핫스팟(HOT SPOT)

핫스팟(HOT SPOTS)

린다 그래튼 지음

21세기북스 / 2008년 2월 / 305쪽 / 15,000원

1. 차별화된 에너지를 창출하라



핫스팟의 에너지는 혁신에 불을 지핀다. 이렇게 탄생한 혁신은 조직을 성공으로 이끄는 핵심 능력으로 자리 잡는다. 이 에너지를 밑거름 삼을 때 회사는 최상의 사업관행과 아이디어를 생산성 향상에 접목시킬 수 있고 선두 자리를 유지할 수 있다. 핫스팟의 생명력은 조직 내부의 숨은 에너지가 얼마나 많이 방출되고 있느냐에 따라 결정되는데, 이 숨은 에너지는 핫스팟의 다음 3가지 요소가 역동적으로 결합할 때 방출된다.



첫째, 협력적 사고방식. 핫스팟의 혁신적 능력은 함께 일하는 사람들의 지성, 통찰력, 지혜에서 발생한다. 열정과 능력을 갖춘 사람들이 협동관계를 구축해서 지식과 식견을 나눌 때 핫스팟에 불이 붙고 혁신이 창조된다. 모든 직원의 지적 자본, 감정적 자본, 사회적 자본이 주축이 되어 인적 자본과 인간 잠재력의 삼각형을 형성하며, 이 세 자본이 단단하게 맞물릴 때 핫스팟이 발생한다.



둘째, 경계 해제. 사람들이 아이디어, 지식, 통찰력을 새롭게 조합할 때 혁신적 가치가 만들어진다. 다른 집단 사람들의 아이디어, 지식, 통찰력을 적극 개척할 때에도 가치가 창조될 수 있다. 핫스팟은 오래된 인간관계에서 얻는 신뢰와 존경은 물론이고 경계를 뛰어넘는 새로운 인간관계에서 얻는 통찰력과 참신성도 필요하다. 이 두 가지가 결합될 때 가장 훌륭한 가치가 탄생하기 때문이다.



셋째, 점화 목적. 사람들이 에너지를 드러내지 못하는 이유는 자신을 점화시킬 무엇이 없기 때문이다. 핫스팟이 불타오르기 위해서는 항상 점화 목적이 수반되어야 한다.



핫스팟은 스스로 출현한다. 통제나 명령으로 발생하지 않는다. 그러나 기업은 기업구조, 관행, 프로세스를 조금만 바꾸고, 의사결정과 자원배분 방법을 약간만 변경해도 핫스팟이 발생할 수 있는 분위기를 조성할 수 있다. 동기부여와 역량, 그리고 경계 확장에 대한 개인적인 태도와 능력이 핫스팟 발생에 중요한 역할을 하듯 리더의 기술, 역할모델, 능력 역시 핫스팟 발생에 결정적인 영향을 미친다.

핫스팟이 출현할 수 있는 토대를 설계할 때에는 다른 회사들이 이용하는 최상의 업무 프로세스를 인식하고 이를 적용할 수 있는 능력이 중요하다. 하지만 조심해야 할 사항이 있다. 최상의 아이디어와 프로세스를 도입하고 제도화하는 것도 중요하지만 "자사만의 독특한 프로세스"라고 부를 수 있는 다른 종류의 프로세스도 중요하다는 것이다. 실제로 업계 최고의 업무프로세스와 자사만의 독특한 프로세스를 결합할 수 있을 때 핫스팟이 출현하는 훌륭한 환경을 만들어 낼 수 있다.











