굿바이 침팬지

굿바이 침팬지

김영한 지음

이콘 / 2008년 6월 / 223쪽 / 12,000원

1장 비즈니스는 진화한다



자본주의의 진화

찰스 다윈(Charles Darwin)은 진화론과 함께 적자생존론과 자연선택설을 주창하였다. '어떤 생명체에게 특정 환경이 가장 적합한 것인지 아닌지를 결정하는 것은 자연이며, 환경에 맞춰 진화하는 우수한 생명체만이 살아남아 자연으로부터 최고의 혜택을 누리게 된다'는 것이다. 이러한 '자연선택 적자생존 진화'의 사이클이 자연생태계 안에서 적용된다면, 자연생태계에서 가장 거대한 인간사회, 그중에서도 가장 변화무쌍하다는 비즈니스 생태계 안에서도 똑같이 적용되고 있다는 것이 이 책의 기본 착상이다. 다시 말해서 자연생태계에서는 자연이 생명체를 선택하지만, 비즈니스 세계에서는 시장이 기업을 선택하므로 '시장선택설'이라는 모델이 상정되며, '시장선택 적자생존 진화'라는 냉정한 사이클이 비즈니스 세계에 적용되는 것이다.



비즈니스를 탄생시킨 자본주의는 많은 한계와 모순에도 불구하고 끊임없이 진화하여 살아남았다. 18세기 유럽의 시민혁명 이후 싹튼 '고전 자본주의'를 시작으로, 20세기 초 대공황을 겪으며 '수정자본주의'가 등장했고, 1970년대의 석유파동을 겪으며 '작은 정부'를 채택하여 시장의 효율성을 추구하게 되었다. 그리고 2000년대 들어 디지털 기술이 급속히 발달하면서 '디코노미(Digital Economy)'가 탄생하였다. 아울러 '사회책임경영'과 '지속가능경영' 등이 새로운 화두로 떠오르고 있다. 이러한 자본주의의 진화 속에서 한국 경제는 어떻게 진화해왔을까? 한국은 박정희 정권을 기점으로 근대화 드라이브를 시작했다. 공업을 일으키고 수출을 촉진하자는 경제 기조 하에 일본의 공산품을 모방하여 더 싸고 빠르게 만드는 일에 매진했다. 특히 1980년대 중반까지는 정부의 시장보호와 급속한 경제성장, 그리고 국민들의 국산품 애용에 힘입어 국내 기업들은 내수시장에서 확고한 발판을 다지게 되었다. 이를 기반으로 1980~1990년대부터는 해외시장으로 눈을 돌리기 시작했고 수출은 호황을 누렸다. 하지만 2000년대에는 상황이 급변했다. 아날로그 경제에서 디지털 경제로, 미국과 유럽의 패권적 경제에서 브릭스, 친디아(중국·인도)의 이머징(emerging)경제로 판도가 바뀌면서 한국경제의 샌드위치 위기론이 부각되고 있다. 중국이 추격하고 일본과의 격차는 좀처럼 좁히기 어려운 상황에서 새로운 성장 동력을 찾지 못하고 부진의 늪에 빠져 있는 것이다.



