전략실행 - CEO 새로운 도전

전략실행 - CEO의 새로운 도전

로렌스 G. 히레비니액 지음

럭스미디어 / 2007년 9월 / 478쪽 / 20,000원

1. 전략의 실행이 핵심이다



많은 기업들이 실행의 중요성을 무시하고 소홀히 여기는 때가 종종 있다. 어설프게 실행했다가 좋은 계획이 엉망이 되는 사례도 많다. 이러한 실수는 다른 중요한 문제들을 일으킨다. 실행이 성공에 중요하다면 왜 많은 조직들이 실행 원칙을 개발하지 않는 걸까? 답은 간단하다. 실행이 극도로 어렵기 때문이다. 성공적인 실행에 이르는 길은 극복해야 할 난관들로 가득 차 있다.



기업의 전략 실행을 방해하는 장애물에는 다음과 같은 것들이 있다. 첫째, 경영자들은 계획을 수립하는 훈련만 받을 뿐 계획을 실행하는 훈련은 받지 않는다. 경영자들이 실행이 아닌 계획만 짜는 훈련을 받는다면 성공적으로 전략이 실행될 가능성은 희박하다. 둘째, 전략실행을 부하에게만 맡겨둔다. 경영자들이 자신은 기획만 하고 실행은 자기들처럼 높은 자리에 있는 사람이 해서는 안 되는 일로 여긴다면 성공적인 전략 실행은 위기를 맞는다. 지위 고하를 막론하고 효율적인 실행에 중심이 되는 과정과 행동에 주인의식을 갖고 몰두해야 한다.



셋째, 기획과 실행은 상호의존적이다. 기획은 실행에 영향을 주고 반대로 전략의 실행은 시간을 두고 전략과 기획의 변화에 영향을 준다. 문제는 이 두 가지를 동시에 생각하는 게 중요하지만, 쉽지 않다는 것이다. 넷째, 전략 실행은 전략 수립보다 많은 시간이 걸린다. 따라서 경영진이 실행 과정에 집중하고 그것을 통제하는 일이 어려울 수 있다. 또 실행의 각 단계들은 시간이 걸리기 때문에 일부 예상치 못한 변수들을 포함해서 많은 변수들이 끼어든다. 금리가 변할 수도 있고, 고객 요구가 변할 수도 있다. 이는 분명 실행 노력의 어려움을 배가시킨다.



다섯째, 실행은 꾸준한 과정이다. 실행은 한 가지 결정이나 행동의 결과가 아니라 시간을 두고 연속적으로 이루어지는 통합적 결정이나 행동의 결과이다. 여섯째 전략 실행에는 전략 수립보다 더 많은 사람이 필요하다. 그러다 보니 조직 아래로나 여러 다른 기능들 사이의 커뮤니케이션이 쉽지 않다. 또한 전략적 목표와 조직 내 여러 직급에 있는 사람들의 일상적 목표와 관심 사항을 연결하는 것도 쉽지 않다. 개입하는 사람들의 수가 많을수록 효과적인 전략 실행의 도전은 더욱 많아지는 것이다.

실행상의 위험을 아는 게 필요하지만 이것만으로 충분하지 않다. 실행을 성공으로 이끌기 위해 경영자들은 핵심 결정이나 행동들 사이의 전체 과정과 관계를 개괄하는 모델이나 지침을 갖고 있어야 한다. 경영자들은 장애물을 해결하고 기회를 활용해야 하기 때문에 실행 결정들에 대한 순서를 정하는 데 도움이 될 수 있는 로드맵이 필요하다.



2. 개괄과 모델: 전략을 효과적으로 실행하기



전략 실행 과정은 다음과 같은 5가지 사항을 강조한다. 첫째, 기업 전략. 기업 전략은 전체 기업을 구성하는 사업이나 운영 부서들을 망라해 포트폴리오 관리, 사업 다각화, 자원 배분 같은 영역에 집중하면서 전체조직에 집중하는 것이다.



둘째, 기업 구조. 이것은 기업전략의 요구에 따라 만들어진 조직적 단위를 말한다. 조직 구조는 전체 조직을 이루는 주요 부분이나 운영구조를 설명한다. 조직구조를 만드는 것은 전략의 실행에 있어 중요하다. 디즈니의 ABC 인수 사례를 보자. 이것은 콘텐츠 제공업체인 디즈니가 유통망을 확보하기 위해 TV 방송국을 인수했다는 점에서 전방 통합의 사례이다. 하지만 전방통합을 실행하기 위해서는 인수한 회사를 별도의 수익 센터로 남겨둘 것인지, 아니면 기존 사업에 흡수해 버릴지를 결정해야 한다. 디즈니는 어떻게 해야 할까? 이 질문에 대한 대답은 기업 전략과 그에 따르는 목표가 무엇이냐에 달려 있다.



