인문의 숲에서 경영을 만나다

인문의 숲에서 경영을 만나다

정진홍 지음

21세기북스 / 2007년 11월 / 360쪽 / 15,000원

역사, 흥륭과 쇠망의 이중주_흥륭사



오늘날 중국 지도부가 벤치마킹 하려는 인물은 청 왕조를 반석 위에 올려놓은 강희제다. 장쩌민과 후진타오는 틈만 나면 측근들에게 강희제에 대한 기록을 읽어보라고 권유한다. 관영방송은 강희제의 치세를 다룬 '강희 제국'을 방영해 강희 열풍을 불러 일으켰다. 대체 강희제는 어떤 인물이기에 지금의 중국에서 만주족 출신 황제를 벤치마킹하려 드는 것일까? 명?청 교체기 때 한족들은 만주족의 청 왕조에 봉사하지 않겠다는 강한 자존심을 지켜나갔다. 하지만 강희제는 핏줄과 관련된 저항의 벽을 뚫고 한족의 에너지를 국가 건설에 동원하는 리더십을 발휘했다. 그리하여 15만 남짓한 만주족이 1억 5천만 명이 넘는 한족을 268년이나 이끌어갈 기반을 마련했다.



강희제가 처음 북경을 장악했을 때였다. 명망 있고 절개 높았던 한족 학자들은 두 군주를 섬길 수 없다며 자리에서 일어나는 것조차 거부했다. 하지만 강희제는 청 왕조가 발전하려면 한족의 참여가 절실하다는 것을 알았기에, 한족과의 통합을 이룰 수 있는 방안을 끊임없이 고민했다. 그 결과 1670년 만한전석이라는 대 연회 자리를 마련하여 한족 관리와 만주족 관리들이 자연스럽게 화합하도록 했다. 아무리 으르렁거리는 사이라도 먹는 자리에서는 너그러워지고 친밀감을 느끼게 되는 게 인지상정이다. 강희-옹정-건륭 3대 133년이라는 청나라 황금기는 결국 만한전석을 통해 만주족의 기상과 한족의 문화가 상승 작용을 일으킨 결과였다.



강희제는 책을 보다 피를 토했다는 기록이 있을 정도로 학구열이 높은 황제였다. 한족 출신 유학자로부터는 주자학을, 서양 신부로부터는 자연과학을 배우는 등 학문의 분야를 가리지 않았다. 그는 한 손에는 사서오경, 다른 한 손에는 서양고전과 외국어를 무기로 든 탁월한 계몽군주였다. 강희제는 대단한 무력을 과시한 인물이기도 하다. 1681년에는 삼번의 난을 진압해 명 왕조의 잔존 세력을 일소했고, 1683년에는 대만을 점령했다. 1685년에는 러시아 군대를 패퇴시키고 네르친스크 조약을 통해 그들의 남하를 저지했다. 현재 러시아 다음으로 넓은 영토를 확보한 중국의 판도는 신장 지역을 제외하면 바로 이 시기에 대체적인 윤곽을 잡았다고 볼 수 있다. 그는 문무를 겸비한 군주였다.



강희제는 격무에서 벗어날 때면 사냥과 원정을 나가는 등 끊임없이 몸을 움직였다. 그는 스스로를 영화롭게 하는 것에는 큰 관심이 없었다. 강희 61년 성대한 70세 생일 축하연을 열자는 신하들의 상소를 일언지하에 묵살했다. "한 사람이 천하를 다스리는 것이지, 천하가 한 사람을 받드는 것이 아니다." 그는 명예도 탐하지 않았다. 재위 60주년 경축 때 문무백관들이 존호를 올렸을 때 엄히 꾸짖었다. 그가 존호를 거부한 것은 '신기미(愼幾微)' 하는 사람이었기 때문이다. 신기미는 '마음속에서 일어나는 사소한 잡념을 제거하고 자신을 단속한다'는 뜻으로 『강희문집』 맨 처음에 수록된 글귀다. 이는 황제의 자기 수양과 관련해, 신중하고 경건한 마음으로 나라를 다스려야 한다는 의미다.



