알파고객을 잡아라

알파고객을 잡아라

이성동 지음

호이테북스 / 2008년 4월 / 343쪽 / 13,000원

1장 고객만족을 넘어서라

고객만족은 그저 수단일 뿐이다

수익의 극대화와 지속적 성장이라는 궁극적인 목적을 달성하기 위해 가장 중요한 것은 무엇일까?많은 사람들이 이 질문에 고객만족을 떠올린다. 그러나 고객만족은 강을 건너기 위한 배에 불과하다. 고객만족 자체가 수익 극대화를 위한 보장책이 되지 못하기 때문이다. 고객만족은 고객중심 경영의 수단일 뿐이며, 고객중심 경영의 궁극적인 목표는 고객만족을 뛰어넘는 '어떤 상태'로 만드는 그것이다.

그렇다면 '어떤 상태'란 무엇을 말하는 것일까? 기업 입장에서 보면 고객이 자사의 상품이나 서비스를 반복적으로 재구매하거나 이탈하지 않고 지속적으로 사용하면서 동시에 지갑 점유율도 높은 상태를 말한다. 그러나 고객을 이러한 상태, 즉 반복적으로 재구매하거나 이탈하지 않고 점유율도 높은 상태를 만들기 위해 전략적으로 노력하는 기업은 그리 많지 않다. 고객만족이나 고객감동 그 자체를 궁극적인 목표로 삼고 있기 때문이다.



고객만족을 뛰어넘어야 하는 4가지 이유

그렇다면 고객만족을 뛰어넘어야 할 구체적인 이유는 무엇인가? 첫째, 고객은 만족하면서 이탈하기 때문이다. 더 뛰어난 품질, 디자인, 안전성을 갖춘 상품, 더 싼 가격, 더 많은 포인트나 더 좋은 조건의 마일리지가 고객의 방향을 바꾸게 한다. 둘째, 고객만족과 매출, 수익 등 재무적 성과와 상관관계가 약하다는 것이다. 고객만족도는 품질, 디자인, 성능, 서비스 수준 등에 대해 매우 만족, 만족, 불만족 등 만족한 정도를 측정해서 평가하게 되는데, 문제는 고객만족도와 매출, 수익, 캐시플로(cash flow)와 같은 재무적 성과와의 관련성을 파악하기가 쉽지 않다는 것이다.



셋째, 기업이 진정한 고객만족 경영을 실천하지 않는다는 것이다. 고객만족, 고객감동이 선동적인 슬로건으로 끝나는 기업이나 자영업자들이 너무 많다. 넷째, 고객만족도라는 숫자의 함정에 빠져있다는 것이다. 대부분의 기업들이 1년에 한두 번에서 네 번 정도 고객만족도에 대한 설문조사를 실시하고 있는데, 불특정 다수를 대상으로 한 설문조사가 전체 고객을 대표하는 평균이라고 할 수 없기 때문에 이 조사를 통한 고객만족도의 숫자는 과장되거나 허구적인 지표일 수도 있다는 것이다.



2장 고객중심 경영도 진화해야 한다

고객이 진화하고 있다

나비가 알, 유충, 번데기의 과정을 거쳐 성충, 즉 나비가 되는 탈바꿈의 생태를 지니고 있는 것처럼 고객의 이상적인 진화의 가정을 살피면, 잠재고객 가망고객 고객 만족고객 충성고객이 되는 것이다. 그러나 문제는 고객이 불만족 고객으로 진화함으로써 기대노선에서 벗어나는 일이 일어난다는 것이다. 아무리 고객만족, 고객감동에 역점을 두고 거기에 관심과 열정을 쏟아도 어김없이 불만족 고객이 나타난다. 이 불만족 고객은 나비와 같아서 더 좋은 상품, 더 달콤한 서비스, 더 뛰어난 브랜드의 꽃을 찾아서 끊임없이 부유한다. 불만족 고객이 나비고객으로 진화한 것이다. 그러므로 고객의 진화과정, 고객의 진화의 생태에 면밀한 관심을 갖고 거기에 전략적으로 대응한다면, 충성고객의 자리까지 도달한 고객을 나비고객으로 벗어나게 하지 않고 알파고객으로 진화하게 만들 수 있다는 것이다.

그렇다면 고객은 왜 진화하는가? 그리고 어떻게 진화할까? 고객이 진화하는 이유는 두 가지를 들 수 있다. 하나는 고객 스스로 진화하려는 욕구를 가지고 있다는 것이고, 다른 하나는 기업들이 고객을 진화하도록 만든다는 것이다.



