구매혁신의 기술

구매혁신의 기술

액센츄어코리아 지음

매일경제신문사 / 2008년 3월 / 253쪽 / 13,000원

프롤로그



신 성장동력 '구매혁신'에서 찾아라

노키아는 자타가 공인하는 세계 1위의 휴대폰 제조업체다. 노키아 휴대폰의 평균 판매가는 삼성전자를 포함한 세계 주요 휴대폰 업체와 비교해 가장 낮지만 영업이익률은 반대로 가장 높은 구조를 갖고 있다. 이는 노키아가 원가관리에 있어 탁월한 능력을 보유하고 있다는 것을 의미한다. 원재료를 구입해 물건을 만드는 제조 기업에게는 원가를 낮추는 능력이 곧 제품의 경쟁력이라고 할 수 있다. 원재료를 가공하고 조립해 최종제품을 만드는 기업의 가치 창출 흐름에서 원가와 가장 관련된 부분은 원재료를 구입하는 구매기능이다. 일반적으로 구매는 기업의 원가측면에서 볼 때 전체 매출 원가의 60%를 차지한다. 구매와 직결된 분야인 물류나 R&D(인건비 포함) 등의 공급사슬까지 포함하면 기업 제조 원가의 최고 90%까지 구매 분야가 차지하기도 한다. 그만큼 구매가 중요하다.



더욱이 기업을 둘러싼 구매환경은 점차 복잡하게 변화하고 있다. 먼저 구매의 대상이 되는 부품이나 원부자재가 점차 고기능화, 고집적화하고 있다. 이에 따라 많은 기업들이 제품의 부가가치를 좌우하는 핵심 부품을 외부에서 구매할지, 연구 개발을 통해 자체적으로 만들어 제조할지에 대한 판단을 강요당하고 있다. 한편 특허를 받는 기술로 시장을 지배하고 있는 단일 공급업체에 대해서는 일정한 관계를 유지해 두어야 부품의 안정적인 공급을 기대할 수 있다. 또 기술혁신의 속도가 빨라 채택한 신규 기술이 곧바로 진부화되는 것도 구매 이슈를 복잡하게 만들고 있다. 메카트로닉스(Mechatronics)처럼 기존 업계의 경계를 넘나드는 제품도 늘고 있다. 이로 인해 자동차 업계와 디지털 가전 업계 사이에 특정한 전자 부품을 놓고 우수한 공급업체를 확보하기 위한 쟁탈전도 격화되고 있다. 여기에 제조물 책임법(PL)과 같은 규제로 인해 품질 강화를 위해서 자사에만 그치지 않고 부품 공급업체의 원류에서부터 따지고 들어갈 필요가 생겼다. 또한 제품의 수명주지가 점점 짧아짐에 따라 이를 맞추기 위해 구매 부문은 그만큼 다양한 노력이 필요한 상황이다. 더불어 글로벌 경쟁력을 유지하기 위해서는 지속적인 원가 경쟁력 확보가 필수다. 구매혁신이 시급한 것은 바로 이러한 이유들 때문이다. 이러한 상황에 적절히 대응해 일정한 성과를 올리고 있는 기업이 있는 반면 기대한 효과를 얻지 못한 기업도 많다.



구매혁신이 실패하는 이유

구매를 통해 기업의 가치를 높이기 위한 시도를 하지 않는 기업은 없다. 모두가 구매혁신에 관심은 보이고 있지만 단기간의 성공을 지속적인 성과로 남기는 기업은 흔치 않다. 가장 먼저 지적할 수 있는 것은 실행 단계에서 현실적인 구매환경에 적응을 못하는 경우가 많다는 점이다. 이러한 실패는 흔히 '구매 카테고리(자재나 서비스의 품목 카테고리)'의 특성을 이해하지 못하고, 공급사 집약이라고 하는 정책과 목표를 일괄적으로 적용시키려고 했던 것에 원인이 있다. 싸게 사기 위해서는 어떻게 하면 좋은가라는 방법론적 접근은 어느 정도 효과를 기대할 수 있지만 본질적인 대책과는 거리가 있다. 구매 카테고리가 다르면 원부자재나 서비스의 수요-공급 상황, 공급사와의 역학관계, 발주량, 중요성 등 구매의 조건도 달라진다. 따라서 구매 카테고리마다 외부 환경과 사내 상황을 확실히 파악해 향후 어느 공급사와 어떠한 거래를 실시해 어떻게 원가절감을 실천할지 우선적으로 결정해야 한다. 두 번째로 구매혁신을 구매 부문의 업무로만 맡겨버리는 기업이 있다. 그러나 구매혁신은 구매 부문만의 업무로 해서는 안 된다. 개별 공장, 개별 부문만 혁신할 것이 아니라 구매, 설계, 생산, 물류, 판매 등 여러 부문이 참가하는 다기능 협력팀(Cross Functional Team)을 만들어 전사 최적의 관점에서 대책을 검토하고 철저하게 실행해야 한다. 이를 통해 사업 간에 공통된 공급사에 대해서는 집중 교섭이 가능하다. 또한 공장 간 원부자재의 표준화나 공용화, 또 사업 간 동일 공급사의 물류 재검토, 일원화 등 얻을 수 있는 성과가 많다. 구매혁신은 개혁 활동이 지속적으로 일어날 수 있는 체질화가 중요하다. 구매혁신이 일과성 행사로 끝나 버려서는 안 된다.