강희제는 민생안정이라는 절대절명의 과업을 무위지치를 통해 이루어냈다. 무위지치란 최고의 다스림을 추구하려면 지도자가 있는지 없는지 모를 정도로 이른바 무위의 치를 해야 한다는 의미다. "내가 여기 있음을 알아 달라"고 강조하는 지도자는 참된 지도자가 될 수 없다. 강희제는 61년 동안 무위지치를 실현한 리더, 다스리지 않고 다스린 지도자였다. 그는 "천하의 이익을 백성에게 돌려라"라고 강조했는데 이는 지금 상황에서도 다르지 않다. 나서지 않아도 다스려지고, 지휘되고, 한 방향으로 갈 수 있어야 직원들도 안거낙업(근심 없는 삶을 살며 즐겁게 생업에 임함)할 수 있다.



창의성, 새로운 문화를 만드는 힘



최근 많은 기업들이 창의성을 강조한다. 하지만 창의성은 어느 날 갑자기 하늘에서 떨어지는 것이 아니다. 이는 기존의 것에서 벗어난 색다른 차이가 쉼 없이 지속될 때 나타난다. 미하일 칙센트는 창의성 발현의 3요소로 일련의 상징적 규칙과 절차로 이루어진 '영역', 그 영역으로 가는 길목에서 문지기 역할을 하는 사람들로 구성된 활동 '현장', 그리고 창의성을 발휘하는 '개인'을 꼽았다.



잉글랜드 프리미어 리그를 보자. 프리미어 리그가 세계 최고의 축구리그가 될 수 있었던 근본 이유는 창의성의 발현에 있다. 여기서는 최고의 플레이어들이 창의적으로 플레이한다. 최고의 고객 만족이나 최고의 흥행도 창의적 발상 없이는 이루어질 수 없다. 창의성 발현의 3요소를 여기 대입시켜 보자. "영역=축구, 현장=프리미어리그, 개인=플레이어"가 된다. 프리미어 리그 경기 중 기억에 남는 장면을 떠올려 보라. 그림이 그려지는가? 아무리 타고난 축구 기량을 가진 사람도 산간벽지에 틀어박혀 살면 축구라는 영역에서 창의성을 발휘할 기회가 없다. 즉 창의성을 발현하기 위해서는 먼저 그것을 발휘할 영역을 제대로 선택해야 한다는 것이다. 이는 선택과 집중의 문제이다. 그저 잘하는 게 아닌 탁월할 수 있는 곳에 자신의 노력을 집중해야 한다.



기업은 모든 면에서 창의를 추구한다. 창의성은 우리가 먹는 밥과 같다. 우리가 움직이고 살기 위해 밥을 먹듯, 조직이나 기업도 창의성이라는 밥을 먹어야 생존할 수 있다. 대표적인 창의적 기업인 마이크로소프트는 창의적 인재 선발에 항상 고심한다. 처음부터 생각할 줄 아는 사람을 뽑는 것이다. 인터뷰 때 이들이 항상 묻는 질문은 "왜 맨홀은 둥근가?"이다. 물론 질문에 대한 정답은 없다. 정답이 없는 질문에 어떤 발상과 논리로 자기만의 솔루션을 펼치는가를 보겠다는 것이다.



동사의 CEO 빌 게이츠는 1년에 두 번, 일주일간 외딴섬 별장에 틀어박혀 300편에 달하는 직원들의 크레이징 리포트(crazing report)를 독파한다. 그러다가 무언가 떠오르면 리포트를 낸 직원에게 직접 연락한다. 함께 대화를 나누며 기존 관행을 뒤덮을 아이디어를 뽑아낸다. 빌 게이츠는 생각주간(think week)라고 부르는 이 기간 동안 시장의 항로를 가리키는 나침반을 새로 얻는다. 실제로 이 주간이 지나면 항상 마이크로소프트가 새롭게 시장을 점령한다. 새로운 표준을 제시해 시장의 흐름을 바꾸어 놓는 것이다. 빌 게이츠는 고독의 시공간에서 미래를 창조해내고 있는 것이다. 창의성은 새로운 문화를 만든다. 문화적 돌연변이가 탄생해 그것을 모방하는 사람들이 생겨나면, 그 모방이 하나의 변화를 일으킨다. 그리고 변화가 뿌리를 내리면 또 다시 그것이 문화가 된다.



