영화감독처럼 경영하라

영화감독처럼 경영하라

슈테판 푸리어 지음

스마트비즈니스 / 2008년 4월 / 295쪽 / 13,000원

스토리 - 사람들은 왜 이야기에 열광하는가?



스타감독 캐츠비 피츠제럴드는 기분이 썩 유쾌하지 않다. 그는 태양이 강렬하게 내리쬐는 칸(Cannes)의 한 호텔 테라스에서 잡지기자와 아침 식사를 하고 있다. "감독님, 메가폰을 놓으신지 벌써 2년이 지났습니다." 잡지기자는 그를 의미심장한 눈길로 바라보았다. 하지만 개츠비는 이미 그런 질문에 대답할 의욕을 털끝만큼도 느끼지 않았다. '왜 내가 칸에 온 거지?' 지금 그는 그것을 순수한 자기학대라고 생각했다. 관심 있는 몇몇 언론인은 개츠비가 왜 영화를 만들지 않는지에 대해서만 집중적으로 질문했다. 휴지기는 계속될 수 없고 새로운 영화를 만들어야 한다고. 그것도 빨리.



언제나 말은 쉽다. 하지만 아직 영화를 만들 만한 스토리가 전혀 없다. 아침식사가 끝나고 기자들이 자리를 뜰 때 개츠비는 마음을 다잡았다. 우선 그는 가판대로 가서 세계각국의 신문 · 잡지를 다량으로 구입했다. 가판대의 반이 빌 정도였다. 호텔방으로 돌아와서는 유럽과 미국의 지인들에게 끝도 없이 전화를 했다. 집을 떠나면 누구나 불안한 것 같다. 개츠비는 여전히 신문을 앞에 두고 있다. 신문에는 테러, 폭탄, 경제위기, 불량국가들, 핵무기 통제 계약, 날씨로 인한 재앙, 조류독감 등의 기사와 그 지역에 관련된 짧은 기사가 실려 있었다.



옐로우스톤공원이 폭발할 위험에 처해 있다. 국립공원 지하에 있는 거대한 마그마층의 압력이 높아지고 있다. 고작 8킬로미터 밑에 대참사가 웅크리고 있다. 지각 아래 녹은 암석이 80킬로미터 크기의 거품을 내며 위로 부글부글 끓어오르며 지하를 녹이고 있다. 수백만의 목숨을 앗아갈 수 있는 거대한 폭발이 일어날 것처럼 보인다. 폭발은 지구 전체의 기후를 극적으로 냉각시킬 것이다.



'그래 이거야! 우리가 손 한번 못쓰고 당하게 될 세계적인 재앙에 대한 공포. 만약에 이런 재앙이 선과 악의 싸움과 연결된다면. 그래, 이야기가 될 수 있지.' 개츠비는 하염없이 생각의 나래를 펼쳤다. '미국이 협박당하는 거야. 엄청난 폭탄이 정확한 자리에서 제대로 폭발하면 인류사에서 가장 큰 화산폭발을 일으킬 수 있지. 화산폭발은 미국 서부에 살고 있는 수백만의 사람을 죽음으로 몰고 가는 것에 그치지 않고 전 세계를 황폐하게 만들거야. 테러리스트들은 결정적인 정보를 모으기 위해 유명한 지질학자를 납치할 계획을 세우지. 그들은 옐로우스톤공원 지하의 단층대가 어떻게 뻗어 있고 마그마가 위치한 가장 높은 곳을 알고 싶어 해. 지질학자는 얼추 마흔 정도고. 사람들의 입에 오르내릴 만큼 매력적인 여성이 좋겠어.' 개츠비는 누가 여주인공의 타이틀 롤을 맡아야 할지 확실히 알고 있다. 캐서린 브랜트우드에게 딱 맞는 배역이다. '똑똑한 미모의 여류학자가 납치되는 순간, 우연히 한 남자가 그 장면을 목격하고 그녀를 구한다. 그는 미모의 지질학자에게 반한다. 그리고 두 남녀가 함께 테러리스트에 맞서 싸운다.' 그의 머릿속은 아이디어로 들끓고 있었다.