침팬지와 카멜레온

영장류 중에서 인간과 유전적 특성이 가장 비슷한 동물이 바로 침팬지다. 인간의 유전자와 99%가 일치하는 침팬지는 사회적 단위를 유지하는 것도 인간과 비슷하다. 열대 사바나에 서식하는 침팬지는 30~80마리가 무리를 지으며 그중 우두머리가 조직을 이끌고 관리한다. 하위 침팬지들은 우두머리에게 절을 하고, 발이나 가슴에 입을 맞추고 나뭇잎이나 먹을거리를 가져다 바친다. 그러면 우두머리는 몸을 쭉 펴서 자신의 덩치를 과시하기도 하고 머리털을 곤두세우는 식으로 부하들의 인사에 답을 한다. 1970~80년대 고속 성장 시기의 한국 기업들은 침팬지 무리와 같았다. 말단 사원부터 주임, 계장, 대리가 즐비하고 과장, 차장, 부장이 조직을 관장했다. 임원이 되어도 이사보부터 회장까지 층층 서열이었다. 어떠한 기안도 열 개 이상의 도장이 찍혀야 승인되는 이러한 관료주의적 조직에서 살아남으려면 무조건 상명하복해야 했다. 무엇보다 '실적 저조''는 곧 도태를 의미했다. 그래서 무조건 남의 것을 베껴 조금이라도 싸게 팔고, 그래도 안 팔리면 가격을 더 깎아 기어코 판매 목표를 달성하곤 했다. 지금껏 한국의 기업들은 이렇듯 침팬지 흉내를 내며 국가 경제를 일으켰다.



1997년 IMF 외환위기라는 국가적 위기 상황을 겪고 나자, 차별화된 경쟁력으로 급성장한 벤처기업들이 나타나기 시작했다. 무선호출기(일명 삐삐)를 만들던 팬택은 휴대전화 개발로 급성장했고, VK는 모토로라보다도 먼저 8.8㎜ 두께의 초박형 휴대폰을 출시함으로써 세계시장에서 기술력을 인정받았다. 그러나 그 성공은 길지 않았다. 이들은 일약 스타덤에 오르자 '사업다각화'라는 명분으로 이곳저곳에 손을 대거나, 해외직판제를 확대하는 등 만용을 부렸다. 일단 시장 진입에 성공했다면, 선택과 집중을 통한 기술 혁신을 통해 이른바 '지속가능경영'을 추구해야 한다. 특히 IT 업종은 기술 경쟁, 디자인 경쟁이 가장 치열한 분야이기 때문에 한순간 방심해도 곧바로 도태될 수 있다. 그런데 이들은 획기적인 제품을 개발하고도 '지속가능경영'을 추구하지 않아서 결국 위기에 처하고 말았다. 팬택은 채권단의 워크아웃(기업구조조정개선작업)조치에 처해졌고, VK는 법정관리상태에 놓였다.



세계 휴대폰 시장의 35%를 쥐고 있는 핀란드의 노키아도 한때 방만한 사업 확장으로 위기에 처한 적이 있었다. 하지만 수익성이 낮고 미래가치가 없는 사업부들을 과감히 매각하고 휴대전화 사업에 집중하여 위기를 극복할 수 있었다. 특히 시계가 과학적 측정 장치에서 일상의 실용도구로, 더 나아가 패션용품으로 변모한 과정을 휴대폰의 진화에 적용한 판단은 노키아를 세계적인 업체로 부상하게 만들었다. 노키아는 '검은 벽돌형(brick)휴대폰'을 다양하고 세련된 벨소리를 탑재한 패션상품으로 탄생시킨 최초의 업체였다. 이로 인해 노키아는 세계 최고의 휴대전화 업체로 올라섰지만 자만하지 않고 계속해서 첨단제품을 내놓으며 제2, 제3의 생명력을 수혈하고 있다.



최근 갈수록 많은 기업들이 M&A를 통해 쉼 없이 변신과 진화를 꾀하고 있다. 2004년, 미국의 화학섬유회사 듀폰(DuPont)은 그룹 전체 매출의 약 25%를 차지해온 섬유 부문을 과감히 매각하고 종자(種子)업체인 파이오니어(Pioneer)를 사들였다. 21세기의 새로운 성장 동력이 될 신수종사업으로 '식량산업'을 선택한 것이다. 사실 듀폰의 이러한 선택이 갑자기 이루어진 것은 아니다. 듀폰은 이미 1998년부터 7년간 600억 달러(약 60조원)에 이르는 인수합병(M&A)을 단행하여 사업구조를 완전히 재편했다. 그 결과 '화학섬유업체'라는 기존의 굴뚝 이미지에서 벗어나 생명공학, 신소재, 정보통신 분야를 아우르는 '첨단과학기업'으로 거듭나는 데 성공했다. 이렇듯 듀폰과 같은 기업들은 카멜레온처럼 계속해서 변화를 거듭해왔기에 3세기에 걸쳐 세계 최고의 기업이라는 명맥을 유지해올 수 있었던 것이다.

