히든 챔피언

히든 챔피언

헤르만 지몬 지음

흐름출판 / 2008년 6월 / 619쪽 / 30,000원

히든 챔피언의 신화



대기업은 예로부터 학자, 애널리스트, 주주, 기자들에게 끊임없이 조명을 받아왔다. 그러나 히든 챔피언들은 예나 지금이나 거의 주목받지 못하고 있다. 이들이 무슨 제품을 생산하는지, 어떻게 경쟁사를 물리치고 성공을 거두는지, 또 어떻게 회사를 이끌어 가는지 알려져 있지 않다. 그러나 히든 챔피언의 시장점유율은 매우 놀랍다. 이들 가운데 세계 시장의 50%를 차지하는 회사도 많고, 심지어는 70~90%를 차지하는 회사도 있다. 게다가 세계화 과정에서도 뒤처지지 않고 오히려 선봉에 서 있다.

히든 챔피언들은 전 세계의 시장을 지배하고, 눈에 띄게 규모가 성장하고 있고, 생존능력이 탁월하고, 대중에게 잘 알려지지 않는 제품을 전문적으로 생산하며, 진정한 의미에서 다국적 기업과 경쟁한다. 좀 더 구체적으로 히든 챔피언 자격을 얻으려면 다음 3가지 조건을 충족시켜야 한다. 첫째, 세계 시장에서 1~3위를 차지하거나 소속 대륙에서 1위를 차지해야 한다. 둘째, 매출액은 40억 달러 이하이다. 셋째, 대중에게 잘 알려져 있지 않아야 한다.



히든 챔피언들은 2005년 평균 매출액 4억 3,400만 달러를 달성했다. 이들은 고용주로서 매우 중요한 역할을 맡고 있는데, 평균 직원 수는 2,037명이다. 주력 업종을 살펴보면 69.1%가 산업재를 생산하는데, 이중 35.6%는 기계류를 28.8%는 그 외의 다른 제품을 생산한다. 이는 이들이 산업통계에서 별도로 구분되지 않는 작은 시장에 종사한다는 것을 의미한다. 내가 선별한 히든 챔피언 회사들은 2천개 정도 되는데 이중 2/3가 독일어권에 속하는 기업들이다. 그럼에도 불구하고 나는 히든 챔피언들이 세계 어디를 가나 매우 유사하다는 사실을 발견했다.



세계시장에서 독보적인 위치를 차지하는 이런 탁월한 회사들은 왜 숨어 있는 걸까? 첫째 이유는 이들이 생산하는 제품이 소비자에게 잘 보이지 않기 때문이다. 완제품이나 서비스 단계에서는 알아볼 수 없는 기계, 부품, 공정을 제공하고 있기 때문에 정작 제품에는 정체성이 나타나지 않는다. 둘째 이유는 그들이 자신에게 주의가 집중되는 것을 꺼리기 때문이다. 대중과 언론, 학계에 잘 알려지지 않음으로써 얻을 수 있는 장점을 과소평가해서는 안 된다. 이 말은 히든 챔피언들이 과도한 노출을 피하는 대신 자신의 업무에만 집중할 수 있다는 뜻이다.



이 책이 궁극적으로 말하려고 하는 것은 히든 챔피언들이 왜 그렇게 성공을 거두는지에 대해 더 잘 이해하기 위해서다. 그들이 과거에는 물론 21세기에도 여전히 큰 성공을 거두는 이유 말이다. 중소기업이든 대기업이든 규모와 상관없이 성공을 거두지 못하고 있는 기업들은 히든 챔피언들에게서 많은 것을 얻을 수 있다. 그런 회사들은 히든 챔피언들의 전략과 자신의 전략을 서로 비교해보고 어디에서 차이가 있는지를 알아내야 한다. 그래야 구체적으로 어떤 행동을 취할지 답이 나온다.





