시장중심의 경영

시장중심의 경영

찰스 G. 코크 지음

시아출판사 / 2008년 4월 / 206쪽 / 12,900원

1. 사업의 발전 과정



코크 인더스트리즈의 발전과정을 통해 시장중심 경영(Market Based Management: 직원의 직위나 직급이 아닌, 직원이 창조하는 가치에 따라 책임과 보상이 결정되는 시장중심적인 경영방식)이란 무엇인가 알아보고 반대로 이것이 코크 인더스트리즈의 발전에 어떤 영향을 미쳤는지 알아보자.



엔지니어였던 나의 아버지는 1940년 오늘날 코크 인더스트리즈의 모태인 우드리버 정유사의 초기 주주 5명 중 한 명이자 공장 운영 책임자가 되었다. 1950년 우드리버는 다른 회사에 매각되었고 기존 주주들은 지분을 팔아넘겼다. 덕분에 아버지는 우드리버라는 이름을 사용할 권리를 얻었고, 주식 배당금으로 미네소타와 텍사스의 목장을 사들였다. 그리고 섬유유리 파이프, 캠핑카, 가정용 냉각탑 분야로 사업영역을 확장했다.



나는 MIT 공대에서 공학 석사 학위를 받은 후 컨설팅 회사에서 일을 하다가 아버지 회사에 입사했다. 그리고 적자를 겨우 모면하고 있던 코크 엔지니어링을 정상화시키면서 1963년 사장으로 승진하였다. 이후 나는 주력 사업 분야인 원유 집하시설을 일으켜 세우기 위해 곳곳에 파이프라인 시설을 구축하고 운송회사들을 인수하기 시작했다. 그 결과 회사는 1990년 북미 지역 최대 원유 구매업체인 동시에 원유집하 기업으로 자리매김했다. 이후 나는 섬유, 펄프, 제지, 마그네틱, 석탄, 시멘트의 제조와 유통으로 사업을 다각화하였다. 또한 조지아 퍼시픽의 인수를 통해 임산물 가공 산업과 소비재 산업분야에서 눈부신 성장을 이루었다.



나는 회사가 규모 면에서 크고 혁신적인 기업으로 발전하기 위해서는 각자 능력에 맞는 지위와 권한, 수행능력의 결과에 따른 알맞은 보상이 주어지는 운영방식이 필요하다고 생각했다. 아울러 주주에게 현재 수익에 안주하지 말고 미래에 더 높은 수익을 원한다면 재투자하기를 요구했다. 이러한 비전을 유지하기 위해 필요한 것은 상호 신뢰와 조급해하지 않는 마음가짐일 것이다. 지금까지 소개한 연혁만 보면 코크 인더스트리즈는 성공가도만 달린 것으로 보인다. 하지만 실제로는 그렇지 않다. 경제적으로나 기술적으로 여러 번의 실험을 거치고 실패를 경험하면서 비로소 확실해졌다. 시장경제가 실험을 통한 발견의 과정이라는 사실을 감안한다면 사업적 실패들은 필수적인 것이다.



우리가 겪은 어려움은 사업적 실패만이 아니었다. 사업 파트너와의 문제로 인해 장기간에 걸친 법정소송에 휘말리기도 하였다. 이것은 1990년대 정부의 적극적인 수사와 언론의 주목으로 이어졌다. 우리는 이러한 상황에서 살아남기 위해 공공부문을 세계적 수준으로 끌어올렸다. 이는 시장중심 경영의 요소들을 관련법규, 정부와 지방자치와의 관계, 커뮤니케이션과 준법절차 등에 적용함으로써 가능해졌다. 공공부문의 강화는 직원채용, 복리후생, 인재개발, 경영진 선출방식, 정보시스템 등 여러 분야에 대한 대대적인 변화를 가져왔다.



