이랜드 2평의 성공신화

이랜드 2평의 성공신화

차기현 지음

이너북 / 2008년 7월 / 248쪽 / 11,000원

1장 이랜드를 지탱하는 힘, 이랜드 스피릿



이랜드의 성공 비결을 얘기할 때 가장 먼저 언급하지 않을 수 없는 것은 바로 그들만의 독특한 문화, 이랜드 문화이며, 그 이랜드 문화의 토대가 된 것이 바로 '이랜드 스피릿'이다. 이랜드 스피릿은 단순한 문구가 아니라 이랜드를 움직이는 보이지 않는 힘으로서 모두 18가지로 이루어져 있다. 그 내용은 '하나님 중심 / 믿음 중심 / 말씀 중심, 캔 두 스피릿, 월드 비전, 돈보다 일 중심, 일보다 사람 중심, 미래지향적 사고, 절약정신, 상인정신, 재능보다 성실, 배우려는 자세, 정돈 · 청결 · 위생, 감사정신, 팀워크, 내실, 최고정신, '남' 중심적 사고, 프로정신, 다르게 생각한다'로서 바로 이 18가지 이랜드 스피릿이 이랜드를 성장시켜온 무형적인 자원이며 원동력이다.



우리는 다르다

18가지 이랜드 스피릿 중 가장 상위에 놓이는 개념은 '남 중심적 사고'이다. 기본적으로는 '기업의 입장이 아니라 고객의 입장에서', '파는 사람의 입장이 아니라 사는 사람의 입장에서', 생산 · 구매 · 마케팅 · 홍보 등의 모든 활동을 펼치자는 것이다. 그런데 이랜드 스피릿 중 '남 중심적 사고'보다 아래 항목에 있으면서도 이와 유기적으로 연관된 항목이 '다르게 생각한다'는 원칙이다. 그 이유는 다르게 생각하기는 이랜드식 사고의 출발점이자 '남 중심적 사고'를 실천하는 원동력이기 때문이다. '남 중심적 사고'가 바탕에 깔리는 '정(靜)의 철학'이라면 실제 현장에서 발상을 '다르게 하라'는 지침은 '동(動)의 철학'이라는 점에서 차이가 있다.



이랜드식 '다르게 생각하기'의 '실천적 의미'를 가장 잘 알 수 있는 사례는 이랜드 그룹의 초창기 창업 스토리다. 박성수 회장이 이대 앞 옷가게를 창업하고 성공해 기업화까지 이룰 수 있었던 비결은 시작부터 끝까지 '다르게 생각하기'에 있었다. 박회장은 이대 앞에 '잉글런드'라는 옷가게를 처음 열 때 '눈 있는 사람이 놀라는 가게'라는 캐치프레이즈를 내걸었다. 우선 이대 기숙사 학생들을 타깃으로 삼고 그들의 마음을 사로잡기 위해 원색의 옷들을 진열해서, 무채색 계열의 차분한 옷들만 진열해 놓은 근처의 다른 옷가게들과는 확연히 다른 '차별화'를 핵심 동력으로 삼은 것이다. 기숙사 학생들은 그 누구보다 패션 욕구가 강하지만 스스로 동대문 시장이나 남대문 시장을 헤집고 다닐 만큼 서울 생활에 익숙지 않다. 따라서 박회장은 동대문 남대문에서 쓸 만한 옷을 찍어 오면 팔릴 것이란 생각을 하게 된 것이다. 이런 점에 착안한 '잉글런드'는 이대 기숙사 학생들에게 선풍적인 인기를 끌었다.