2. 핫스팟은 기업의 생존 열쇠다(노키아 사례)



노키아의 핀란드 팀(연구팀)과 중국 팀(마케팅 팀)은 아시아 시장에서 밀리는 이유를 화상 회의를 통해 분석했다. 중국 팀이 볼 때 문제는 분명했다. 그들이 소비자의 선호도와 선택을 판단했지 못했기 때문이었다. 휴대전화가 패션 아이템으로 급속히 전환되는 시장 상황에서 소비자가 원하는 디자인을 제공하지 못하고 있었다. 제품설계를 혁신적으로 바꾸고 단기간에 신제품을 출시하기 위해서는 전사차원의 혁신적이고 창의적인 재능과 통찰력이 필요했다. 이를 위해서는 노키아의 핀란드 연구팀과 디자인 전문가들로 구성된 합작 투자자들 간에 경계선 없는 협력이 필요했다.



핀란드는 유럽에서 살기에 가장 안 좋은 곳이기에 핀란드 사람들은 공동체와 상호협조에 대한 정신이 투철하다. 실제로 팀워크와 협력에 대한 핀란드식 가치관이 토대가 되어 노키아를 탄생시켰다고 해도 과언이 아니다. 핀란드 팀의 리더 역시 협동을 중시하는 성향을 가지고 있다. 노키아를 면밀히 관찰하면 우리는 회사 전체의 문화나 프로세스가 협동을 중시하는 성향을 뒷받침한다는 사실을 알 수 있다. 이런 문화와 프로세스가 습관 및 능력과 관련된 문제들에 대해 더 많은 통찰력을 기르도록 도와주고 있다.



핀란드 팀과 중국 팀의 협력이 핫스팟으로 발전할 수 있었을까? 이 과제를 달성하기 위해서는 협력적인 사고방식과 경계 해제, 그리고 목적의 점화가 결합되어야 한다. 그들은 실제로 탁월한 역량을 발휘했다. 이후 3개월 동안 두 팀은 무수한 활기와 열정, 혁신이 넘치는 핫스팟을 만들어냈다. 협력을 중시하는 노키아만의 독특한 기업구조와 신뢰 및 인간관계 구축에 대한 회사의 노력이 밑바탕에 깔려 있었기에, 두 팀은 경계선 없는 협력을 일구어 낼 수 있었다. 1년도 지나지 않아 핀란드 팀은 단말기 디자인을 완전히 바꾸었고, 결국 아시아 시장에서 35%의 점유율을 달성할 수 있었다.



3. 개인이 아닌 구성원이 되게 하라



핫스팟이 융성한 회사는 협력적 사고방식을 만들어내기 위해 다음과 같은 프로세스를 활용한다.

프로세스 1. 관계 형성. 선별 기준이 천성적으로 협력을 잘하는 사람들을 많이 끌어들이고 유지할 수 있는 방향으로 설계돼 있을 때, 천성적으로 비협력적인 사람들을 차단하는 방향으로 설계돼 있을 때, 이런 선별관행은 협력적 사고방식 형성에 중요하다. 지난 수년 동안 골드만삭스는 가장 협력적으로 일할 수 있는 사람들을 찾기 위한 고용시스템을 개발하였다. 선별 과정을 갖추려면 상당한 자원이 필요하다. 2000년 채용 과정에서 수천 명의 지원자들이 임직원들과 인터뷰를 가졌는데, 이를 모두 합치면 골드만삭스의 임직원들은 미래의 직원과 대화를 나누는 데 10만 시간을 투자한 셈이다. 고용 프로세스에 대한 집중투자는 골드만삭스에 영예와 책임을 동시에 안겨준다. 매년 잠재력이 높은 수천 명이 골드만삭스에 입사지원서를 내고 이중 몇 명은 훗날 금융계의 슈퍼스타로 떠오르게 된다.

프로세스 2. 관계 유도. 입사 초기에 사회화 과정이 깊숙이 진행되고 행동규범이 몸에 배기 때문에 관계 유도 프로세스는 협력적 사고방식 조성에 매우 중요하다. 예를 들어 신입사원이 노키아에 입사하면 처음 몇 주 동안 경영자는 팀 안팎의 사람들을 각각 6명씩 소개해 준다. 이런 소개는 협력적 사고방식이 발생하는데 두 가지 중요한 영향력을 발휘한다. 첫째, 업무 관계의 기초가 되는 인간관계가 발달하고 신뢰가 쌓이기 시작한다. 둘째, 팀 외부와 적극적으로 협력할 수 있는 토대를 마련해주고, 이를 통해 전반적인 신뢰관계가 등장할 수 있는 환경이 형성된다.