성장과 시장지배력



히든 챔피언들의 역사를 보면 성장과 시장지배력이라는 두 가지 목표가 눈에 띈다. 우선 성장과 관련된 목표를 보자. 10년 전에 비해 히든 챔피언들은 연 평균 8.8%의 성장률을 보였다. 예를 들어 1995년 전형적인 히든 챔피언 회사였던 SAP는 지난 10년 동안 매년 20.2%의 성장률을 기록하면서 2005년 매출액이 85억 달러에 달하는 빅 챔피언이 되었다. 동사는 기업들이 사용하는 표준 소프트웨어 시장을 오늘날과 같은 형태가 될 수 있는 기초를 닦았고, 이 시장을 체계적으로 발전시켜 나갔다.

중간 규모 히든 챔피언에게도 성장 스토리를 찾아볼 수 있다. 풍력 발전기 회사 에네르콘은 1995년 2억 유로였던 매출을 2007년 20억 유로로 끌어올렸다. 그 사이 에네르콘에서 생산된 풍력터빈이 세계 31개국에 설치되었다. 히든 챔피언 회사들은 쇠퇴하고 있는 시장에서도 성장하고 있다. 안드리츠는 제지 산업에 사용하는 기계를 만드는 일을 주 업종으로 삼고 있다. 이 업종은 성장할 수 있는 시장이 아니었지만, 에네르콘은 80년대 말 전략적으로 새롭게 정비를 했고 이때부터 뜻밖에 얻은 인수회사 덕분에 크게 성장했다.



히든 챔피언 중에는 성장을 삼가하며 특정 규모로 머물기를 선호하는 회사도 있다. 이런 회사들은 전형적으로 수공업에 종사하거나, 작고 한눈에 볼 수 있으며 낮은 시장과 시장 변동성이 심한 틈새시장에 종사한다. 또 고용주가 위험을 고려해 회사 규모를 늘리지 않는 경우도 있다. 1882년 설립된 파이프 오르간 회사 클라이스는 항상 65명의 직원이 일하고 있다. 이렇게 된 이유는 가치창출 사슬이 10개의 작업장으로 이루어져 있고, 각 작업장마다 최소 인원으로 작업을 하기 때문이다.



모든 히든 챔피언에게 유일한 성장원동력이라는 것은 없다. 그럼에도 불구하고 세계화와 혁신이 가장 탁월한 성장원동력이라는 것은 충분한 근거가 있다. 이들은 전통적인 시장에서 일하고 있음에도 세계화를 활용해 성장을 꾀했다. 또한 많은 회사들이 자신의 시장을 스스로 만들어서 처음부터 시장 선두를 지키고 있다. 가정용 정수기를 만드는 브리타, 주사 터널링 현미경을 사용하는 오미크론 등이 좋은 예가 될 수 있다.



히든 챔피언에게 시장지배력은 여러 목표 가운데 하나이자 정체성을 규정하는 특성이다. 시장지배력이란 보통 시장점유율을 통해 정의된다. 시장지배자들의 절대적 시장점유율은 평균적으로 세계시장에서는 33%, 유럽시장에서는 38.4%이다. 1995년에 비해 이 두 수치가 두 배로 올라간 것을 보면 놀랍다. 놀라운 점은 히든 챔피언들이 10년 전에 우위에 있던 그들의 경쟁사들과 훨씬 더 격차를 벌여 놓은 것이다. 세계 시장에서의 상대적 시장점유율의 평균이 2.34이니 히든 챔피언들은 오늘날 자신의 가장 강력한 경쟁사에 비해 2배 이상 우월하다는 의미가 된다. 그들은 절대적인 시장점유율을 끌어올렸고 게다가 가장 강력한 경쟁사와 간격을 더 벌여놓았다.