Part 1 글로벌 소싱의 핵심



저비용 국가 소싱(LCCS)의 등장

글로벌 소싱은 가격, 품질, 납기, 부가서비스 등 총소유비용(TCO, Total Cost of Ownership) 관점에서, 범세계적으로 경쟁력이 있는 공급사를 찾아 구매선을 다변화하고 원가 경쟁력뿐만 아니라 신기술 습득 등을 통해 통합적인 구매 전략을 펼치는 것을 말한다. 현재 글로벌 소싱의 의미로서 통용되는 저비용 국가 소싱(LCCS, Low-Cost Country Sourcing)은 글로벌 기업의 원가 경쟁력 강화를 위한 중요한 과제가 될 것이다. 이미 글로벌 소싱을 하고 있는 기업의 상당수는 오래전부터 저비용 국가(LCC)를 통한 구매를 하고 있었다. 구매하는 내용은 원재료, 조립 가공, 일반 전기 부품, 운수물류 서비스(현지 물류 기업), IT서비스(해외 겨냥 시스템의 오프쇼어 개발, 보수운용) 등 다양하다. 고부가 가치 자재나 상업 서비스, 정보 연구 서비스 등도 향후 새로운 구매 분야로 떠오를 전망이다. 액센츄어의 글로벌 구매 조사(Global Procurement Survey)에 따르면, 이 같은 글로벌 소싱의 가장 큰 동기는 원가경쟁력을 높이기 위한 것이다. 그리고 중국과 같이 현지 법률의 요구에 따라 반드시 현지에서 구매해야 하는 경우가 있었다. 그리고 대체 공급사 발굴 및 유연한 생산성 확보가 뒤를 이었고, 생산거점의 접근 용이성을 요구하는 고객에 대응하기 위해서라고 대답한 기업도 있었다.



저비용 국가(LCC)를 통한 원가절감

중국 등 해외로부터 효율적인 구매를 실현하기 위한 방법 가운데 무역상사의 활용 외에 현실적으로 처음 JV(현지 합작회사)나 국외 기업(WOFE, Wholly Owned Foreign Enterprise)에서 시작해 서서히 현지 구매 사무소(IPO, International Purchasing Office)로 이동하는 기업이 성공하고 있다. 초기 투자를 최소한으로 억제해 비즈니스 환경의 차이 등에서 오는 리스크를 차차 해결하고 환경이 정돈된 다음 효율화를 위해 IPO에 투자하는 것이다. 이것이 현재 가장 현실적이고 효과적인 어프로치이며, 이것을 확실히 실행할 수 있는 기업이 강력한 구매 조직을 가질 수 있다. IPO 설립의 초기 목적은 현지에 깊게 뿌리를 내리고 지역과 밀착해 현지 사정을 파악하면서 현지 최고 유력 공급업체와 관계를 구축하는 것이다. 결과적으로 국내에서의 원격조정으로는 불가능한 효율적인 원가절감을 실현하는 것이다. 하지만 업무를 진척시킬 때 공급사와의 관계가 경직돼, 기존 공급사와 유지해왔던 틀 안에서 거래를 위한 교섭이나 수발주의 지원에 시간을 쓰는 데 그쳐버리는 경우가 많다. 이것을 피하기 위해서는 IPO의 각 기능에 할당되는 자원을 관리해 이러한 기능을 완수할 수 있는 조직 체제를 유지해야 한다. 정량적인 관리 지표에 근거해 항상 IPO의 업무 프로세스의 진척과 성과를 모니터링해야 한다.