프로세스 3. 멘토링. 경영자의 협력적인 행동방식은 업무협력이 발생할 수 있는 역할 모델을 제공한다. 이 중 협력적 사고방식 형성에 가장 도움이 되는 것은 적극적인 멘토링 활동이다.



프로세스 4. 집단적 보상. 경쟁을 장려하면서 성과가 높은 개인에게만 보상을 제공하는 프로세스는 협력적 사고방식 형성에 걸림돌로 작용한다. 우리는 보상이 미칠 수 있는 부정적인 영향을 미리 간파하고 이런 장애물을 없애기 위해 노력해야 한다. 예를 들어 골드만삭스에서 인적자원과 관련된 프로세스의 초점은 협동심을 가진 사람들을 선발하는 것이다. 하지만 동사는 보상 제도를 마련하는 일도 소홀히 다루지 않는다. 동사는 파트너들에게 보상을 지급할 때 회사 전체의 이익을 중요한 기준으로 삼고 있으며, 보상 중 60%에 해당하는 금액만 사업부의 성과를 기준으로 산정한다.



프로세스 5. 동등계층 업무. 직원들이 동료와의 협력을 통해서만 성공할 수 있다는 사실을 깨달을 때 협력의 태도가 조성된다. 동등계층 업무를 권장하는 조직구조는 직원들이 함께 일할 수 있는 습관을 길러주고, 이를 통해 상호의존 관계가 형성되도록 도와준다.



프로세스 6. 사회적 책임. 사회적 책임에 대한 프로세스가 존재할 때 직원들은 상호의존의 관계를 형성하면서 무언가 막중한 일에 참여하고 있다는 느낌을 얻을 수 있다. 자신의 지식과 기술을 기꺼이 나누어주면서 즐거운 마음으로 타인을 도와주는 습관을 발전시킬 때, 사람들은 업무협력이 무한한 잠재력을 내포하고 있음을 깨닫는다. 시티그룹 경영자들은 출장을 갔을 때 반나절을 쪼개서 지역 사회의 불우한 가정의 청소년들과 함께 시간을 보낸다. 이를 통해 그들은 동료들과 강력한 관계를 구축하고 협력적 집단 형성에 가장 기본이 되는 상호의존의 분위기를 만들어 낸다.



4. 관계의 그물을 확장하라



핫스팟 내 관계 네트워크를 통해 세 가지 방법으로 가치가 창조될 수 있다. 첫째, 활용을 통한 가치 창조. 집단 내에 강한 유대관계가 존재한다면 집단 구성원들은 기존에 보유한 암묵지를 유지하고 활용하는 데 뛰어난 재능을 발휘한다. 둘째, 혁신을 통한 가치창조. 경계선을 넘어선 약한 유대관계가 많이 존재한다면 정보가 빠르게 전파되어 가치창조를 위한 잠재력이 만들어진다. 셋째, 개척을 통한 가치창조. 경계선을 넘어선 강한 유대관계가 존재한다면 경계선 안팎의 사람들이 보유한 지식을 새롭게 조합하기만 해도 새로운 아이디어가 만들어질 수 있다. 경계를 해제한 관계 네트워크는 단일 집단 내 존재하는 관계 네트워크가 만들어내는 것보다 훨씬 다양하고 광범위한 통찰력과 지식을 만들어낸다.