스티븐 샘플은 "창의적 리더가 되려면 고정관념의 교실에서 탈출하라!"고 말했다. 리더는 고정관념의 교실에서 뛰쳐나와 생각의 고인 물이 아니라 생각의 흐르는 물에 몸을 적시고 그것을 마셔야 한다. 그렇다면 고정관념을 벗어난 창조적 상상력을 체득하려면 어떻게 해야 할까? 첫째, 30대 70의 법칙을 지켜야 한다. 이는 자기 시간의 30%는 실질적인 업무에 쏟되 나머지 70%는 재충전과 여가 혹은 남들 눈에 하찮게 여겨지는 것들에 투자해야 한다는 것이다.



둘째, 400년 이상 된 고전을 많이 읽어야 한다. 최근 나오는 책과 자료는 경쟁자도 읽는다. 남들과 다른 생각을 가지려면 남들의 시선이 닿지 않는 곳의 것을 끄집어내어야 한다. 400년 이상 묵은 것이어야 할 필요는 없다. 그저 사람들의 시선이 비껴 가는 지점을 살피라는 의미다. 셋째, 몰입의 즐거움을 배워야 한다. 퀴리 부인은 엄동설한에 난로도 없이 실험결과를 기다리며 연구실을 지켰다. 미켈란젤로는 15년이나 시스틴 성당 천장에 매달려 <천지창조>를 그렸다. 언뜻 미친 짓으로 여겨질 수도 있다. 하지만 미치지 않으면 창조도 없다. 미쳐야 몰입할 수 있고 몰입해야 뭔가를 창조해낼 수 있다.

디지털, 그 감각의 제국을 지배하라



영화 <위기의 남과 여>를 보면, 호텔방을 청소하던 귀머거리 하녀가 헨리 무어의 청동조각상을 훔치는 장면이 나온다. 사실 그녀는 그것을 훔친 게 아니다. 청동조각상이 말을 걸어오는 게 신기해서 들고 나온 것뿐이었다. 귀머거리가 조각상의 속삭임을 들었다니 이해할 수 없는 이야기다. 하지만 이것을 느낌으로 공감해보면, 새로운 상상력과 창의성의 시너지로 이를 이해할 수 있게 된다. 이것이 바로 "느낌, 감성, 감각의 로직"이다. 이 로직을 원활히 작동시키려면 무엇보다 세상을 향한 오감을 열어야 한다. 그리고 하나의 감각에 의존하는 대신 전 감각을 활용해야 한다. 이런 요구를 온 몸으로 실천한 사람이 레오나르도 다 빈치다. 그가 어떻게 감각을 단련했는지 살펴보자.



첫째, 시각훈련(내면의 극장 만들기). 벽에 좋아하는 작가의 작품을 걸어놓고 1주일간 하루 최소 5분씩 찬찬히 살핀다. 그런 다음 잠자리에 들 때 낮에 본 그림의 세밀한 부분까지 떠올린다. 둘째, 청각훈련(고요에 귀 기울이기). 잘 들으려면 침묵과 고요 속으로 들어가야 한다. 바로 거기서 그동안 외면해왔던 진정한 청각의 세계를 발견하게 된다. 셋째, 후각훈련(아로마테라피) 인간은 500만 개의 후각 세포로 하루 2만 3천 번 이상 호흡을 하면서도 냄새에는 둔감하다. 잡다한 냄새에 취해 후각 기능이 마비된 탓이다. 따라서 하루에 한 번 이상 아로마테라피를 즐기며 후각을 정화할 필요가 있다.