그렇다면 보다 우수한 상품이나 서비스 쪽으로 고객 진화를 이끄는 가장 중요한 동인은 무엇일까? 가장 중요한 동인으로는 지식과 정보의 발전을 들 수 있다. 지금 이 시간에도 세계 곳곳은 정보들로 넘쳐나고 있으며, 이 정보로 무장한 고객들은 과거 어느 때보다 똑똑한 고객이 되어가고 있다. 또한 더 나은 대우를 받고자하는 고객의 니즈(Needs)가 고객의 진화를 이끄는 중요한 동인이 되고 있다는 것이다.



고객중심 경영이 진화해야 하는 이유

더 향기롭고 달콤한 꽃을 찾아 떠나는 나비처럼 고객은 언제나 떠날 준비를 한다. 따라서 고객중심 경영도 진화해야 하며, 그 진화의 목표가 고객감동에서 충성고객 만들기로, 더 나아가서 알파고객 만들기까지 세워져야 한다는 것이다.



미국 기업들을 분석한 마케팅 연구 결과에 따르면 5년이 지나면 평균적으로 고객의 절반이 이탈한다고 한다. 우리나라도 학습지는 평균 고객유지 기간이 1년 미만이고, 자동차 보험의 고객 이탈율은 연평균 30%에 달한다. 이렇게 고객들이 끊임없이 이탈하는 이유는 고객 로열티(Customer Royalty), 즉 충성도가 낮기 때문이다.



하버드 비즈니스스쿨(Harvard Business School)의 「Service Profit Chain」이라는 논문은 기업이 지속적으로 수익을 창출해주는 가장 중요한 경영 원천으로 고객 로열티를 꼽고 있다. 이 논문에 따르면 브랜드 파워를 키우고 기술혁신과 인재육성, 품질향상, 원가절감 등은 물론 고객만족조차도 궁극적으로는 고객 로열티를 높여 자사의 상품과 서비스를 이탈하지 않고 재구매하거나 지속적으로 사용하도록 만들기 위한 수단에 불과하다는 것을 알 수 있다. 이런 관점에서 본다면 당연히 고객중심 경영도 고객만족 경영에서 그 다음 단계인 고객 로열티 경영으로 진화해야 한다.



3장 고객 로열티, 블루오션 개척의 마스터키! '고객 로열티'

고객 로열티가 왜 블루오션인가?

기업이 고객을 만족시킬 수 있는 전략을 효과적으로 시도하기만 하면 고객을 유지하고 확보하는 데 성과를 거둘 수 있지만, 그러나 문제는 고객들의 상품이나 서비스에 대한 정보력이 과거와는 비교할 수 없을 만큼 높기 때문에 빠르게 성장하는 고객들의 수준에 맞춘다는 것은 특별한 전략이 아니면 용이한 것이 아니다. 그래서 필요한 것이 경쟁이 없는 블루오션 전략, 곧 고객 로열티 전략으로 전략의 단계를 높여야 하는 것이다. 하버드 비즈니스스쿨은 장기간 높은 수익을 내면서 고성장을 하는 기업들의 경쟁력을 분석하여 「Service Profit Chain」이라는 보고서를 내놓았다. 그리고 이들 기업이 매년 고수익 고성장을 할 수 있었던 경영의 원천으로 최고의 품질이나 생산성, 서비스, 고객만족 등도 들 수 있지만, 가장 중요한 영향을 미치는 원천은 고객 로열티라고 발표했다.



그렇다면 고객 로열티라는 무엇인가? 고객 로열티란 다음과 같이 정의할 수 있다. 특정회사의 상품이나 서비스를 지속적으로 재구매하거나 이용하면서, 지갑 점유율도 높고 주변인에게 적극 추천하거나 추천할 의향을 가진 상태를 말한다. 고객 로열티를 높이면 경쟁사의 어떤 프로모션에도 반응하지 않는 고객을 만들 수 있다. 또한 고객이 애용하는 회사의 상품과 서비스를 주변 사람에게 홍보하거나 적극 소개해주는 구전 마케팅의 전도사로 만들 수도 있고, 고객만족 경영이 안고 있는 여러 한계점을 해결할 수도 있다.



고객 로열티의 경제적 효과

고객 로열티가 높아지면 기업의 수익과 성장이 고도의 수준으로 지속할 수 있을까? 이것이

가능하다면 그 근거는 무엇인가? 미국의 전략 컨설팅 회사인 베인 & 컴퍼니의 연구 조사 결과를 보면, 로열티가 높은 고객이 어떻게 기업에 높은 수익을 창출해주는지를 5가지 수익 공헌의 결과를 원천별로 잘 설명해주고 있다.