이랜드식 '다르게 생각하기'의 또 하나의 대표적인 스토리는 '에코마트'의 이야기다. 이랜드는 일본계 D사가 장악하고 있던 1000원숍 분야에서 '에코마트'라는 1000원숍을 개장함으로써 불과 두 달 만에 한 매장에서 한 달 평균 1억 원의 매출을 올리는 돌풍을 일으켰다. 원래 일본 1000원숍 매장의 기본 콘셉트는 '생필품을 싸게 판다'는 것이다. 이와는 달리 에코마트는 1000원숍 답지 않게 '사치품' 일색이었다. 이랜드식 '다르게 생각하기'는 바로 '생필품 1000원'에가 아니라 '사치품을 1000원'에 판다는 발상이었던 것이다. 이랜드 에코마트 사업은 경기의 부침이 심해지면서 그 뛰어난 사업성이 입증되었다.



이랜드가 이처럼 '다르게'를 외칠 수밖에 없었던 가장 큰 이유는 '결핍'에 있었다. 이랜드의 한 임원은 이랜드의 '다르게 생각하기' 원칙에 대해 이렇게 설명하고 있다. "자본과 경험은 값이 비쌉니다. 하지만 다르게 생각하는 것에는 돈이 들지 않습니다. 모든 게 부족한 햇병아리 기업이 가질 수 있는 유일한 자산은 남들과 '다르게 생각하는 것'뿐이었습니다." 이랜드는 이처럼 기업과 개인 양쪽 측면에서 자신들의 다소 모자란 부분을 가장 심플한 생존의 방법인 '차이'를 선택하는 것으로 채워나갔던 것이다.



본 깨 적, '본' 것 '깨'달은 것을 현장에 '적'용하라

이랜드 임직원들은 업무 일정을 정리하는 다이어리 이외에도 또 다른 노트를 한 권씩 갖고 있다. '본깨적'이라고 부르는 일종의 비망록이다. 회사 내에서와 개인적인 생활 속에서 본 것, 깨달은 것 등을 정리해 놨다가 나중에 적용하기 위한 것이다. 즉 본 것, 깨달은 것을 현장에 적용하라는 뜻이다. 여기에 퀘스천 보드(Question board)를 결합해 이랜드만의 독특한 지식경영 프로세스와 링크시키는 직원들도 있다. 퀘스천 보드란 본깨적의 특정 부분에 포스트잇과 같은 탈부착식 메모지를 붙였다 뗐다 할 수 있도록 만들어진 자리를 말한다.



만약 일과 시간 중에서 한 이랜드 직원이 자신의 업무와는 크게 관련이 없는 생활 속 의문이 생겼다고 가정해 보자. 이것을 즉시 메모지에 적어서 본깨적에 마련된 퀘스천 보드에 일단 붙여두고, 퇴근 시간이 되면 각각의 의문사항에 대한 해법이 '이랜드 지식몰'에 등재돼 있는지 확인한다. 만약 올라 있다면 자신의 'LUTI(이랜드에서 통용되는 지식화폐)'를 가지고 구입한 뒤 이를 본깨적 노트의 '깨달은 것' 항목으로 적어 두는 것이다. 그러나 적절한 해답이 '이랜드 지식몰'에 등재돼 있지 않으면 이 직원은 이 문제를 해결하기 위해 개인 시간을 투자해 연구에 몰두할 것이다. 만약 그렇게 해서 얻어진 결과물이 생산관리부서 쪽에서 요긴하게 쓰였다면 해당 직원은 'LUTI'를 얻어 그에 따른 보상을 받을 수 있다. 물론 승진 고과표에도 긍정적으로 작용한다.



이 같은 본깨적 활동이 겉으로 드러난 이랜드의 행동지침이라면, 이를 가능케 해주는 기본 철학은 역시 이랜드 스피릿에 반영돼 있는 '배우려는 마음'이다. 무엇보다도 이랜드의 배움의 실천은 개인의 차원에서만 머무르지 않고 회사 제도로도 정립돼 있다는 게 다른 회사와는 확연히 다른 이랜드만의 차별화된 경영 방침이라고 할 수 있다. 여기에 '다르게 생각하기' 원칙이 가미되면 그야말로 남의 장점은 또 하나의 훌륭한 '이랜드 웨이'로 정착하게 된다.