2장 경영전략도 진화한다



차별화된 가치 창조

2000년대 초반, 국내 IT분야의 기업들이 대거 무너질 때, 이동통신과 온라인게임분야는 국제경쟁력을 갖추고 있어서 살아남을 수 있었다. 특히 온라인게임분야는 스타크래프트로 잘 훈련된 프로게이머 세대와 PC방 세대가 탄탄한 내수시장을 형성하고 있었다. 이들은 중국으로도 진출하여 고속 성장을 거듭하였다. 그러나 곧 중국의 게임업체들이 자체 개발한 게임들을 속속 출시하면서 상황이 역전되기 시작했다. 특히 <완미세계>와 같은 게임들이 한국 게이머들에게 인기를 끌면서 이제 중국의 역습을 막기에 급급하게 된 것이다. 어째서 이런 일이 일어났을까? 한국의 게임은 크게 두 가지 면에서 심각한 한계를 지니고 있다. 한국은 3D그래픽과 서비스 안정성은 세계 최고 수준이지만 시나리오와 아키텍처(architecture), 인터페이스(interface)면에서는 미국의 게임들처럼 창의적이지 못하다. 또한 거대한 IT시장인 중국의 게임들에 비해 충분한 가격 경쟁력을 갖추고 있지도 못하다.



한국 인터넷 게임의 대표주자라고 할 수 있는 리니지의 유저들은 한결같이 '앵벌이'라는 자조적인 용어를 사용한다. 사이버머니를 모으고 레벨업을 하기 위해 단순한 전투와 사냥을 끝없이 반복해야 한다는 의미다. 이는 창의성에 심각한 문제가 있음을 시사한다. 그에 비해 미국의 린든랩이 내놓은 '세컨드라이프'는 단순한 '게임'이라는 설정을 넘어 가상세계와 현실세계의 경제시스템을 성공적으로 연결하고 있다. 2007년 미국의 대선주자 힐러리 클린턴과 존 에드워드 등은 세컨드라이프의 가상세계 내에 선거사무실을 열었고, 스웨덴은 대사관을 열었다. 소니, 아디다스, 도요타와 같은 세계적인 기업들도 이곳에 사이버 지점을 오픈하고 있는데, 델 컴퓨터는 이곳에서 PC의 주문을 받고 있다. 특히 세컨드라이프에서 부동산 개발업을 하고 있는 '안시 청'이란 캐릭터의 자산 가치는 현재 100만 달러를 넘어섰다.



세계 최고의 기술력을 갖고 있다고 하더라도 고객을 사로잡을 수 있는 창의성이 없으면 지속가능경영을 이룰 수 없다. 오늘날 세계 시장에서는 매일 수많은 상품들이 쏟아져 나온다. 그리고 새로운 베스트셀러가 탄생한다. 하지만 영원한 베스트셀러는 없다. 대개 베스트셀러의 판매량은 처음에는 서서히 상승하다가 마케팅과 입소문에 따라 어느 순간 급속히 상승하고, 어느 순간부터 주춤해지다가 결국은 하락세로 제 운명을 다하게 된다. S형의 곡선을 그리는 생명주기를 갖는 것이다. 따라서 과거의 S-커브가 하락세로 돌아서기 전에 새로운 S-커브를 잇대어 빅(Big) S-커브를 만들어야 한다. 즉, 한 제품이 시장에 나가는 시점에 이미 새로운 제품의 개발에 들어가 있어야 하며, 적어도 3~4가지 이상의 프로젝트들이 동시에 진행되어야 하는 것이다. 이렇듯 선행 개발에 의한 복수 프로젝트가 진행되어 진입시점과 철수시점을 잘 맞출 수 있어야만 성공을 지속할 수 있다.