시장점유와 시장지배력은 그 자체로 중요한 것은 아니며 내용이 좋은 것인지 나쁜 것인지가 중요하다. 좋은 시장점유는 혁신, 탁월한 성과 등으로 얻은 점유를 말한다. 이때 시장지배력은 높은 고객효용을 제공함으로써 가격과 마진을 보존하고 심지어 마진까지 올리면서 얻어진 것이다. 반대로 나쁜 시장점유는 판매량과 시장점유율을 끌어올리기 위해 온갖 종류의 세일에 들어감으로써 얻는다. 그렇다면 히든 챔피언들은 어디에 속할까? 이들의 특징을 살펴보면 전형적으로 좋은 시장점유율이며, 그것도 이윤을 많이 남기는 시장점유율이다. 그들은 시장을 주도할 뿐 아니라 가장 높은 가격을 받는 회사이기도 하다.



시장과 집중



시장규모와 시장점유는 절대적이고 분명한 형태로 존재하지 않는다. 오히려 시장의 정의와 한계가 시장의 크기와 시장점유율을 결정한다. 히든 챔피언들은 시장에 대한 정의를 외부에서 미리 정해준 것으로 보지 않고 자신의 전략에 따라 자율적으로 바꿀 수 있는 변수로 이해한다. 이들은 동종 업계, 통계, 경쟁자, 고객이 사용하는 시장 정의를 받아들이지 않고, 시장을 자율적으로 파악한다.

테오도르 데빗은 1960년 발표한 논문 「마케팅 근시」에서 고객 니즈 또는 용도를 바탕으로 시장정의를 내려야 한다고 주장했다. 예컨대 식기 세척기를 고객 니즈에 따라 정의내리면 "우리의 일은 식기를 깨끗하게 하는 것입니다"와 같이 표현할 수 있다. 히든 챔피언들도 자신의 시장을 정의할 때 사용하는 첫 번째 기준은 고객 니즈 또는 용도이다. 두 번째 기준도 매우 고객 지향적인데 고객 집단에 따라 시장을 정의하는 것이다. 그들의 시장정의는 다차원적이다. 예를 들어 플라스틱 사출기계 생산자로 전 세계의 선두를 달리는 네트슈탈의 핵심 사업은 페트병 시장이며(용도), 그래서 음료산업을 겨냥하고(타깃 집단), 최고의 성과를 통해(품질), 상대적으로 높은 가격으로 기계를 판매한다. 이것은 하나의 시장이 얼마나 여러 개로 분할될 수 있는지를 보여주며, 전형적인 히든 챔피언이 어떤 목표를 갖고 자신의 시장을 적극적으로 정의하는지를 보여준다.



우연히 선택한 히든 챔피언에게 한 문장으로 자신을 말해보라면 이런 대답이 나올 것이다. "우리는 000 분야에 전문가입니다." 열정적으로 한 분야에 전념하는 모습은 고객에게 전달되어, 고객은 히든 챔피언이 집중하고 있다는 것을 믿을 수 있다. 히든 챔피언을 살펴보면 폭이 아니라 깊이 있는 제품이 주류를 이룬다. 예를 들어 식기세척기 시스템을 판매하는 빈터할터 가스트로놈은 호텔과 레스토랑에만 집중한다. 동사는 호텔과 레스토랑에서 사용하는 유리잔과 그릇을 깨끗이 씻어주는 서비스업자로서 자신을 정의했다. "우리는 물 준비 장치까지 공급품목을 넓혔고 우리의 상표를 붙인 세척제도 있습니다. 호텔과 레스토랑이라는 부속시장에서 우리는 항상 최고입니다."