모든 변화에는 '스토리'가 필요하다: 스토리 없이는 영화도 없다. 기업에서도 마찬가지다. 변화를 연출하고 있는 기업에서 스토리가 없다면 경영도 없다. 왜일까? 첫째, 사람들은 필요할 때만 변화하기 때문이다. 꼼짝하지 않는 사람을 변화시키기 위해서는 그에게 심리적인 부담을 주어야 한다. 그것도 외부로부터. 둘째, 사람들은 앞날에 대한 통찰력으로 새로운 시장을 준비하거나 소매를 높이 걷어올리지는 않는다. 진행을 빠르게 하거나 조직을 분산시킬 필요성을 느끼기 때문에 움직인다. 셋째, 조직 속의 사람들은 자연스럽게 타성에 젖는다. 대개 그들은 모든 게 변화 없이 계속되기를 원한다.

사람들이 태만하게 행동하는 데에는 그럴 만한 이유가 있다. 대부분의 직원들은 자신의 회사를 현실적으로 파악하기 위해 알아야 할 전체적인 맥락을 결코 알지 못한다. 또한 직원들의 경험은 경영자인 당신과 다르다. 전체에 대한 걱정, 복합적인 회사의 경영 등은 직원들의 일상에서 일어나지 않기 때문이다. 결론은 단순하다. 만약 당신이 변화를 원한다면 필요한 것은 바로 '스토리'다. 직원들의 마음을 흔드는 것이 무엇인지, 그들이 무엇 때문에 화가 났고 왜 불안해하고 무엇이 그들의 일을 방해하는지 알아야 한다. 화근이 무엇인지 찾아내 상황을 낱낱이 밝혀 심화시켜야 변화의 필요성이 절박해지는 것이다.



· 연출지시 - 모든 변화의 과정은 당신이 찾은 스토리를 필요로 한다. 스토리가 직원들에게 분명하지 않으면 그들을 변화시킬 수 없다. 다른 사람의 자극을 기다리지 말고 당신이 직원들의 마음을 사로잡을 일을 계획하라. 당신이 다른 스토리의 한 부분이 되기 전에 '당신의' 스토리를 찾아라.



시나리오 - 첫 장면에 이미 전체가 들어 있다



개츠비는 칸에서 좋은 스토리를 생각했음에도 불구하고 LA로 돌아와 몇 달 동안 하릴없이 시간을 보냈다. 인터뷰, 텔레비전 출연, 판권 사업, 그 외의 자질구레한 일들을 처리했을 뿐이다. 그는 한 파티에서 토비 스트라이버라는 젊은 시나리오 작가를 알게 되었다. 개츠비는 토비에게 새로운 아이디어를 설명하고 시나리오를 부탁했다. 주요장면, 촬영지만 짧게 써달라고 말했다. 그리고 이제 그는 토비가 전해 준 큰 봉투를 손에 들고 있다. 650페이지의 두꺼운 분량. 그는 두꺼운 시나리오를 뒤적거리다가 한 부분을 읽기 시작했다. 개츠비 피츠제럴드는 흥분한 채 시나리오를 이리저리 넘겼다.



다음날 아침. 개츠비의 컴퓨터 옆에 빈 와인병 2개가 놓여있다. 그 뒤에 그가 좋아하는 중국 음식이 일회용 용기에 담겨 산더미처럼 쌓여 있다. 그는 생각했다. '그래, 우선 34페이지만으로도 충분해. 나머지는 촬영하면서 생각하자고.' 개츠비는 책상에 앉아 영화제작에 대한 세세한 내용을 일일이 정할 수 있다고 생각하지는 않았다. 시나리오는 플롯을 정하고 몇 개의 필요한 대화를 전달하는 것만으로 충분하다. 한 장면 한 장면이 어떻게 진행될지 마지막 세부적인 것까지 확정할 필요는 없었다. 왜냐하면 많은 것은 촬영 작업 도중 다소 즉흥적으로 만들어지기 때문이다.



