한 지위를 구축해 온 윈도우즈를 불특정 다수의 OS들에 포함시켜 플랫폼의 지위를 탈취하려고 한 것이라고 할 수 있다. 윈도우즈라는 플랫폼의 우위성으로 시장을 지배해 온 MS에 있어 이것은 중대한 위협이었다. 물론 선은 윈도우즈의 지배구조 붕괴를 위해 자바를 전략적으로 시장에 투입했던 것이다.



자바를 출시하면서 선마이크로시스템이 취한 정책은 다음과 같다. 첫째, 자바의 사양을 오픈으로 설정함과 동시에 경쟁사도 제품 사양에 관한 논의와 결정의 프로세스에 참가할 수 있도록 한다. 둘째, 독자적인 이익이 아닌 모든 참가멤버의 이익을 추구하는 연합을 구성한다. 셋째, 독점기업에 대항하는 세력을 결집시켜 그것을 자바를 급속히 시장에 보급시키는 변혁추진체(driving force)로 자리 잡게 하여, 새로운 플랫폼을 만들어 낸다. 선이 취한 방식을 개방적 플랫폼이라고 하는데, 이는 모든 기업에 공개된 플랫폼이기 때문에 가능한 것이다.



3. 확대되는 개방적 수평분업화의 흐름

정보산업은 정보를 베이스로 한 것이기 때문에 부가가치를 붙이기 쉬워 계층화가 쉽게 진행되고 개방적 수평에 친숙해지기 쉬운 것은 사실이다. 그러나 산업구조가 개방적 수평분업화되고 있는 것은 결코 하이테크나 정보 산업만이 아니다. 개방적 수평분업화의 진전에 의해 특정 기능이 분리되어 하나의 층을 형성하는 사례로서 물류를 들 수 있다.



대표적인 것이 택배사업이다. 야마토 운수나 사가와 택배로 대표되는 이들 기업은 전국적인 배송망을 확보하여 소량 배송에서 압도적 점유율을 장악하고 있다. 전국적인 배송망은 말할 필요도 없이 플랫폼으로 자리매김할 수 있다. 전국적인 배송망을 확립하는 것은 엄청난 리스크와 투자가 수반되는 힘든 작업이다. 그러나 일단 확립되면 규모의 경제가 작용하므로 짐 한 개에 수백 엔의 가격으로도 충분히 이익을 낼 수 있다. 전국 어느 곳에도 저렴한 가격으로 짐을 보낼 수 있게 되면 이용자의 편리성도 매우 높아진다. 또한 진입장벽은 다른 기업에 대한 차별화로 이어진다. 이 플랫폼을 이용하여 우편물 등 다양한 물류로 발전시킬 수 있지만 일본에서는 높은 수요가 존재하는 과금대행(통신 판매 요금 회수) 업무로 진출해 이미 큰 수익원의 하나로 존재하고 있다.



제조업 분야에서는 EMS(Electronic Manufacturing Services) 기업이 약진하고 있다. EMS는 전형적인 개방적 수평분업형 모델이다. 특히 미국에 있어 EMS의 영향력은 대단히 크며 IBM, 델, HP, 에릭슨 등 IT 업체는 대부분의 공장을 EMS에 매각하여 제조업체가 아닌 상태가 되었다. 그들은 제품개발, 기술 개발 등의 기획, 부가가치 서비스에 특화하고 제조는 모두 EMS에 아웃소싱하고 있다. EMS처럼 개방적 기업간 관계를 통해 다수의 기업과 거래함으로써 얻는 이득은 다음과 같다.



첫째, 하청기업의 지위에 만족하지 않고, 자사의 미래 가능성을 높이기 위해 성장의욕과 개혁 노력이 지속적으로 이루어진다. 둘째, 생산량이 확대되어 규모의 경제가 작용된다. 셋째, 다양한 안건을 처리하는 것에 의해 다양한 노하우가 축적된다. 넷째, 복잡한 요구에 대한 대응력이 향상된다. 특히 이것은 모듈&인터페이스 방식의 도입에 의해 보다 수준 높은 대응이 가능하다.