꾸준한 노력을 통해 공공부문 준수 프로그램을 강화한 결과 오늘날 코크 인더스트리즈의 준수 프로그램은 환경에서 안전관리에 이르기까지 20개 분야를 망라한다. 준수 프로그램이 정착됨에 따라 사업은 다시 빠른 속도로 성장하기 시작했다. 나는 이러한 성장세의 지속 여부는 시장중심 경영을 적시적소에 잘 적용하는 능력에 있다고 본다. 오늘날 우리는 과거보다 더 많은 혁신과 기회를 만들어내고 있다. 그렇지만 여기서 안주하지 않고, 코크 인더스트리즈의 미래를 위하여 좀 더 효과적으로 시장중심 경영을 적용하기 위해 노력할 것이다.



2. 인간 행동학



시장중심 경영은 기업이 이론과 실천을 결합하여 발전해 나가고 그 과정에서 겪게 되는 여러 가지 변화에 대해 성공적으로 대처할 수 있게 하는 전체적인 접근 방식이다. 시장중심 경영은 인간행동학에 근간을 두는데, 인간행동학은 인간이 자신의 행동을 통해 어떻게 최고의 결과를 얻을 수 있는지에 대한 해답을 제시한다. 따라서 시장중심 경영은 경제, 윤리, 사회철학, 심리학, 사회학, 생물학, 인류학, 경영학, 인식론, 과학 분야의 원칙을 모두 망라한다.



다음은 시장중심 경영의 핵심적인 요소들이다. 첫째, 비전은 기업이 어느 분야에서 장기적으로 최상의 가치를 창출해낼 것인지를 결정하는 것이다. 둘째, 미덕과 재능은 올바른 가치관과 기업이 필요로 하는 기술과 능력을 갖춘 유능한 인재를 고용하고 존속시키며 한 차원 더 발전시키는 것이다. 셋째, 지식 프로세스는 관련 지식을 이끌어내고 서로 공유하며 실제 상황에 적용시키며 그에 따른 수익률을 올바르게 예상하고 측정하는 것이다. 넷째, 결정권한은 적임자에게 합당한 권한을 주고 적재적소에 배치해 끝까지 책임을 다하도록 하는 것이다. 다섯째, 인센티브는 기업 발전을 위한 가치창출에 공헌한 정도에 따라 알맞은 보상을 해 주는 것이다. 중요한 점은 이 다섯 가지 요소들이 체계적, 규칙적으로 오랜 기간 상호작용을 해야 비로소 시장중심 경영의 진가가 발휘된다는 점이다.



시장중심 경영은 사회번영을 위한 원리에 기본을 두고 있다. 시장중심 경영은 기업을 작은 사회로 보고 인간 사회로부터 얻은 교훈을 적용시켜 보는 과정이다. 이러한 과정을 통해 코크 인더스트리즈는 시장중심 경영의 기본 틀을 마련하였고 항상 발전하는 정신 모델을 창조해냈다. 또한 시장중심 경영은 기업에 적용되는 인간 행동학이다. 이는 우리가 역사, 철학, 심리학을 포함한 고전적 학문에 대한 체계적 학습을 통해 인류의 보다 나은 삶을 이끄는 방법에 대해 좀 더 자세히 알 수 있다는 뜻이다. 이러한 학습을 통해 우리는 장기간에 걸친 사회 전체의 번영은 오직 자유 사회의 범위 안에서만 가능하다는 결론을 얻을 수 있다. 인간행동학은 미시경제에도 적용된다. 나는 기회비용, 주관적 가치, 비교우위와 같은 기본 경제 원리를 알아가는 동시에 그것을 실제 회사경영에 적용시켜 나갔다. 그 결과 많은 경제 원리들이 의외로 현실에서는 제대로 적용되지 않는다는 사실을 발견할 수 있었다.