일단 시작하면 나머지는 저절로 생긴다: 시나리오를 너무 세세하게 작성하지 말고, 해법을 너무 성급하게 찾지 말라는 나의 경고를 무시해서는 안 된다. 제약회사를 예로 들어보겠다. 어떤 기업이 도약을 준비하고 있다. 그 기업은 생산 프로세스의 군살을 빼고, 규정된 생산라인에 맞추어, 직원들을 더욱 적극적으로 참여시키는 기업문화를 만들고자 한다. 3명의 경영자에게 이 일이 맡겨졌다. 그들은 '지속적인 개선 과정'에 대한 교육을 받았다. 그후 모든 직원은 새로운 구조가 어떤 모양을 갖출지, 그리고 이것이 지속적인 개선 과정과 더불어 어떻게 기능할지에 대한 정보를 받았다. 팀이 형성되었고 그들에게 직원감축이란 목표가 내려졌다. 경영진은 모든 책임자에게 프로젝트에 대한 의무를 지웠다. 반대자는 제거되었으며 충고의 목소리는 침묵시켰다.

2년 후, 프로젝트는 사장되었다. 대대적인 직원감축은 질적인 면에서 문제를 야기했고 회사의 분위기도 확연히 나빠졌다. 좋은 스토리도 없었으며(직원감축은 언제나 나쁜 스토리다) 직원을 충분히 배려한 구체적이고 제대로 된 시나리오도 없었다. 경영진은 직원들의 말에 거의 귀를 기울이지 않았다. 경영진과 직원들이 함께 일을 발전시킨 게 아니라 일이 이미 정해져 있었다. 나쁜 스토리, 나쁜 시나리오, 나쁜 영화였다.



· 연출지시 - 시나리오를 결코 무시하지 마라. 전체에 대해 생각하지 못한다면 처음부터 치명적인 방향으로 갈 수 있다. 변화의 연출은 스토리는 물론 시나리오(변화 계획을 위한 과정 규정)가 필요하다. 이때 미리 세목을 확정하지 않으려는 태도가 중요하다.



제작자 - 돈을 가지고 있는 사람을 우선 설득하라



개츠비 피츠제럴드는 제작자인 데비드 덱스터가 그를 기다리고 있는 고층 사무실의 반짝이는 유리벽을 똑바로 쳐다보았다. 지금 그에게는 자신이 직접 쓴 몇 쪽에 불과한 시나리오가 있다. 그리고 이런 상황을 제작자인 데비드 덱스터에게 설명해야 한다. 회의용 탁상 위에는 개츠비의 시나리오가 놓여 있다. 15분이 경과했다. 데비드 덱스터는 갑자기 벌떡 일어나 창가로 걸어가서는 생각에 잠긴 채 할리우드를 바라보며 말했다. "그러니까 시나리오의 마지막 부분은 배우들의 즉흥 연기에 맡기자는 겁니까?" 개츠비가 대답했다. "내가 감독한 영화 중 한 편도 처음 계획대로 된 것은 없습니다. 우리에게 최고의 배우와 최고의 팀을 만들 권리를 주십시오. 배우들을 간섭하지 않고 그들이 자유롭게 자신의 연기를 펼 수 있도록 하면 최고의 영화가 만들어질 것입니다. 확신할 수…." "그래요?" 데비드는 못 믿겠다는 듯 갈색 눈동자를 치켜뜨면서 개츠비의 말을 끊었다.