사요나라 도요타

경제경영 전문가들에게 세계 최고의 기업을 꼽으라면 미국에서는 GE를, 일본에서는 도요타를 많이 꼽는다. 특히 도요타는 모든 업무를 눈에 보이는 간판 형태로 관리하며 비효율 요소를 없앤다는 '간판 방식', 이른바 '도요타 방식(TPS)'으로 성공을 거두었다. 그래서 국내 제조업체들도 도요타를 열심히 벤치마킹했다. 그래서 생산성이 좋아졌고 품질도 개선되었으나 이상하게도 경영 상황은 별로 나아지지 않았다. 도요타는 효과가 있었는데 왜 우리는 효과가 없을까? 1950년대에 만들어진 도요타 방식은 1910년에 테일러가 주창한 과학적 관리법에 일본의 장인정신을 접목시킨 특수한 방식으로, 그 기본은 '카이젠(改善)'이다. 기존의 프로세스에서 낭비 요소를 반복적으로 제거하여 점진적으로 '개선'하는 것이다. 이러한 방식은 기술 변화가 거의 없고 진입장벽이 매우 높은 자동차 분야와 같은 곳에서 효과가 있을 뿐, 변화가 빠르고 진입장벽이 낮은 분야에서도 동일한 효과를 낼 수 있는 방식은 아니다.



한국의 산업구조는 경공업이 많은 형태이며, 최근에는 IT등 기술 변화가 빠른 업종이 근간을 이루고 있다. 오늘날의 경공업이나 IT업종은 남들이 못 만드는 것을 만들어내야만 살아남을 수 있는 무한 경쟁 환경의 산업이다. 이런 상황이라면 도요타가 아니라 혼다를 벤치마킹하는 편이 훨씬 유리할 것이다. 뒤늦게 자동차 산업에 진입한 혼다는 후발 주자였으므로 점진적 개선으로는 결코 선발주자들을 따라 잡을 수 없었다. 그래서 개선이 아닌 혁신을 통해 새로운 콘셉트의 자동차를 개발하고 미국시장에도 적극적으로 진출했다. 그 결과 닛산을 추월하여 일본 자동차업계의 2인자가 되었다. 혼다는 오토바이 시장에서도 제2의 전성기를 구가하고 있다. 1980년대 초 중국에 진출한 혼다는 오토바이 시장의 20% 이상을 차지했다. 그런데 저가의 중국산 짝퉁들이 등장하기 시작하면서 시장점유율이 3%안팎까지 급감하는 위기를 맞게 되었다. 그러자 혼다는 과감하게 짝퉁 업체들과 합작 및 기술 제휴를 하여 기존 모델의 절반 가격으로 새로운 오토바이를 생산해내는데 성공했다. 이러한 사례는 고급 중대형 외국산과 중국산 저가 오토바이 공세에 밀려 1997년 30만 대에서 2007년 10만 대 수준으로 시장이 급격히 축소된 한국의 오토바이 업계에도 많은 시사점을 던져준다.



3장 상품도 진화한다



한국형 PLC 전략

어떠한 제품이든 시장에서 성공하려면 '3T(Timing, Target, Title) 법칙'이 적절히 맞아 떨어져야 한다. 그중에서도 특히 시간 요소가 중요하다. 이를 경영학에서는 '제품수명주기(PLC, Product Life Cycle)'라고 한다. PLC는 인간의 일생과 마찬가지로 '도입기-성장기-성숙기-쇠퇴기'의 주기로 나뉜다. 도입기에는 경쟁우위를 가질 수 있는 제품 전략과 상표 인지도를 높이고 구매 의욕을 높일 수 있는 촉진 전략이 필요하다. 그리고 성장기에는 시장점유율 확대를 위해 품질 향상과 새로운 특징, 모델 서비스 등을 추가해야 한다. 하지만 성숙기에는 판매량이 감소하며 경쟁이 더욱 치열해지므로 제품 용도를 확대하고 비사용자의 소비를 유도하거나 세분시장을 구축하는 등의 리포지셔닝 전략이 필요하다. 그리고 쇠퇴기에는 생산량, 비용 등을 줄이고 투자비를 회수하여 시장 철수 여부를 결정해야 한다.