1990년 우리는 경제적 사고와 정신 모델을 기존의 경영시스템에 접목시켰다. 직원들에게 우리의 철학과 정신모델에 대한 개념을 효과적으로 전달하기 위해서였다. 이 시스템은 시장중심 경영의 한 요소인 지속적 개선에 대해 체계적으로 접근할 수 있는 기회를 주었다. 게다가 파레토 차트, 근본원인 분석, 통계적 프로세스 컨트롤 등을 이용해 발전 여부를 정확하게 측정할 수 있게 되었다. 우리는 이 체계에 시장중심 경영이라고 이름을 짓고, 이러한 메커니즘의 발전을 돕기 위해 코크발전 그룹이라는 회사를 설립했다. 그리고 시장경제 원리 중에서 특별히 우리의 기본 틀을 더욱 발전시킬 수 있는 주요 원리들을 알아보기 시작했다. 코크발전 그룹은 더 이상 존재하지 않지만 이것은 우리 직원들을 교육시키고 사업 철학을 법제화하는데 큰 역할을 담당했다.

1995년 시장중심 경영 툴키트(Toolkit)가 소개되면서 코크 인더스트리즈는 큰 변화를 겪게 된다. 시장중심 툴키트는 다섯 가지 기본 요소가 서로 조화를 이루고 전체적인 요소가 동시에 적용되어야 한다는 점을 강조한다. 한편 여기서 비롯된 문제해결 프로세스는 우리의 문제해결 능력과 혁신의지를 향상시켰다. 이러한 성공은 시장중심 경영을 부정적인 시각으로 보던 회의론자들에게 시장중심 경영 프레임워크의 진가를 확인시켜 줌으로써 가능했다. 그 결과 많은 사람들이 새로운 사고방식을 실천에 옮기기 위해 필수적인 "전환에 따른 자기 변화"를 시행하기 시작했다.



3. 비전



효과적인 비전 개발은 기업이 어떤 방식으로 사회를 위해 우수한 가치를 창조해낼 것인가에 대한 고찰을 통해 이루어진다. 이 과정에서 기업은 스스로의 주요 역량에 대한 객관적 평가와 이를 통해 창조의 기회를 모색하게 된다. 이것은 다시 기업이 유망하다고 믿는 사업 분야에 대한 미래 통찰력을 발전시킴으로써 가능해진다. 코크 인더스트리즈에는 지속적이며 경쟁력 있는 6가지 대표적인 주요 역량이 있다. 시장중심 경영, 혁신, 우수한 운영능력, 트레이딩, 우수한 거래능력, 공공부문이 그것이다.

한편 관점개발은 집중적, 체계적인 글로벌 학습을 요구한다. 우리는 특정 산업분야에 대한 역사, 테크놀로지, 경쟁, 관련법, 진입 장벽에 대해 학습하고 이런 요소들이 어떻게 변화하는지를 배운다. 그러고 나서 가치사슬, 원가구조, 상품에 대한 미래 수요, 경쟁적 위치와 기타 관련 요소를 분석한다. 아울러 해당 산업의 다양한 분야에 대한 미래 가능성과 예상 수익률을 파악하는 데 최선을 다한다.

GP사 인수는 우리의 비전을 보여주는 예다. 2002년 우리는 임산 가공품 산업에서 큰 가치창출을 할 수 있다는 결론을 내리고, 동 산업 중 어떤 분야에서 우리의 잠재력을 최대화할 수 있을지에 대한 관점 개발에 착수했다. 우리는 시장중심 경영이 비전 개발은 물론 경제적 통찰력, 성과측정, 지식 개발과 분배, 의사결정과 인센티브를 향상시킬 수 있다고 믿었다. 또한 혁신은 제품과 생산과정뿐 아니라 가치창조 과정 전반에 적용될 거라 생각했다. 또한 우수한 운영능력은 원가절감과 수행효율을 향상시키고, 트레이딩은 원자재와 에너지 구매력 향상을 가져온다고 생각했다. 그리고 우수한 거래능력은 기회창출과 분석, 재정구조 향상을 가져오고, 공공부문은 불필요한 법정 소송을 최소화하고 정치적 커뮤니케이션을 다루는 데 효과적으로 작용하리라 판단했다.