첫째, 기본수익이 발생한다. 로열티를 강화하면 고객은 이탈하지 않고 평균적으로 7년 동안 상품과 서비스를 재구매하여 매년 100이라는 기본 수익을 발생시켜준다. 둘째, 추가수익이 발생한다. 로열티가 높은 고객은 일반고객에 비하여 교차구매 및 추가구매에 높은 반응을 나타낸다. 셋째, 비용절감을 들 수 있다. 한 마케팅 연구 결과에 따르면 신규 고객의 한 명을 확보하는 비용의 20% 정도만 투입해도 기존 고객은 유지가 가능하다고 한다. 넷째, 고객추천에 의한 신규 고객의 확보로 수익이 발생한다. 로열티가 높은 상품이나 브랜드는 기존 고객들의 입소문을 통해 신규 고객을 끌어 모으는 역할을 한다. 다섯째, 로열티가 높은 고객은 가격에 대해 민감하게 반응하지 않는다. 로열티가 높은 고객은 경쟁사나 경쟁 점포에서 아무리 낮은 가격, 높은 금리로 유혹해도 쉽사리 이탈하지 않는다.

4장 진정한 블루슈머를 찾아라

레드슈머(Redsumer) vs 블루슈머(Bluesumer)

블루슈머란 블루오션(Blue Ocean)과 컨슈머(Cunsumer)의 합성어인데, 블로슈머는 여러 가지 변수와 조건의 변동에 따라 이탈할 수 있는 고객이 아니라, 경쟁사의 어떤 유혹에도 흔들림 없이 일관되게 로열티를 갖는 고객이다. 반면에 레드슈머는 레드오션(Red Ocean)과 컨슈머(Cunsumer)의 합성어로서 나비 고객을 의미한다. 언제든지 유혹을 받으면 변동하는 고객이다. 지금까지 알려진 최고의 고객은 충성고객이다. 충성고객은 로열티를 갖고 특정 상품과 서비스를 재구매하거나 이탈하지 않고 계속 사용하는 고객이다. 그러나 충성고객을 모두 블루슈머라고 할 수는 없다. 그렇다면 왜 충성고객이 진정한 블루슈머가 아닌가?



첫째는 모든 충성고객이 반드시 높은 수익을 주지는 않는다는 것이다. 고객 이탈을 방지하기 위해 충성고객에게 지나친 혜택을 제공할 경우 오히려 수익에 차질이 발생하는 경우도 발생하는데, 이 경우는 충성고객이 수익 창출에 도움이 되지 않는다. 만일 수익창출에 역점을 두어서 충성고객에게 제공된 혜택을 줄인다면 충성고객은 변동할 것이다. 둘째는 어떤 조건에서만 충성하는 고객들이 있다. 충성고객들이 이탈하지 않고 계속 상품이나 서비스를 이용하는 것은 고객을 만족시켜주는 조건 때문인데, 충성고객이 되게 하는 특정한 조건(가격, 품질, 마일리지, 포인트, 캐쉬백 등)보다 더 나은 조건이 충성고객을 유혹한다면 그 충성고객은 언제든지 이탈하게 된다는 것이다.



알파고객이 진정한 블루슈머다

공부, 운동, 리더십 등 다양한 분야에서 월등한 능력을 발휘하는 여성을 일컬어 알파걸이라고 하는 것처럼 고객 중에서도 알파고객이 존재한다. 그렇다면 어떤 고객이 알파고객일까? 충성도 조건에 따라 좌우되지 않고 특정 상품이나 브랜드, 매장 또는 사람에게 열정적인 지지를 보내는 최고의 고객, 즉 헌신적으로 특정 상품이나 브랜드를 재구매하거나 지속적으로 사용하면서 지갑 점유율이 높은 최고의 고객이면서, 과거 및 현재는 물론 향후에도 그런 상태를 유지할 의향이 높으며 주변 사람을 적극 추천하거나 추천의향을 가진 불변의 고객을 말한다. 이런 알파고객이야말로 블루슈머다.



미국의 할리 데이비슨의 로고 할리 데이비슨을 타고 질주하는 광경 오토바이 회사인 할리 데이비슨의 경우는 알파고객의 전형을 보여주고 있다. 할리 데이비슨 고객 중에는 이 회사의 로고를 문신으로 새기고 다니는 사람들이 많다. 할리 데이비슨이 고객들의 가치를 충족시키기 위해 다양한 마케팅 노력을 했기 때문이다. '난 자유인, 오늘도 떠난다', '나를 찾기 위해 달린다'와 같이 자아실현의 가치를 충족시켜주기 위한 마케팅 캠페인을 펼친 것이 대표적인 마케팅 전략이다. 이 같은 마케팅 전략으로 고객들은 아무런 조건 없이 할리 데이비슨에 열정적인 지지를 보내는 것으로 화답했다. 할리 데이비슨의 HOG(Harley Owner's Group)란 커뮤니티에는 전 세계 128개국에서 100만 명이나 가입되어있는데, 이들이 바로 알파고객이다.