소비자를 기쁘게 하는 '상인정신'

이랜드 스피릿에서 '상인정신'은 소비자를 기쁘게 하려는 마음가짐으로 설명된다. 박성수 회장은 젊은이들을 대상으로 한 어느 강연에서 이랜드의 성공 비결을 바로 '상인정신'과 연결지어 다음과 같이 소개한 바 있다. "저는 성공한 만큼 실패한 경우도 많았습니다. 그런데 실패한 경우에는 공통점이 있다는 것을 알게 됐습니다. 단순히 돈을 벌려는 목적이 우선한 경우 대부분 실패를 한 반면 고객의 불편을 발견하고 이를 해소하기 위해 비즈니스를 한 경우에는 대부분 성공의 결과를 낳았습니다. 고객은 누구나 이기적입니다. 그래서 사업을 하는 사람은 가능한 한 이타적 공급자가 되어야만 성공할 수 있습니다."



이윤을 내지 못하는 기업은 생존할 수 없다는 게 자본주의의 기본원리다. 하지만 이랜드는 이 원리를 반대로 새기고 있다. "고객에게 가치를 돌려주지 못하는 기업은 생존할 이유가 없다"는 것이다. 이 같은 생각은 이랜드 스피릿에도 잘 나타나 있다. 우선 앞서 소개한 '남 중심적 사고'에서다. 상대방의 유익을, 상대방의 입장에서 생각하라는 말이다. 이랜드 스피릿 중 '상인정신'은 한마디로 이랜드라는 기업이 있어야 하는 이유에 대한 '존재론적인 성찰'이다. 이랜드 직원들은 "기업은 고객을 위해 운영돼야 한다"고 입버릇처럼 말한다. 같은 이윤을 내면서 소비자들에게 더 많은 기쁨을 안겨주는 기업이라야 존재할 가치가 있다는 얘기다. 이 '상인정신'이 가장 강력하게 반영된 분야가 가격이다.

이랜드 브랜드들이 옷값을 매기는 방법은 차별화된 독특한 방식이다. 그 출발점은 "값싼 옷을 값싸게 파는 게 소비자들에게 무슨 기쁨을 줄 수 있겠는가?"라는 생각이었다. 소비자들은 백화점 옷처럼 품질 좋은 물건을 보세 옷 가격으로 사고 싶어했다. 이 같은 소비자의 생각은 시장 상황을 무시한 '이기심'이라고 해석할 수 있다. 하지만 이랜드는 이 같은 '이기심'을 충족시켜 주는 게 기업의 의무라고 생각했다. 그래서 생각해낸 것이 바로 소비자가 갖고 있는 이기심에 가격을 맞춰보자는 것이었다. 가격을 매길 때 고려되는 두 가지 변수는 가격과 품질을 각각 '가격=보세 옷 값', '품질=백화점 옷 수준'이라고 '불변함수'로 고정시켜 버린 것이다. 얼핏 불가능해 보이는 목표를 달성하기 위해 관리 부담이 큰 자체 생산시설은 아예 회사에 두지 않고 디자인에만 회사 역량을 집중시켰다. 믿을만한 납품업체를 찾기 위해 그야말로 땅 끝까지 갔다. 싸고 질 좋은 제품을 공급할 능력이 있는 업체에는 주문량을 갈수록 늘려 전용 공장화하고 대금은 전액 현금으로 결제했다. 납품업체들은 어음을 돌리느라 새나가는 돈을 절약해 공급가를 낮춰주는 것으로 화답했다. 이랜드는 이 같은 가격을 '가치 가격법(value pricing)'이라고 불렀다. 소비자에게 고품질의 상품을 저가로 공급함으로써 소비자를 만족시켜주고자 하는 이타적인 동기로 출발한 정신이 바로 이랜드의 스피릿에서 나온 상인정신인 것이다.