이런 이유로 2004년 우리는 GP사의 펄프 밀 시설을 인수했다. 펄프 산업에서의 성공으로 임산물 가공품 사업과 소비재 관련 다른 분야에도 관심을 갖게 되었고, 훗날 GP사 전체를 인수하게 되었다. 해당 산업이나 제품을 바탕으로 평가하는 다른 대부분의 기업과 달리 주요 역량에 의한 자체 평가를 하는 우리의 방식은 비전과 우리가 보유한 사업의 다양성을 통해서도 쉽게 알 수 있다. 코크 인더스티리즈의 이러한 비전개발 과정은 기존 산업분야뿐 아니라 미래의 잠재 산업분야까지 적용된다. 새로운 기회는 기존 사업뿐 아니라 미래 사업 분야에서 존재할 가능성이 크기 때문이다.



기업은 비전을 바탕으로 장기적 가치의 극대화를 위한 전략을 세우고 실천해야 한다. 이를 위해 먼저 우선순위를 정해야 한다. 우선순위 결정에는 두 가지 종류의 기준이 필요하다. 첫째 기준은 기업의 유지를 위해 꼭 필요한 업무들이다. 정부 규제를 따르거나 고객이 원하는 제품을 생산하는 것이 대표적인 예다. 둘째 기준은 위험요소를 감안한 기회의 현재가치와 소비되는 자원의 격차다. 비슷한 양의 자원이 소비될 것이라고 가정하면 10억 달러 가치의 위험조정 기회가 2억 달러 가치의 위험조정 기회보다 우선순위 측면에서 우위를 점할 것이다. 이러한 우선순위에 대한 기준 없이 모든 일을 동시에 진행하려 한다면 일의 효율성은 감소하게 되고, 속도도 더디어질 것이다.



4. 미덕과 재능



모든 기업에는 그 기업 나름대로의 문화가 있다. 형성절차를 막론하고 모든 기업문화는 구성원들의 행동과 지도자나 정부가 정한 법을 바탕으로 결정된다. 한편 시장중심 경영이 요구하는 문화는 몇 가지 특징을 갖는다. 다행히 우리는 이러한 특징을 가진 기업문화를 형성할 수 있었고, 이것은 다시 기업 내 정책들을 평가하고, 수행성과를 측정하며, 개인의 행동을 안내할 수 있는 행동규범, 공공의 가치 등을 정하는 데 필요한 기준이 되었다. 하지만 이러한 원칙을 따를 수 있게 하는 체계적인 시스템이 개발되지 않으면, 이것들은 의미 없는 슬로건에 지나지 않는다.



체계적 절차를 확립하는 첫째 단계는 기업 정책과 실제 업무가 관료주의, 권위의식, 비신뢰성보다는 가치창출, 창의력, 책임감의 문화로 표출되도록 초점을 맞추는 것이다. 이를 위해 우리는 직원을 채용할 때 우리의 원칙을 잘 이해하고 따를 수 있는 사람 위주로 선발했다. 직원들에게 이러한 원칙들이 그들의 행동을 이끄는 기준이 될 것이라는 사실을 끊임없이 강조했고, 기업의 발전과 향상 정도를 직원들이 얼마나 원칙을 잘 이해하고 이행하느냐를 바탕으로 측정했다.



시장중심 경영을 효과적으로 응용하려면 결과에도 초점을 맞추어야 한다. 직원들이 원칙의 뜻을 이해하는 데 그치지 않고 원칙을 이용해서 수익을 창출할 수 있도록 해야 한다. 이론적으로 체스를 아는 것과 체스 게임 방법을 정확히 파악해 실제 게임에서 우승할 수 있는 전략을 세우는 것은 전혀 다르다. 경영진이 갖추어야 할 능력은 높은 수익률을 창출해낼 수 있게 하는 긍정적인 원칙을 알맞게 응용할 수 있는 인재를 구별해내는 것이다.