경계선을 넘어 협력할 때 우리는 세 가지 장벽에 부딪힌다. 첫째, 장벽은 거리다. 성공적인 핫스팟의 구성원들은 일련의 총체적인 사회화 과정을 이용하여 거리의 장벽을 뛰어넘는데, 이를 통해 핫스팟 등장 초기부터 서로에 대해 최대한 많은 것을 익힐 수 있다. 둘째, 장벽은 문화와 인성의 차이이다. 성공적인 핫스팟은 이를 극복하기 위하여 폭넓은 수준의 유연성을 창조해서 구성원들이 자신만의 속도로 일할 수 있게 하고, 동일한 시간 감각을 갖게 함으로써 구성원들의 노력을 하나로 취합한다. 또한 상호조정을 통하여 시간과 공간을 초월하는 협력이 가능하도록 지속적으로 피드백을 제공한다.

마지막은 집단 구분의 장벽이다. 자신의 집단에 대해서는 많이 알고 다른 집단에 대해서는 잘 알지 못하면 고정관념의 프로세스가 작동하기 시작한다. 이는 사업부들 간의 밥그릇 전쟁을 유발하며 고립주의(다른 부서와 연계 없이 고립된 채 업무를 진행)를 발생시키는 원인이 된다. 집단 구분의 장벽을 극복하기 위해서는 핫스팟 참가자들이 내집단과 외집단을 가르는 경계선을 무너뜨려야 한다.



창조적이고 혁신적인 핫스팟 사람들은 거리를 좁히며 차이를 없애고 이방인이 되지 않는 방법을 발견한다. 경계 해제의 핵심적인 특징을 세 가지로 좁히면 다음과 같다. 첫째, 경계를 해제할 수 있는 가장 중요한 방법은 의미 있는 대화를 나누는 것이다. 의미 있는 대화는 유대감과 신중한 상호작용으로 발전할 수 있다. 둘째, 경계 해제자의 가치를 인정하는 것이다. 그는 관계 네트워크를 구축하여 내집단과 외집단 사이에 자연스럽게 다리를 연결해 준다. 양 집단 모두에게 설득력을 지니면서 공통의 이해관계를 지적해 줄 수 있는 것이 경계 해제자의 진정한 장점이다. 셋째, 관계의 그물을 넓힌다. 경계선을 초월한 협력을 권장하는 업무환경이 형성될 때 경계선을 메우는 핫스팟의 능력도 가장 높아진다.



5. 목표를 즐기게 하라



생산적인 핫스팟이 출현하려면 점화 지점이 존재해야 한다. 점화 지점에 머무를 때 협력적 사고방식과 경계를 해제하는 업무가 지닌 잠재적 에너지가 방출된다. 점화 지점은 세 가지 형태 중 하나를 띠게 된다. 첫째, 점화 비전. 어떤 핫스팟은 미래에 대한 비전을 제시받을 때 점화된다. 점화 비전은 협력적 사고방식과 경계 해제의 숨은 에너지가 미래를 향해 나아갈 수 있도록 이끌어 준다. 위키피디아의 창업자 지미 웨일스는 비전을 설정한 방식에 대하여 이렇게 말한다. "온 인류의 지식에 모든 사람이 자유롭게 접근할 수 있는 세상이 있다고 상상하자. 이것이 바로 우리의 비전이다." 이런 비전이 많은 사람들 속에 잠재된 에너지를 점화하면서 위키피디아 공동체가 탄생했다.



둘째 점화 질문. 대부분의 경우는 미래에 대한 비전이 아니라 한 가지 질문이 핫스팟의 점화 지점이 될 수 있다. 이런 질문은 대단히 자극적이기에 숨은 에너지를 발산시킬 능력이 충분하다. 일반적으로 점화 질문들은 감정적 열정과 지적 불꽃을 일으키기에 충분할 정도로 심층적이어야 한다. BP의 예를 보자. 동사의 CEO가 제시한 점화 질문은 이러했다. "석유 회사가 단순히 천연자원 개발에 그치지 않고 세상에서 가치를 창조할 수 있는 방법은 무엇인가?" 이 점화 질문은 여러 움직임을 이끌어냈다. 우선 스스로를 "집단 불붙이기"라고 칭한 흥미진진한 사람들로 구성된 팀이 등장하였다. 회사 전체에서 열띤 토론이 벌어지면서 많은 사람들은 BP를 영원히 유력한 기업으로 만들기 위해 헌신적인 노력을 기울였다. 이런 노력의 일환으로 그들은 대체 에너지 개발에 막대한 금액을 투자했으며, 개도국에서의 회사 정책을 재평가하는 기회를 가질 수 있었다