플랫폼 전략은 하드웨어 부품 메이커에 있어서도 중요한 전략이 될 수 있다. 부가가치나 차별성이 매우 높은 부품은 그 존재 자체를 전제로 설계가 진행되기 때문이다. 실제로 액정패널은 PC의 생산을 좌우할 정도로 가치를 가지고 있다. 모터나 용수철, 베어링 등도 매우 높은 가치를 가지는 부품이다. 그것들이 압도적인 차별성을 가지고 거의 독점적으로 시장에 공급되고 있는 경우, 다른 부품의 설계도 그 부품을 전제로 진행되게 된다. 나아가 부품의 복합화, 즉 다른 부품과 그것을 조합하여 의존성을 높이는 것이 가능하다. 나아가 공간절약, 전력절약 등의 부가가치가 붙게 되면 제품의 가치는 보다 높아진다. 이러한 것을 통해 모듈적인 전개를 할 수 있으면 플랫폼으로서 자리매김이 가능해진다.

지금까지 살펴본 대로 개방적 수평분업형 플랫폼의 진전은 하이테크 산업을 중심으로 발생하여 세계 모든 업계로 전파되고 있다. 플랫폼은 활용방식에 따라 경쟁력을 한없이 확장해 나갈 수 있다. 이것을 활용하는 기업에는 지극히 유리한 전략적인 제품인 셈이다. 일본에서 그러한 구조전환을 정확하게 파악하고 신속히 궤도에 올린 것이 교토식 기업이었다. 그런 의미에서 그들의 성공은 필연이었다.

2부 첨단산업 벤처를 대량생산하는 옛 도시: 초일본 경영의 '구조'



4. 교토식 경영이 탄생한 환경

교토 사람들은 집에 놀러온 손님이 이제 그만 돌아갔으면 싶을 때, 자리를 정리하자는 말 대신에 "오차츠케라도 드시겠어요?"라는 말로 본심을 전달한다. 말하는 이의 본심을 알기 어려운 표현들, 당사자 앞에서는 비난이나 공격하지 않는 성향 등 교토에는 여러 관습들이 암호처럼 정해져 있다. 이런 말을 계속 듣다 보면 교토는 생활하기 힘든 곳, 지극히 보수적인 곳이라는 생각이 든다. 하지만 교토는 혁신적이라는 말도 자주 듣는다. 정치적으로 개혁의 전통이 강한 지역이고 최근에는 교토의 하이테크 기업이 주목을 받고 있기 때문이다. 교토식 기업군을 낳은 교토라는 장소의 이와 같은 보수와 혁신의 공존이라는 모순을 어떻게 봐야 할 것인가? 이것은 교토식 기업을 분석하고 본질을 이해하여 교토식 경영을 구조화하는 데 있어 중요한 단서가 될 것이다.



교토 기업의 특징은 다음과 같다. 첫째, 전략적 요인. 강점을 발휘할 수 있는 사업 분야에 경영자원을 집중하고, 오리지널리티를 발휘하여 제품과 서비스를 만들고, 세계시장에 적극 진출하며, 고객 중시 경영을 한다. 둘째, 조직적 요인. 창업자인 오너에 의해 기업 비전이 분명히 제시되고 대기업 계열에 속하지 않아 독립성이 높다. 셋째, 재무적 요인. 시장이나 엔젤펀드로부터 직접 자금을 조달하며 현금흐름을 중시한다. 판매증대 보다 비용구조를 철저하게 의식하여 이익을 확보한다. 넷째, 지리적 요인. 교토에는 대학교가 많아 우수한 인재와 기술을 제공받을 수 있으며, 비단이나 도자기 같은 전통 산업 기능자가 보유한 기술이 하이테크 산업에 필요한 정밀기술에 활용된다.



성인이 된 후 교토에 이주해 온 사람 중에는 교토의 여러 가지 매력(단풍, 벚꽃, 정원, 신사, 절, 식생활 문화, 전통 공예품)에 푹 빠지는 경우가 많다. 반면 교토의 독특한 인간관계에 노이로제가 걸려 두 번 다시 오고 싶지 않다는 사례도 있다. 보수성과 혁신성의 공존, 극명하게 나뉘는 교토에 대한 선호도라는 양면성이 탄생한 배경에는 교토만이 가지는 다음 두 가지 중립적 성향이 영향을 끼쳐왔다.