"여하튼 작년에 스필버그가 그렇게 영화를 만들었습니다. 당신은 5개의 오스카를 기억하고 있지요?" 데비드는 다시 의자에 앉아 개츠비의 눈을 뚫어지게 들여다보았다. 길고 긴 5초가 흘렀다. 이윽고 그가 말했다. "좋습니다. 거래합시다. 얼마나 필요합니까?" "영화 컨설팅회사에 예산안을 작성하도록 하겠습니다. 그들은 물론 당신을 위해 일합니다. 그들에게 예산안을 받자마자 당신의 책상에 올려놓겠습니다. 그리고 매일 저녁 당신에게 촬영이 어떻게 진행되고 있는지 전화로 보고하도록 하겠습니다. 그리고 제작기간 동안 1주일에 한 번 정기적으로 찾아뵙겠습니다. 또한 영화가 어떻게 진행되고 있는지 컨설팅 회사가 당신에게 규칙적으로 보고할 것입니다."



행동에 대한 승인을 받아라: 당신의 계획과 행동방식에 대해 투자자에게 확신을 주기 위해서는 충분히 시간을 가져야 한다. 데비드 덱스터는 개츠비의 영화에 투자하는 것에는 긍정적이었으나 그의 작업방식에는 회의를 품었다. 하지만 그런 방식으로 영화를 촬영한 감독이 5개의 오스카상을 받았다는 설명을 듣고는 개츠비의 계획을 받아들였다.



투자자를 설득할 수 있는 최선의 방법은 해당 분야의 직접적이고 구체적인 경험이 담긴 자신의 사례를 드는 것이다. 특히 최고 경영자들은 다른 분야의 예를 일반화하거나 그런 예를 현재의 사안에 적용하고 싶어하지도 않고 그럴 가능성도 없다. 그 대신 그들은 어디에서 그런 일이 있었는지 늘 묻는다. 왜냐하면 그것이 그들에게 확신을 주기 때문이다. 새로운 일과 혁신적인 일을 시험하는 것에 믿음을 가지고 지켜보는 경영자는 소수에 불과하다. 이는 개혁적이라는 평판의 경영자라도 마찬가지다. 이것이 새로운 방식을 적용하는 일이 어려운 이유 중 하나다.



전체적인 변화가 아니라 한 부분만 변화를 시도해보자는 제안도 때로는 유용하다. 시험 프로젝트를 가동시킨 뒤 계속할지의 여부를 결정하는 것도 좋다. 시험 프로젝트는 경비가 적게 들고 성공까지 걸리는 시간도 대부분 비교적 짧다. 뿐만 아니라 쉽게 성공의 실례를 직접 보여줄 수 있다. 이 책을 쓰는 동안 나는 세계적인 제약회사에 이런 방식을 제안했다. 우리는 폴란드의 한 공장에 경영개선을 위한 새로운 행동방식을 도입하려고 한다. 만약에 폴란드 공장의 시험 프로젝트가 성공한다면 전 세계의 모든 공장에서도 실행될 것이다. 투자자는 글로벌 프로젝트를 출발시키기 전에 폴란드 공장의 결과를 보고받을 것이다. 사실이 비전보다 훨씬 확실한 법이다.



· 연출지시 - 특정한 행동방식에 대한 확신을 당신의 투자자에게 주고 싶다면 한 가지 방법밖에 없다. 첫째도 사례, 둘째도 사례, 셋째도 사례다. 당신이 계획한 일이 어디에서 성공했었는가? 투자자는 불타는 확신의 욕구를 가지고 있고 보증된 일을 특히 좋아한다.