셋째 점화 과업. 업무 속성 역시 핫스팟의 숨은 에너지를 점화할 수 있다. 점화 질문과 점화 비전이 존재하지 않아도 현재의 신나는 업무를 통해 숨은 에너지가 발산될 수 있다. 한 예로 BT 경영진이 숨은 에너지를 점화하기 위해 챌린지 컵이라는 프로세스를 어떻게 이용하는지 살펴보자. 2004년 동사는 고객 만족 아이디어 토너먼트를 개최하여 우승팀에게 최우수 챔피언의 영예를 안겨주기로 하였다. 450개의 참가 팀 중에서 심사를 통과한 팀들은 자신들의 아이디어를 실현하기 위한 자원을 제공받을 수 있었다. 부상은 핫스팟에서 일하는 기쁨과 챌린지 컵을 받는 즐거움이다. 그 결과 개인들은 자신의 능력을 제대로 인정받는 동시에, 도전적인 과업에 참가했다는 멋진 기분을 동시에 느낄 수 있었다.숨은 에너지가 점화되지 못할 때 거대한 얼음지대가 회사 전체로 퍼진다. 점화가 실패하는 원인 중 하나는 의미 있는 대화(유대감을 기르는 대화와 신중한 상호작용)의 부재를 꼽을 수 있다. 때로는 전략회의라는 미명하에 활력 없는 대화가 벌어지는 무대가 마련되기도 한다. 활력 없는 대화는 상명하달 방식의 의사소통 구조의 특징이다. 여기서는 상관과 부하가 겉으로는 열린 토론을 표방하지만 실제로는 명령과 복종만이 존재한다.



열린 대화가 발생한 결과 핫스팟이 발생하기도 한다. 노키아에서는 중국에서 발생한 잠재적 재앙을 승리로 이끄는 과정에서 벌어진 대화를 통해 핫스팟이 발생했다. 위키피디아에서는 수백 명의 사람들이 가상공간에서 대화를 행하면서 핫스팟이 등장했다. 오류를 기꺼이 인정하는 대화도 숨은 에너지를 점화시킨다. 이 대화는 상하관계보다는 동등 계층이나 동료 간에 더 쉽게 이루어진다. 핫스팟을 점화하는 대화는 단순한 지식 공유의 차원을 넘어선다. 이것은 새로운 연상과 새로운 연결, 새로운 육감을 불러일으킨다.



위대한 점화 질문은 대부분 이성적 요소와 감성적 요소를 모두 가지고 있다. 가장 훌륭한 대화에는 합리적 데이터와 사실이라는 두 가지 강력한 요소가 흥미진진하고 도전적인 질문을 던져주는 역할을 한다. 하지만 모든 점화 질문이 데이터나 합리적인 대화를 통해 얻어지는 것은 아니다. 강한 가치나 신념도 중요한 역할을 한다. 어떤 경우는 감성적 대화와 합리적 대화가 역동적인 방식으로 결합될 수 있을 때 가장 활력적인 핫스팟이 점화되기도 한다.



6. 핫스팟을 위한 최상의 프로세스



핫스팟의 복잡성이 높아질수록 생산적 관행을 마련하기 위해 에너지를 더 집중적으로 투입하여야 한다. 중요한 생산적 관행에는 5가지(재능 평가, 약속하기, 갈등 해결, 동일한 시간 감각, 리듬 확립) 프