IPO 중에서도 각 부서의 담당 기능에 따라 서로 다른 미션을 명확하게 규정해 모니터링함으로써 현재 시점에서 불충분하지만 강화해야 할 기능을 정의하고, 자원을 충당해 서서히 강화하는 조치를 착실하게 이행해야 한다. IPO가 강화해야 할 기능 영역은 구매총괄 기능, 종합상사 기능, 부재물류총괄 기능, 혁신추진 기능 등 4가지로 요약할 수 있다. 구매총괄 기능은 구매 카테고리에 대한 시장정보를 수집, 분석하고 전략을 수립하는 기능이다. 종합상사 기능은 국내의 각 사업 부문이나 공장을 위해 현지 공급사의 싼 부품을 소개하고 채택해, 재고를 갖고 자국의 공장으로 수출하는 무역상사와 같은 기능이다. 그리고 부재물류총괄 기능은 현지 법제도를 감안한 다음 가장 효율적인 부재물류 오퍼레이션을 구축하는 기능이며, 마지막으로 혁신추진 기능은 '강력한 구매' 조직을 갖추기 위해 혁신을 추진하고 이를 정착화시키는 기능이다. 한꺼번에 이들 4개 기능을 모두 강화하는 것은 어렵지만 해당 기업의 역량과 당면한 경영이슈의 중요도에 맞춰, 서서히 하나하나씩 강화해 나가는 게 중요하다.

Part 2 전략적 구매 : 카테고리 전략



구매 카테고리 전략의 이해

일반적인 기업에서 수행하고 있는 기존의 구매전략을 가장 적절하게 표현한다면, 경쟁에 의한 최저가 선정방식과 원가조사 또는 시장가격조사 등을 통한 공정성과 가격중심의 전략이라는 것이다. 그러나 추구하고자 하는 구매 카테고리 전략은 카테고리를 둘러싼 환경을 분석해, 기업의 상황과 환경에 맞는 구매 카테고리마다 특화된 고유의 전략(구매 카테고리 전략)을 수립하는 것이다. 구매 카테고리 전략은 대상이 되는 구매 카테고리에 대해 외부 환경과 사내의 상황을 정리한 다음, 향후 몇 년간의 구매 방침을 규정하는 것이다. 구매 카테고리 전략은 구매 담당자 개인의 직관과 경험이 아니라 필요 충분한 양의 팩트, 즉 사실이나 숫자에 의해 누가 봐도 설득력이 있는 내용을 문서로 기술해야 한다. 이 문서를 부문 간에 공유하는 것은 물론, 항상 최신의 상황을 반영하도록 분기 혹은 반기마다 정기적으로 업데이트할 필요가 있다. 공급시장이 변하듯이 카테고리의 특성도 함께 변한다. 선진 기업들은 변화하는 카테고리 특성을 반영하기 위해 직접재는 물론 간접재에 대해서도 매 분기마다 내용을 갱신하고 있다.



구매 카테고리 전략 수립을 위한 4단계

먼저 해야 할 일은 구매 카테고리 분류를 재검토하는 것이다. 기존의 구매 카테고리 분류는 전략 수립의 단위로서는 사용하기 어려운 경우가 많기 때문이다. 기존 분류의 유효성을 평가해 새롭게 구매 카테고리를 결정해야 한다. 두 번째 단계로 중심이 되는 구매 카테고리를 선별한다. 모든 구매 카테고리를 혁신의 대상으로 삼는 것은 효율적이지 않다. 실행의 '난이도'와 '효과'라는 양면을 분석해 중점이 되는 구매 카테고리를 선별해야 한다. 세 번째로 구매 카테고리 특성을 분석한다. 구매 카테고리를 둘러싸는 외부 환경과 자사의 구매 상황을 정리해 전략을 수립할 때 반영한다. 마지막 네 번째 단계는 구매 카테고리 전략을 확정하는 단계다. 수집한 정보를 기초로 구매 카테고리의 특성에 맞춘 전략을 수립한다.



Part 3 공급사 관계 관리



외부와의 협업을 통한 가치 창출

성공적인 구매 조직이란 비용절감을 단순한 구매 가격의 절감이 아닌 자재의 구매, 사용, 관리 등에서 발생하는 총체적인 비용을 개선하는 조직이다. 총체적인 비용절감을 위해서는 공급사의 능력을 자사에 맞게 끌어올리는 동시에 공급사의 비용구조도 개선해야 한다. 그리고 그 기준은 총소유비용(TCO)에 있다. TCO는 기업이 제품이나 서비스를 판매하는데 관계되는 비용 전반을 가리키는 말이다. 이러한 비용의 구성요소를 정밀 조사해 최소화시킨다면 공급사가 저비용으로 자재를 생산하는 능력을 더욱 높일 수 있다. 이를 위한 구체적인 방법으로는 공급사에 자사의 기술자를 파견해 공급사의 제조 공정 개선을 지도하거나, 자사가 갖고 있는 공법을 공급사 공장에 적용시켜 공급사의 기술 수준을 지원해주는 것이다. 또한 자사 제품의 판매 동향을 공급사와 공유하면서 공급사측의 설비 투자나 원재료 구입 등의 위기관리 능력을 지원할 수도 있다. 원재료를 공급사와 공동구입하거나, 자사의 구매능력을 공급사와 나누는 방법도 있다.