기업을 위해 반드시 필요한 재능을 포함하지 않는 미덕은 가치 창조에 크게 기여하지 못한다. 반대로 미덕이 결여된 재능은 기업과 모든 직원들을 한꺼번에 위기에 몰아넣을 수 있을 만큼 위험하다. 몇 년 전 우리 회사 생산 공장의 한 감독관이 철저한 교육을 받았음에도 불구하고 새로운 정부의 요구사항이 비능률적이라는 주장을 제기하고 나섰다. 그는 비능률적인 규칙은 지킬 가치조차 없다고 생각했다. 우리는 이런 미덕이 결여된 행동이 회사에 큰 손해를 끼칠 것이라고 예상하고 그를 즉각 해고 조치했다. 다시 강조하지만 인재는 미덕(공동의 가치와 신념에 바탕을 두어 행동하는 것)과 재능(특정 역할을 효과적으로 수행하기 위해 필요한 특정 기술이나 지식)을 모두 갖추어야 한다.

직원들의 수행능력을 A, B, C 레벨로 평가하는 ABC 프로세스의 목적은 모든 직원들이 그 역할에 맞게 능력을 최대한 발휘하여 높은 수익을 창출할 수 있도록 하는 것이다. ABC 프로세스의 주요 대상은 A와 C 레벨 직원들이다, 우선 트레이닝, 능력개발, 멘토링과 역할 변화 등을 통해 C 레벨 직원의 수행능력을 향상시킬 특별 전략이 세워져야 한다. 여기에 즉각 대응을 못하고 항상 C 레벨에만 머무르는 직원에게는 해고조치가 내려져야 한다. 방치하면 다른 직원의 수행능력까지 저하시키고, 더 나아가 기업 전체를 위험에 몰아넣을 수 있기 때문이다.



또한 경영진은 A 레벨 직원들의 능력을 향상시키고, B 레벨의 직원들을 A 레벨로 발전시킬 수 있도록 기회를 제공해야 한다. A 레벨 직원들은 기업 비교우위의 중심에 서 있다. 이들 직원들을 위해 새로운 기회를 끊임없이 제공해야 하는 필요성은 기업이 항상 성장해야 하는 이유 중 하나다. 기존 직원들의 능력을 지속 개발하는 것뿐 아니라 외부에서 A 레벨 인재를 발굴해 오는 것도 중요하다. 이렇게 함으로써 추가적인 비교우위를 획득할 수 있고, 더 많은 성장기회를 포착할 수 있으며, 내부에서 적임자를 찾을 수 없을 때 그 역할에 맞는 인재를 적절히 고용할 수 있게 된다.



5. 지식 프로세스



지식의 발견과 이용은 자원의 효율적인 이용, 분배, 소비를 이끈다. 한편 기업 내에서 지식은 기업 자체와 고객을 위해 더 나은 가치를 창조하는데 꼭 필요한 요소다. 그리고 지식 프로세스는 가치창조를 위해 지식을 개발하고 분배하며 응용해 나가는 과정을 말한다. 불확실한 미래를 성공으로 이끌기 위해 기업은 직원들이 보유한 지식을 한데 모을 것을 권장한다. 시장을 기본으로 한 지식 프로세스는 분산된 지식을 한데 모으고 이것을 적재적소에 이용하여 기업이 변화하는 소비자의 요구를 충족시킴으로써 수익성을 창출하는 것이다. 분산된 지식을 한데 모으는 이러한 메커니즘은 더 나은 가치창조를 위해 필요한 자생적 질서를 유발하는 데 꼭 필요하다.



모든 사업의 기본적인 측정법은 가격과 손익이다. 기업은 이를 통해 사람들이 어떤 것을 가치 있게