남 중심적 사고방식

18가지 이랜드 스피릿에서 가장 먼저 정립된 게 바로 '남 중심적 사고'이다. 이랜드 사람들에게 남 중심적 사고가 갖는 보다 심오한 의미가 뭔가 물으면 대답은 한결 같다. "자기중심적 사고의 반대 개념이죠." 우선 인사 파트에서 확실하게 진가를 발휘하는 기업 이념이 바로 '남 중심적 사고'이다. 남 중심적 사고를 이 분야에 적용하면 사장은 사원들을 '사장 모시듯' 하고, 반대로 사원들은 자신들이 회사로부터 존중받길 원하는 수준으로 깍듯이 사장을 대하라는 지침으로 해석된다. 회계 파트로 가보면 회사의 돈을 자기 주머니 쌈짓돈 관리하듯 소중히 다루는 태도를 의미하기도 한다. 판매와 마케팅에서도 마찬가지다. 일반 유통 업체 바이어들과 이랜드 계열 유통업체들은 시장 조사 방식부터 다르다. 일반 유통 업체 바이어들은 자기들의 마진 확보가 기본이 되어 거기에 맞춰서 거래처를 결정한다. 그러나 이랜드 계열 유통 업체 바이어들의 시장 조사는 '내 마음속의 소리를 듣는 것'에서부터 시작한다. 스스로 고객의 입장이 돼서 만족한 가격을 생각하는 것이다. 일단 고객이 만족할 만한 가격을 결정하면, 이 가격에 맞출 수 있는 최고 품질의 상품을 찾는 것이다.

이랜드의 강점은 가격 · 품질 · 접근성이라는 세 가지 측면에서 고객들의 필요를 만족시켰다는 점이다. 가격과 품질은 막강한 바이어 조직이 책임진다면 다른 하나인 접근성은 점포개발팀 멤버들이 해결해 내고 있다. 이랜드 캐주얼 사업은 대부분 직영점이 아닌 프랜차이즈 형태로 이뤄진다. 프랜차이즈는 점주가 장사를 한다. 이랜드 점포개발팀은 마치 자신이 점주가 된 것처럼 상권을 분석한 뒤 가장 유동인구가 많은 지역에서 쉽게 눈에 띄는 자리를 찾아낸다. 이렇게 이랜드가 전국의 주요 상권을 분석한 자료는 가게 자리별, 업종별 조합에 따른 일평균 매출 및 유동인구수의 변화, 건물주의 사소한 성향과 주변 개발 계획 등이 총망라돼 있다.



이랜드의 '남 중심적 사고'가 단순히 도덕적인 관념으로만 머무르는 게 아니라 구성원들의 행동을 지배하는 경영 원칙이 될 수 있었던 것은 이것이 철저하게 '시장지향적인(Market Oriented)' 기반 위에 서 있었기 때문이다. 기업을 하면서 자기가 남길 수 있는 이윤을 생각하는 것은 당연하다. 이랜드는 초창기부터 여기에 '상대방의 유익'까지 보태서 생각했기 때문에 눈부신 성장을 할 수 있었다.

2장 이랜드 WAY, 이랜드가 뛰어 들면 성공한다



일만 이천 '지식자본가'가 이끄는 이랜드 지식회사

이랜드에서는 주임, 사원 할 것 없이 1만 2000명(2006년 말 기준)의 직원 모두가 회사의 오너처럼 생각하고 행동한다. 혁신제안이 올라오면 회사의 경영진은 이중 타당성이 있는 제안에 대해서는 회사 현장에 바로 적용한다. '지식 페스티벌', '이랜드 지식왕' 등을 통해 정기적인 포상을 실시, 금전적인 메리트도 안겨 준다. 승진과 연봉에 이 같은 지식 점수가 반영되는 것은 물론이다. 이런 분위기가 자리 잡은 것은 "회사에 돈을 대는 이뿐만 아니라 지식을 내놓는 사람도 자본가"라는 박성수 회장의 '지식자본가론'의 영향이 크다.