많은 히든 챔피언들은 자신의 시장을 스스로 만들어 진정한 의미의 경쟁자가 없기 때문에 100% 시장점유율을 차지한다. 예를 들어 나사를 생산하는 아우구스트 프리드베르크는 품목에서 표준나사를 골라내 버리고 오늘날에는 풍력에너지업계를 위한 특수나사 만을 집중 생산하여 세계시장의 선두를 달린다. 스웨덴 회사 포크는 대규모 시장인 오토바이 헬멧을 겨냥하지 않고 아주 작은 부분인 스키 헬멧 시장으로 만족한다. 이처럼 히든 챔피언들은 기존의 시장 정의와 시장 구분을 수용해서는 안 된다는 점을 설득력 있게 보여준다. 그러나 지나치게 집중 전략을 쓰면 위험에 빠질 가능성이 있다. 히든 챔피언들은 싫든 좋든 자신의 시장과 결합되어 있고, 이로 인해 발생할 수 있는 위험을 과소평가해서는 안 된다. 집중은 회사가 강해질 수 있는 기초이자 동시에 위험해질 수 있는 원인이다.



히든 챔피언들에게 다각화란 드문 경우였지만 최근에는 이런 형태의 사업전략이 중요한 전략으로 변했다. 예를 들어 쾨르버 그룹은 담배기계 생산으로 세계시장의 95%를 지배하고 있었다. 하지만 동 그룹은 담배시장이 언젠가는 침체될 것이라는 인식을 갖고 70년대부터 제지기술, 연마기술, 포장기술 등으로 제품을 다각화시켰다. 그 결과 동 그룹의 자회사들은 소형판형의 종이를 자르는 기계분야, 여권에 선을 넣어 완성하는 분야, 편지봉투를 생산하는 기계 등으로 세계 시장을 석권하고 있다. 히든 챔피언들이 다각화를 실행한 동기로는 높은 시장점유율로 시장에서 포화상태에 처한 회사가 성장 동력을 유지하려는 의도 외에도, 리스크 분산과 기술적인 능력을 좀 더 잘 이용하려는 목적도 있다. 또한 전통적인 핵심 사업을 뛰어넘어 새로운 사업을 하려는 기업가적 야망도 큰 역할을 하고 있다.

세계화



집중은 히든 챔피언의 시장을 작게 만든다. 그렇다고 히든 챔피언들이 작은 규모로만 운영되어야만 하는 운명은 아니다. 용도, 기술, 타깃 집단, 또는 다른 기준을 고려할 때 좁은 시장정의는 지역을 고려할 때의 넓은 시장 정의와 관련 있다. 윤활제를 전 세계에서 가장 많이 생산하는 푹스 페트로럽의 만프레트 푹스는 이렇게 말한다. "수직적으로 통합된 대규모 석유 콘체른에 대항하려면 오로지 전문화와 틈새전략을 가진 기업만이 실질적인 경쟁력을 가진다. 서유럽의 기준에서 틈새시장의 규모는 제한되어 있으며 연구비용과 개발비용을 정당화하기 위해 더 큰 세계적인 틀이 필요하다."



이상적인 세계 시장 진출 방식은 자회사 형태이지만 세계에 있는 모든 고객에게 다가가는 일은 엄청난 도전이다. 히든 챔피언들의 목표는 당연히 세계적인 상표를 구축하는 것이다. 대량시장이 아니라 아주 좁은 분야에서 활동하는 소비재 생산자는 세계적인 상표를 구축하기가 훨씬 수월하다. 예를 들어 테트라민은 수족관을 좋아하는 사람이면 세계 어디에 살든 잘 알고 있는 상표이다. 휴대폰에서 독특한 컬러링을 찾고 있는 젊은이들이라면 잠바를 알고 있다. 프로급 카메라팀에게 ARRI 카메라와 자흐틀러 삼각대는 필수 기본 아이템이다.



시장크기와 매출액에 대한 기여도는 시장이 갖는 전략적 의미의 한 측면에 불과하다. 세계화란 특히 기업이 전 세계적으로 경쟁할 수 있도록 자신을 단련하는 하나의 훈련과정이다. 히든 챔피언들이 가장 많은 고객을 발견하는 곳은 유럽이지만, 거물급 고객을 발견하는 곳은 미국 시장이다. 유럽과 일본에는 까다로운 고객이 많다. 따라서 다양한 지역에서 사업상 능동적으로 행동하는 것이 전략적으로 장점이 된다. 예를 들어 도요타에 납품업자로 선정되었다는 것은 곧 그 회사가 세계에서 알아주는 최고의 납품업자라는 척도가 된다. 매출액 및 성장과는 직접 관련 없는 이런 효과들은 놓칠 수 없는 세계화의 중요한 측면들이다.