스태프 - 항상 주위에 협력자들을 포진시켜라



개츠비는 자동차를 운전하는 중 마신 커피 덕분에 서서히 기운을 회복했다. 겨우 아침 7시 45분인데도 캘리포니아의 태양은 넓은 제너럴 픽처 위로 뜨겁게 쏟아지고 있었다. 사무실에서 비서인 도나 쉐라나가 3층에서 그를 기다리고 있었다. "도나, 일은 어떻게 되어가고 있지?" 도나가 대답했다. "조명과 음향은 확인했습니다. 감독님이 말씀하신 모든 사람들이 승낙했어요." "오, 좋아!" 개츠비에게 일의 시작은 제작팀을 구성하는 것이다. 먼저 그는 무엇이 필요한지 생각했다. 영화를 제작하기 위해 모든 기능을 완비해야 하기 때문이다. 카메라, 조명, 음향, 의상, 소품, 분장 등 이 모든 일을 위해 그때그때 사람이 필요하다. 영화제작을 할 때 한 사람이 모든 기능을 다 맡을 수는 없다. 카메라, 조명, 음향을 담당하는 책임자들이 각각 있어야 하고 그 외 실제적인 일을 할 사람들도 있어야 한다. 가령 카메라감독에게는 그를 도와줄 보조 카메라맨이 적어도 한 사람은 있어야 한다. 세트 디자이너는 카메라 렌즈에 들어올 모든 세트를 만들기 위해 할 수 있는 수단을 동원해야 한다.



두 번째 단계에서 개츠비는 생각했다. '누구를 써야 할까? 누가 이 기능에 가장 잘 맞을까?' 독불장군처럼 혼자 영화를 다 만들겠다고 생각하는 감독은 결코 없다. 또한 모든 기능에 책임을 전담하겠다는 생각도 하지 않는다. 어깨에 카메라를 지고 다른 한 손에 메가폰을 들고 있는 영화감독의 캐리커처는 자연스럽지 않다.



경영자는 슈퍼히어로가 아니다: 영화제작처럼 경영도 팀워크로 이루어진다. 사람들은 경영자에게 여러 분야의 일을 훌륭하게 해결하는 슈퍼히어로의 모습을 원한다. 전문가, 관리자, 프로세스의 개발자, 동기부여자, 팀장, 네트워커 그리고 관계 매니저로서 최고의 실적을 보이라는 요구를 받는다. 그러나 그들은 시간과 능률면에서 한계가 있는 인간이다. 경영자 각자가 더 노력한다고 해도 해결될 수 없는 문제다. 그렇다고 요구 사항 역시 줄어들지 않는다. 때문에 근본적으로 다른 접근이 필요하다.

첫째, 경영자의 능력 부족이 이유가 아니라는 사실을 깨달아야 한다. 오히려 기업 측면에서 시스템의 문제다. 한 개인은 부분만을 인식한다. 그리고 거기에서 그의 세계관이 만들어진다. 그러나 오늘날 기업은 극단적으로 복잡해지고 있고 미래에는 더 그럴 것이다. 경영자의 부분지식으로 전체 기업이나 기업의 일부 또는 프로젝트를 조정하려는 시도는 제작팀의 지원 없이 영화를 촬영하려는 감독의 어리석은 시도와도 같다. 경영자는 사람이 혼자서 할 수 있는 일은 거의 없다는 사실을 인식해야 하고 자기 자신에 대한 기대도 현실적이 되어야 한다. 책임과 의무에서 벗어나 자유로워질 수 있기 위해 이보다 더 좋은 길은 없다.



둘째, 이 딜레마의 해결과 모든 경영의 과제를 위해 그때그때 경영팀을 만들어야 한다. 직접 카메라를 들지 말고 카메라맨을 찾는 감독처럼 행동하라. 이때 당신은 누구를 경영팀에 영입할지, 구체적으로 어떤 경영팀을 만들지 결정해야 한다. 무슨 일을 해야 하며 어떤 경영자, 직원, 파트너 또는 어떤 고객이 적합한지도 정확히 알아야 한다. 그렇게 경영팀이 만들어지면 당신은 각각의 구성원들이 그들의 담당하고 있는 업무와 관련해 전체를 함께 책임지도록 해야 한다.



· 연출지시 - 슈퍼히어로 놀이를 중단하라. 점점 복잡해지는 기업의 기능을 절대 혼자서 모두 맡으려고 하지 마라. 한 사람의 경영자가 기업의 복잡한 요구에 제대로 부응할 수는 없다. 경영팀을 형성하는 것이 요구와 현실 사이의 딜레마를 극복하는 길이다.



연출 - 직접 드라마를 연출하라