한국 기업들이 흔히 간과하는 부분이 바로 PLC주기에 입각한 '타이밍 전략'이다. 우수한 제품을 만들어놓고도 정작 타이밍을 놓쳐 실패하는 것이다. 이는 기업의 전체 프로세스가 빠르지 않기 때문이다. 한국의 기업에서는 아이디어를 죽이는 일종의 '깔때기(Funnel)'가 작동되고 있다. 한국의 전통적인 피라미드 조직은 기능별로 세분화되어 있고, 각각의 기능마다 과장, 차장, 부장, 본부장 등 지나치게 많은 필터가 존재한다. 피라미드 하단에 위치한 실무자가 뭔가 새로운 아이디어를 내면 이러한 필터를 거치는 동안 아이디어의 적시성에 문제가 생기고 아이디어 자체도 적잖이 변질된다. 거기서 끝난 것이 아니라 관련 부서의 합의가 필요할 경우, '부서 이기주의'의 벽에 부딪히게 되면 다시 몇 달이 훌쩍 지나가버리기 십상이다. 그 사이에 경쟁자들은 훨씬 우수한 아이디어를 현실화한다. 물론 아이디어 깔대기는 가장 좋은 아이디어만을 채택해낸다는 순기능이 있다. 하지만 필터링 과정이 새로운 아이디어를 아예 원천봉쇄하는 경직성으로 굳어져서는 안 될 것이다.



세계 최초와 세계 최고의 명암

세계 최초로 MP3 플레이어를 상용화한 회사가 바로 한국의 기업, 엠피맨닷컴(당시 새한정보시스템)이다. 이 회사는 1990년대 후반 MP3와 관련한 세계특허도 여러 개 획득했다. 그러나 기술력을 너무 과신한 나머지 상업화에는 성공하지 못하여 결국 도산하고 말았다. 한편 레인콤은 엠피맨이 국내 시장에만 머물러 있을 때 미국시장을 공략하여 MP3 플레이어 아이리버(iRiver)를 내놓았다. 아이리버는 기존의 CD플레이어와 MP3플레이어의 기능을 결합한 컨버전스 제품으로 당시 저용량 메모리에 답답해하던 소비자들에게 크게 어필되었다. 아이리버의 성공 덕에 레인콤은 연매출 4000억 원 규모의 중견기업으로 성장했다. 그러나 얼마 후 애플의 아이팟이 MP3 시장의 세계 경제 지도를 다시 그려놓았다. 그리하여 2006년 상반기 레인콤의 매출은 전성기 때의 3분의 1 수준인 724억 원으로 하락하고 말았다.



세계 멀티미디어 업계가 한결같이 고용량 · 초소형 트렌드에만 몰두해 있던 당시, 애플은 크기가 담뱃갑만 하고, 가격도 400달러나 되는 MP3플레이어(아이팟)를 내놓았다. 당시 대부분의 전문가들은 이러한 아이팟을 시대착오적인 발상으로 보았다. 그러나 전 세계의 얼리어답터들은 높은 가격과 부담스러운 크기에도 불구하고 애플의 풍부한 저장 용량과 자유롭게 다운로드와 편집할 수 있는 소프트웨어, 조작이 쉽고 간편한 하드웨어 인터페이스 등에 열광했다. 스티브 잡스는 고객들이 원하고 있는 것은 '음악'이라는 데에 초점을 두었던 것이다. 그래서 플래시메모리가 아닌 고용량의 하드디스크를