히든 챔피언들의 세계시장 진출 전략에는 두 가지가 있다. 첫째는 기업가가 사전전략이나 구체적 계획 없이 저돌적으로 해외시장에 진출하여 일정한 성과를 이루는 것이다. 브리타 정수기가 미국시장에 진출한 경우가 여기에 해당한다. 회사 설립자의 이야기를 들어보자. "숄트레이크 시티에 있던 누군가가 우리 제품에 관심을 보였습니다. 나는 정수기를 미국에서 판매할 수 있을지 알고 싶어서 그곳으로 날아갔습니다. 나는 여과기로 거른 물로 차를 만들어놓고 지나가는 여성 소비자들과 이야기를 나누면서 정수기를 팔았습니다. 그게 10년 전의 일이고 요즘 우리는 미국에서 1.5억 달러의 매출을 올립니다." 기업을 국제화시키고자 하는 단호한 의지는 우연한 기회도 놓치지 않는다는 것을 보여준 사례다.

둘째는 체계적이고 전문적으로 계획을 짜서 해외시장에 진출하는 것이다. 이는 국제화 과정에서 점점 더 경험을 얻고 이를 새로운 시장을 개척하는 데 이용하는 히든 챔피언들에게는 제대로 된 방법이다. 그럼에도 불구하고 위험은 있다. 그것은 세계화 과정에서 인재확보라는 큰 걸림돌이 있기 때문이다. 짐 콜린스는 말했다. "한 회사의 능력은 전략을 결정할 때가 아니라 사람을 결정할 때 드러날 경우가 더 많다." 이 말은 국제화와 관련해 정곡을 찌르는 말이다. 세계화 과정에서 히든 챔피언의 성공여부는 시스템보다 핵심 직원에게 달려 있다.



고객과 서비스



히든 챔피언들이 고객과 맺고 있는 관계는 매우 밀접할 뿐만 아니라 상호작용을 한다. 왜냐하면 이들은 지나치게 복잡한 제품과 서비스 프로그램, 심지어 시스템 솔루션을 고객에게 제공하기 때문이다. 이런 이유 때문에 히든 챔피언들 중 약 70%는 직접 판매를 함으로써 고객과 친밀하고 지속적인 관계를 가꾸어나간다.



히든 챔피언들은 다년간 고객과 맺어온 관계를 자신들의 가장 큰 장점이라고 본다. 두 번째 장점은 이미지인데 이는 지금까지 히든 챔피언들이 제공한 일을 고객들이 어떻게 평가하는지 말해준다. 또한 히든 챔피언들은 자신의 시장정보를 인식하는 수준이 매우 높다고 인정한다. 시장 정보 인식이란 양적인 자료에 대한 지식뿐 아니라 시장과 관련된 감각, 유행, 고객의 욕구 같은 것도 포괄한다. 시장은 잘게 나뉘어져 있고 숫자상으로 파악하기 어려움에도 불구하고 히든 챔피언들은 고객과의 밀접한 관계를 바탕으로 시장을 상당히 깊게 이해하고 있다.



고객 친밀도는 히든 챔피언들이 가진 최고의 장점이다. 이들은 어떻게 고객과의 친밀감을 만들어내는 걸까? 여기 몇 가지 방법을 소개한다. 첫째, 분권화된 책임을 통한 고객 친밀성. 많은 히든 챔피언들은 작은 부서로 나뉘고, 이런 부서들은 독자적인 회사들로 활동하면서 특별한 고객에게 서비스를 제