넷째, 미각훈련(맛 음미하기). 제대로 맛을 음미하려면 천천히 먹어야 한다. 맛을 느낄 겨를도 없이 허겁지겁 먹으면 진정한 맛을 알 수 없다. 천천히 음미하며 먹는 버릇은 맛 즐기기는 물론 건강에도 좋다. 다섯째, 촉각훈련(상상하며 더듬기). 뇌는 온몸의 촉각 돌기로 늘 깨어 있다. 촉각을 최대화하려면 상상하며 만져야 한다. 다 빈치는 상상이야말로 감각 운동의 원동력이라고 말했다.



르네상스 시대는 오감의 균형을 최고 가치로 삼았다. 반면 근대로 들어오면서 오감의 불균형 시대가 열렸다. 이성과 합리주의가 근대를 시각의 시대로 만들어버린 것이다. 그러나 디지털 시대가 되면서 상황이 역전되었다. 균형 잡힌 감각 융합의 복원이 가능해진 것이다. 인간이 미디어를 발명한 것은 시간과 공간을 초월한 커뮤니케이션을 하기 위해서였다. 아날로그 미디어는 오감을 한꺼번에 저장하고 전달하며 확산시킬 수 없었고, 대신 이것들을 분리해 각각 확장시켰다. 하지만 디지털은 몸 안에서 뒤섞인 감각의 융합을 몸 바깥에서도 자유자재로 저장하고 전달하고 확산시키는 것이 가능하게 만들었다. 예를 들어 아날로그 휴대폰과 디지털 휴대폰의 근본적인 차이는 "오감을 섞을 수 있느냐?"이다. 아날로그 휴대폰은 말하고 듣는 기능이 전부였다. 하지만 디지털 휴대폰은 청각(음성통화)은 기본이고 촉각(문자 메시지), 시각(화상카메라) 등도 함께 운반한다. 디지털 미디어는 청각, 촉각, 시각 등이 함께 어우러지는 복합 감각의 장이다.



이제 디지털은 더 이상 테크놀로지가 아니라 센솔로지이며 기술의 로직이 아니라 느낌, 감성, 감각의 로직이다. 그리고 센솔로지는 나눔의 로직으로 진화해 가고 있다. 2002년 월드컵을 보라. 누가 모임을 주도하거나 이끌지 않았는데도 모두가 휴대폰과 인터넷으로 소통하며 순식간에 한 자리로 모이고 흩어졌다. 감각은 움직인다. 그러한 감각의 뒤섞임과 움직임은 곧 시장의 새로운 방향을 만들어가고 있다. 그리고 그것을 느낄 수 있는 사람만이 새로운 시장을 발견하고, 생존하고, 승리할 수 있다. 우리는 모두 감각의 달인이 되어야 하며, 특히 CEO는 이런 면에서 더욱 탁월해야 한다.



스토리, 미래 사회를 사로잡는 힘



드림 소사이어티란 이야기를 생산품처럼 만들어내는 사회를 말한다. 롤프 옌센은 말한다. "드림 소사이어티 시장은 감성과 꿈이 지배한다. 소비자들은 상품 자체를 사는 것이 아니라 상품에 얽힌 이야기를 산다. 그것을 충족시킬 수 없는 상품은 도태되고 만다. 기업과 시장을 주도하려면 이야기꾼이 되어라. 그것이 정보화 시대 이후에 도래할 드림 소사이어티를 살아가는 최선의 방법이다." 나이키는 언어와 국경을 뛰어넘는 이야기를 펼쳐 보인 대표적인 기업이다. 나이키가 중시하는 것은 상품 자체보다 그 안에 담긴 불패와 승리의 신화다. 나이키를 신었다는 것은 그 이야기를 체화했다는 것이다. 이것이 나이키를 신게 만드는 가장 큰 이유다. 나이키야말로 명백한 드림 소사이어티 기업이다.