회사의 현금 흐름을 'CFO(최고재무책임자)'가 관리하는 것처럼 이랜드는 현장에서 생산되는 지식의 흐름을 관리하는 'CKO(지식관리책임자, Chief Knowledge Officer)'를 별도로 두고 있다. 1999년부터 2005년까지 이랜드의 CKO를 맡으면서 지식경영의 체계를 잡은 바 있는 정광규 전무는 "지식자본가 육성은 교육으로부터 시작된다"며 직원 1인당 연간 600시간에 달하는 이랜드의 강도 높은 교육 프로그램을 마련한 장본이기도 하다.



1999년 10월에 오픈한 이랜드 지식몰(KMS, Knowledge Management System)엔 직원들이 현장에서 필요로 하는 지식을 다른 직원들에게 요청한 사례와 이에 대한 답변이 4만 여건, 홀로 경험 속에서 발굴한 노하우가 3만여 건 올라와있다. 이랜드 지식몰의 특징은 회사 내에서 생산되는 지식을 단순히 모아두는 차원을 넘어 활용, 재생, 다른 직원의 지식 참여를 통한 업그레이드까지 하나의 시스템에서 이뤄진다는 점이다. 지식몰에서는 화폐 대신 'LUTI'라는 이름의 지식 머니를 통해 거래가 이뤄진다. 모든 직원은 일정한 수준의 LUTI를 기본적으로 갖고 있다. 또 자신의 업무 가운데 습득한 노하우를 지식몰에 올리고 이것을 다른 직원들이 열람하거나 실제 업무에 활용하게 되면 LUTI를 추가로 부여받는다. 다른 직원으로부터 도움을 얻었다면 LUTI를 일부 내놓아야 한다. 이런 식으로 쌓인 LUTI 점수는 경영 관리 지표에 포함돼 사업부의 경영 성과 평가에 영향을 미친다. 개인의 인사고과를 결정하는 데도 지배적인 요인으로 작용하는 것은 물론이다. 바로 이랜드 지식경영의 기초가 되고 있는 시스템이다.



모든 것은 가능하다

'우리는 실천한다, 우리는 성장한다, 우리는 돌파한다.' 이랜드가 매장 판매사원들을 교육할 때 외치도록 하는 구호다. 이랜드가 거둔 놀라운 성공에는 이처럼 '할 수 있다'고 믿은 이랜드맨들의 굳은 신념이 바탕에 깔려 있다. 스피릿에도 이를 '캔 두(can do) 스피릿'이라고 하여 중요한 부분으로 다루고 있다. 이랜드의 캔 두 스피릿이 보통의 긍정적 사고방식과 다른 점을 알기 위해서는 '할 수 있다'는 말 앞에 붙어 있는 수식어를 찾아낼 수 있어야 한다. 이랜드라는 기업을 2년여 동안 취재한 끝에 내린 결론은 이렇다. 이랜드에 있어서 '할 수 있다' 정신은 바로 '(없어도) 할 수 있다'는 것을 의미하는 것이다. 모든 것이 부족하고 모자란 가운데서도 할 수 있다는 정신을 가졌기에 이랜드는 결국 길을 찾아낼 수 있었다. 그중 대표적인 세 가지만 살펴보기로 한다.



1. 초기 자본 부족을 프랜차이즈 방식으로 돌파

1986년 보세 매장의 틀을 깨고 기업화의 길을 가기로 한 이랜드, 그들이 적은 자본을 가지고도 단기간에 사업을 크게 확장할 수 있었던 비결은 모든 매장을 프랜차이즈 방식으로 운영한 것에 있었다. 이랜드는 브랜드를 만들고 기획과 디자인을 맡으면서 가맹비와 로열티를 받는 방식의 사업을 국내에서 처음으로 소개했다. 부족한 자본은 가맹점주가 자기 책임으로 투자하는 돈으로 채울 수 있었다. 그렇지만 점주들이 마음대로 매장을 운영하지는 못하게 했다. 이랜드 간판을 달려면 본사가 제시하는