5장 알파고객 창출을 위한 5가지 전략

1. 품질 성능 디자인 안전성 등 본원적 속성에서 최고가 되라



알파고객을 창출하기 위한 가장 근본적인 전략은 품질 향상과 같은 본원적 속성에서 최고가 되기 위해 노력하는 것이다. 루이뷔통, 에르메스 렉서스, 페라리 등의 명품 브랜드들이 여전히 세계적인 명품으로 인정받고 사랑받고 있는 이유는 품질, 디자인 등 상품의 본원적 속성에서 세계 최고의 자리를 고수하고 있기 때문이다. 한국에서도 본원적 속성에 충실함으로써 알파고객을 확보한 기업이나 자영업자들이 있다. 항상 싱싱한 최상급의 채소와 과일을 판매하는 총각네 야채 가게, 고품질을 위한 비상한 노력을 경주함으로써 중소형차 부분에서 최고의 품질을 유지하고 있는 현대자동차 등을 꼽을 수{{{{있다. 품질 향상과 같은 본원적 속성에서 최고가 되기 위해 노력하는 것은 기업뿐만 아니라 정치계나 모든 자영업에서도 동일하게 지향해야 할 목표이다. 정치인들이 '꾼'이 아니라 분명한 정치철학을 가지고 국민을 가슴에 담고 있는 진실한 정치인이라면 최고의 품질을 가진 정치인이다. 약국, 미용실, 식당, 편의점, 슈퍼마켓 등과 같은 자영업도 최상의 서비스와 최고의 품질로 승부를 건다면, 알파고객의 행렬이 이어질 것이다.



2. 고객 가치를 지속적으로 충족시켜라

알파고객을 확보하기 위해서는 고객의 서로 다른 가치뿐만 아니라 진화하는 고객가치마저 지속적으로 충족시킬 수 있어야 한다. 그렇다면 고객이 인식하는 서로 다른 가치를 어떻게 충족시킬 수 있을까?

첫째는 맞춤화(Customization) 전략이다. 서로 다른 고객의 가치를 충족시키기 위해서는 고객별로 원하는 상품이나 서비스를 맞춤 형태로 제공하는 것이 가장 효과적이며, 기업은 상품, 서비스, 채널, 가격 등 마케팅 4P 영역 모두에서 고객이 원하는 맞춤형 마케팅을 제공할 수 있어야 한다. 둘째는 고객 참여 전략이다. 고객을 참여시키면 그 고객은 로열티로 보답하는 경우가 많다. 상품이나 서비스 기획 단계든, 품질평가 단계든 기업의 모든 프로세스에 고객을 참여시키는 전략이 알파고객을 만들 수 있는 유용한 방법이다.



3. 알파 브랜드를 만들어라

특정 브랜드에 로열티를 갖는 고객들은 가격이나 경쟁 브랜드의 다양한 프로모션에 민감하게 반응하지 않고, 자신의 선택에 열정적인 지지를 보낸다. 이런 브랜드를 알파 브랜드라고 한다. 그렇다면 이 알파 브랜드를 만드는 비결은 무엇일까?



첫째, 명확한 브랜드 가치를 제안해야 한다. BMW는 성공한 사람들이 타는 차라는 브랜드 가치를 창출함으로써 우리나라는 물론 전 세계적으로 럭셔리카 브랜드로 명성을 얻고 있다. 둘째는 스토리텔러 브랜드가 되는 것이다. 스토리텔링이란 감동적인 스토리 때문에 유명해진 브랜드를 말한다. 나폴레옹의 목숨을 구해준 보석상인 쇼메의 이야기를 담고 있는 보석 브랜드 쇼메(Chaumet)와 같은 브랜드가 스토리텔링을 통해 알파 브랜드가 된 경우이다. 셋째는 퍼스널 스토리텔러 브랜드가 되라는 것이다. 스토리텔러가 퍼스널, 즉 개인 브랜드에 대해서도 스토리텔링이 일어남으로써 알파 브랜드가 되는 경우도 있다. 4.5평의 미니 약국에서 출발해서 메가스터디 엠베스트라는 기업으로 성장한 마산의 육일 약국 김성오 대표의 성공담은 대표적인 퍼스널 스토리텔링이 될 것이다.

넷째는 소슈머(Sosumer)가 찾는 브랜드가 되어야 한다는 것이다. 소슈머는 소셜컨슈머(Social Cunsumer) 곧, 사회적 소비자들을 의미하는데 환경보호, 소외받는 계층을 위한 나눔 봉사 등의 사회공헌 활동에 적극적인 기업이나 브랜드가 알파 브랜드가 되는 경우다. 환경보호 캠페인으로 성공을 거둔 '더 바디샵', 예술을 사랑하고 예술의 발전을 지원한 은행 '체이스'가 여기에 해당되는 브랜드가