드림 소사이어티는 이야기의 힘이 지배하고 꿈과 감성이 주도하는 사회다. 이야기가 얼마나 강력한 힘을 가졌는지는 <해리포터>의 영향력만 봐도 알 수 있다. 인간의 정보 흡수에는 한계가 있다. 그래서 객관적인 정보를 계속해서 날로 우겨 넣다보면 머리가 포화상태에 이르게 된다. 하지만 그것을 흥미로운 이야기에 담아 전달하면 거의 무한대의 흡수가 가능해진다. 이것이 바로 이야기의 힘, 내러티브 파워(narrative power)이다. 그러므로 드림 소사이어티의 CEO에게는 강력한 스토리텔링 능력이 필요하다. 여기서 스토리텔링이란 꿈과 감성이 버무려진 이야기를 잘 전달하는 것이다.



조직이 강해지려면 조직의 스토리가 모든 조직원과 조직의 상품 속에 담겨 있어야 하며, 기업이 생존하려면 자기만의 이야기를 발굴하고 그것을 확산시킬 수 있어야 한다. 그렇다면 재화와 서비스에 어떻게 이야기를 담을 수 있을까? 첫째, 이야깃거리가 있는 사람을 찾아야 한다. 산악인, 운동선수 등을 후원하면서 그들이 만든 이야기에 제품을 매치시키는 것이다. 둘째, 새로운 이야기를 창출해낼 수 있는 이벤트를 연다. 스포츠 행사나 사막과 열대우림을 가로지르는 랠리 등을 개최하여 모험을 담은 이야기를 만들고, 이것을 제품과 연결짓는 것이다. 셋째, 고객 스스로 이야기를 만들도록 계기를 마련해준다. 가령 자유의 상징처럼 여겨지는 시가(Cigar)의 이야기는 생산자들이 만든 것이 아니라 시가 소비자들 사이에서 자연스럽게 형성된 것이다. 우리나라 와인 시장의 규모는 세계적이다. 와인은 그 어떤 술보다도 많은 이야기를 담고 있다. 와인을 음미한다는 것은 이야기를 마시는 것과 마찬가지다. 실제로 와인에 담긴 매혹적인 이야기들은 지금도 많은 이들을 와인 시장으로 끌어들이고 있다.

산업 시대 최고 우상은 포드 자동차를 만든 포드였다. 정보화 시대의 최고 우상은 빌 게이츠였다. 그렇다면 드림 소사이어티 최고 우상은 누가 될 것인가? 사람들은 입을 모아 스티븐 스필버그를 꼽는다. 꿈, 감성, 이야기가 주도하는 드림 소사이어티의 상징적인 인물이라는 것이다. 그러나 자신만의 콘텐츠, 자신만의 이야기를 만들어 낼 수 있다면 굳이 스필버그가 아니라도 누구나 드림 소사이어티의 주인공이 될 수 있다. 앞으로는 스토리를 만들고 내러티브를 생산해 내는 콘텐츠웨어가 세상을 지배하게 될 것이다. 즉, 이야기 전쟁이 총?칼의 전쟁을 압도하게 될 것이다.

매너, 마음의 문을 여는 열쇠



미국 컬럼비아 대학교 MBA 과정에서 유수 기업 CEO를 대상으로 '당신이 성공하는데 가장 큰 영향을 주는 요인은 무엇인가?'라고 질문한 적이 있었다. 놀랍게도 응답자의 93%가 능력, 기회, 운 등이 아닌 매너를 꼽았다. 실제로 기업에서 임원이 되려면 프로토콜(외교상의 의전)을 잘해야 한다. 예를 들어 어느 자리에 들어가고 어느 자리에서 빠져야 하는지, 어디가 상석인지 알아야 한다는 뜻이다. 그러다가 전무, 부사장 정도가 되면 프로토콜의 달인이 되어야 하며, CEO가 되면 숟가락으로 국 떠먹듯이 자연스럽게 프로토콜을 행할 수 있어야 한다.