첫째, 고급지향(자존심)?안티 도쿄?반골정신. 교토중화사상이라는 표현이 있을 만큼 교토인은 자존심이 높은 것으로 유명하다. 또한 안티 도쿄 의식이 강해 도쿄의 대기업이 가장 진출하기 어려운 도시라고 한다. 도쿄 집중 현상이 극심한 일본의 경우, 안티 도쿄는 안티 계열과도 연결된다. 교토식 기업은 예외 없이 비계열형 독립기업이다. 교토식 기업은 계열에 속하지 않기 때문에 계열 은행으로부터 풍부한 자금이 공급되지 않으므로 언제나 자금에 여유가 없었다. 그래서 자금효율에 신경을 곤두세워 더 높은 이익을 내려고 하는 것이 당연한 일이라고 할 수 있다. 교토식 기업은 의도적으로 온실 속에 머무르는 것을 거부하고 스스로를 어려운 환경에 두어 성장하고 강해지는 길을 선택했다. 그러기 위해서는 절대적인 차별성, 독자성이 필수적이라는 인식에 이르렀으며 특히 타사가 흉내낼 수 없는 차별화된 기술을 철저히 추구하였다. 이것은 제품뿐 아니라 다양한 경영수법에도 영향을 미쳤다. 이러한 선택이 회사와 사원을 어려운 환경으로 끌고 가는 것은 사실이지만 인간은 어려운 환경에서 더 성장하고, 보람을 느낀다는 것을 그들은 여실히 보여주고 있다. 교세라는 종교단체 같다는 빈정거림을 받고 있고, 사가와 택배의 밝고 명랑한 운전사는 성과급제에 놀아나고 있다는 따돌림을 당하는 경우도 있지만 이들 회사의 사원들은 매우 활기차게 일하고 있다. 일본 전체에서 느껴지는 정체감과는 아주 큰 차이가 있다.



둘째, 애매성. "교토에 입지한 기업=교토식 기업"이라는 등식이 성립한다면, 교토에 있는 기업 모두가 좋은 실적을 올려야 하겠지만 실제로 그렇지 않다. 일본 각 지역 기업 도산랭킹에 따르면 2001년 교토는 47개 지역 중 42위였다. 교토의 특징만으로 교토식 기업이 태어난 것은 아니라는 것이다. 여기에는 자유로운 사고와 행동을 가능하게 해 주는 교토 특유의 애매성이라는 문화가 영향을 주고 있다.

교토의 뿌리 깊은 고급지향과 자부심, 안티 도쿄 사상은 외부 사람들의 출신을 가리지 않고 강한 차별성, 배타성을 보이는 근원이 된다. 그러나 애매성(직설적으로 앞에서 지적하거나 공격하지 않는 성향)과 관광도시로서의 또 다른 자부심을 지키기 위해 그것을 겉으로 드러내지는 않는다. 1200년간 일본의 수도였던 만큼 전 일본, 전 세계로부터 많은 사람이 모여들었던 역사를 갖고 있어 관광객이나 학생을 포함한 방문자, 외래자에게 매우 너그럽다. 교토에 "타지 사람이니까 그냥 눈 감아 드릴게요"라는 표현이 있을 정도이다.



교토는 전통적인 교토 사람과 그를 따르는 소수의 외부인 집단, 속박되는 것을 싫어하는 자유인으로 구성되어 있으며 이러한 요소들이 혼재되어 서로 경쟁하며 활동하고 있는 장소이다. 그러므로 교토식 경영을 실현한 사람들은 교토에서 살아가는 자유인이라고 볼 수 있다. 동질성을 유지하려는 경향이 강한 일본인은 기본적으로 콘포미스트(비개성적인 사람)가 많은 집단이며 필연적으로 규범이 발달하기 쉽다. 하지만 논콘포미스트(개성적인 사람)를 허용하며 그들의 활동을 방임하는 구조가 형성된 교토는 일본에서 지극히 예외적인 환경이다.



5. 교토식 경영의 구조

교토식 기업은 교토의 애매한 문화와 특수한 환경에서 길러진 지극히 개성적이고 합리성이 몸에 배인 리더가 창업했다. 창업자들은 안티 도쿄 정신, 비판적 사고와 맞물려 험난한 독립기업의 길을 굳이 선택했다. 계열에 속하지 않아 만약의 경우에 원조를 기대할 수 없는 독립기업은 장래에 대한 강한 위기감을 갖고 있다. 따라서 인사관리에서 온정주의를 펼칠 여유가 없다. 업무는 엄격하게 평가되며