공명정대하게 공급사를 대한다고 해서 공급사 모두를 공평하게 다루어야 된다는 의미는 아니다. '공정'과 '공평'을 구분해야 하는 것이다. 일반적으로 시장에 공급기업 수가 많고, 특정한 기술에 의존할 필요가 없어 대체 공급사를 찾기 쉬운 구매 카테고리나 범용 부품이 중심인 구매 카테고리에서는 공급사를 현재의 거래관계에 안주시킬 필요가 없다. 언제든 공급사 구도가 바뀔 수 있다는 위기감을 심어주고 경쟁 환경을 창출해야 한다. 경쟁 환경 조성을 위해서는 다음과 같은 조치를 취할 수 있다. 과점 상태에 있는 공급업계 환경에 자극을 주기 위해 신규 공급업체를 육성한다거나 적극적인 글로벌 소싱을 통해 국내 공급사로부터 유리한 가격을 이끌어낼 수 있다. 또한 기존 거래 공급사를 정예화 할 수도 있을 것이다.



마지막으로 공급업체를 정기적으로 평가해야 한다. 이를 통해 공헌도가 높은 공급사와는 관계를 깊이하고 공헌도가 낮은 공급사에게는 개선을 촉구해야 한다. 개선요구는 거래량을 줄이는 것으로 강제할 수 있다. 조직적이고 일관성을 가진 공급사 평가를 통해서 장기적인 거래를 유지해야 할 A급 공급사와 단계적으로 발주량을 줄여야 할 C급 공급사를 객관적으로 판별할 수 있는 것이다.



협상하지 말고 상담을 하라

비용 절감에 성공한 기업들은 하나 같이 공급사와의 대화를 협상(Negotiation)이 아닌 상담(Consultation)으로 파악하고 있다. 보통 구매·조달이라고 하면 협상을 떠올릴 정도로 상대방과 절충하는 기술이 강조되는 경향이 있었다. 그러나 이는 10년 전의 구매상황이다. 지금은 공급사의 힘을 어떻게 능숙하게 활용할 수 있는지를 생각하고, 실제로 힘을 끌어내는 능력이 중요하다. 상담은 상대의 입장에 서서 상대방의 요구를 듣는 것부터 시작한다. 실제적인 정보를 공유하면서 윈-윈 관계를 구축하려면 어떻게 하면 좋은가를 상대의 입장에 서서 생각한다. 여기서 중요한 것은 사실에 근거한 논리적인 대화를 나누는 것이다. 사실 인식을 공유하는 것은 사내외 부문과도 그렇듯이 매우 중요하다. 이를 통해 비용절감이라는 과제를 공동으로 진행시킨다. 개발 초기부터 공급사를 참여시킴으로써 공급사의 제안을 살려 설계한다거나 공급사측의 설계 재량 범위를 넓혀 보다 자유도가 높은 부품을 적용할 수 있게 하는 등의 상황이 상담의 결과로 도출되어야 한다. 상담이란 서로 간의 과제를 찾아내는 작업이다. 물론 협상이 필요한 국면도 있다. 중요한 것은 상담과 협상 모두를 구사해 공급사를 우리 편으로 만다는 것이다. 그런 다음 공급사가 최대한의 능력을 발휘할 수 있게 만드는 것이다.

Part 4 내부 협업을 통한 가치 창출



사내의 힘을 이끌어내라

하나의 품목이 개발 단계에서부터 생산을 시작하여 단종에 이르기까지 품질(Quality), 가격(Cost), 납기(Delivery)를 맞추기 위해서는 공급사와의 협업도 중요하지만, 사내 타 부서와의 협업을 통해 각 부서의 능력을 살리는 것이 무엇보다도 중요하다. 즉, 구매 부문이 타 부서와 함께 공동의 성과를 달성하기 위해서는 구매부서의 성과 목표를 기업의 비전과 전사 경영전략에 정렬시키고, 타 부서와 공동의 성과 목표를 설정하고 평가주체를 명확히 해야 한다. 하지만 사내 타 부문의 힘을 빌린다고 해서 막상 구매 부문이 수동적으로 움직여서는 안 된다. 물론 생산 자재를 언제까지 몇 개 사달라고 하는 구매 의뢰에 대해 단지 기다리고 있는 것만으로도 구매업무는 가능하다. 설계 사양이나 품질 요건도 개발 부문이 결정해줄 때까지 아무것도 하지 않고 기다렸다가 요청받은 대로 사다 주기만 하면 큰 불평을 듣지 않는다. 그러나 이렇게 하는 것은 구매 조직이 요구받은 구매 의뢰에 대해 구매 시점, 특히 비용의 관점에서 개선을 하거나 재검토하지 않고 있음을 말한다. 수동적으로 시키는 것만 구매한다는 것은 아이에게 심부름을 시키는 것과 같다.



고성과(High Performance)를 창출하는 구매 조직은 사내 여러 부서의 구매 요구에 대해 적극적으로