셋째, 사업 전략. 이것은 기업 전략의 실행에 중요하다. 사업 전략은 궁극적으로 조직 전체에 경쟁우위와 수익성을 제고해주기 때문이다. 사업 전략은 기업 전략과 기업 구조에 의해 영향을 받는다. 주로 산업의 경쟁력과 사업 능력에 따라 좌우되는 사업 전략은 이러한 제약들을 반영해서 마련된다. 사업 전략은 자원 배분 방식과 기업의 전략적 요구사항에 의해 제약과 요구를 받는다. 또한 사업 전략은 성공적인 실행을 보장하기 위해 만족시켜야 하는 요구를 창조한다. 예를 들어 비용우위나 저비용 전략은 조직적 투자와 자원 및 저비용 전략을 추구하는 데 필요한 능력을 요구한다.



넷째, 사업구조는 사업전략의 실행에 중요하다. 한 기업 내에 있는 여러 사업들은 서로 다른 경쟁 환경에 직면하기 때문에 상이한 구조를 필요로 한다. 또한 동일 기업에 속한다고 해서 모든 사업이나 부서들에 같은 구조를 적용하는 것은 올바른 방법이 아니다. 사업구조는 사업전략의 성격을 반영하고, 그러한 성격에 영향을 받아야 한다. 예를 들어 GE 캐피털과 제트엔진스는 GE 산하에서 활동하는 회사들이지만, 각자 상이한 산업에서 상이한 경쟁업체들에 맞선다. 따라서 사업구조의 선택을 주도하는 건 각 회사가 처한 사업 전략이지 기업 차원에서 준비된 임의적인 규칙이 아니다.



다섯째, 인센티브와 통제. 인센티브를 통한 보상은 전략 실행에 있어 중요하다. 이러한 보상이야말로 원하는 전략적?단기적 결과 차원에서 성과를 통제하기 때문이다. 통제는 전략 및 전략 실행 모델로부터 생겨난 목표들을 성취하는 데 대한 정보를 제공한다. 이러한 피드백은 전략 실행이 적응 과정이라는 이유 때문에 중요하다. 시장과 고객의 비호의적인 반응, 조직성과에 대한 그릇된 정보, 그리고 시장에서 얻은 피드백에 따라 행동하려 하지 않는 회사의 태도는 모두 전략 실행 노력을 물거품으로 만든다. 통제가 제대로 안 될 경우 효율적인 변화와 적응은 불가능하다.



3. 성공적인 실행으로 가는 길: 좋은 전략을 1순위로 삼아라



실행은 좋은 전략이 있어야만 제대로 실행된다. 그렇다면 무엇이 좋은 전략인가? 여기서 실행노력 및 그 노력의 성공여부에 영향을 미칠 전략과 기획의 결정적인 사항 네 가지를 살펴보기로 하자.



첫째, 건전한 기획과 분명하고 집중적인 전략의 필요성: 분명한 전략 수립 및 개발은 실행 결과에 영향을 미친다. 건전한 사업계획을 세우려면 전략 수립 과정에서 관련된 모든 데이터를 분석해야 한다. 심층적이고 철저하게 분석하지 않으면 '허술하거나 모호한 전략'을 세우거나 부적절한 전략 기획을 하게 된다. "쓰레기를 넣으면 쓰레기가 나온다"는 말은 전략에도 들어맞는다. 경영자들은 분명하지 않고, 초점이 없으며, 제대로 설정되지 않은 계획을 실행할 수 없다.

둘째, 기업전략과 상호전략 통합의 중요성: 기업 전략과 사업 전략은 상호 일관성이 있어야 하며 서로 뒷받침해야 한다. 이 말은 의사 결정자들이 전략, 목표, 성과 측정지표에 대한 합의점에 도달하는 과정과 함께 기업 차원과 사업 차원 간 효과적인 커뮤니케이션이 필요하다는 의미다. 전략의 통합이나 일관성을 달성하면 기업 및 사업 차원 모두에서 전략 실행이 긍정적으로 이루어질 것이다.

셋째, 전략의 주요 운영 요소를 분명히 정의하고 커뮤니케이션할 필요성: 전략을 성공적으로 실행하려면 단기적인 운영 성과지표로 바꾸어 해석해야 한다. 성과 지표는 ① 장기적인 니즈와 관련이 있으며 ② 전략적 성과를 측정할 때 사용할 수 있고 ③ 조직이 장기적인 전략 목표를 달성하는데 도움이 되어야 한다. 성과지표는 조직의 장기적인 전략적 니즈와 관련 있으며, 사실상 그곳에서 출발한 것이라는 점 때문에 '전략적'이라고 할 수 있다.



넷째, 전략과 성공적 실행의 '요구사항' 이해하기: 전략은 조직의 자원과 능력에 대한 요구사항을 만든다. 적절한 기술이나 역량 개발은 전략의 성공적인 실행에 없어서는 안 될 요소다. 전략을 변경하거나 상이한 전략을 추구할 때 주의를 기울여야 한다. 필요한 기술이나 역량은 추구하는 전략의 기능에 따라 다르다.



"좋은 실행은 허술한 전략을 극복할 수 있다"라는 말이 있다. 이것은 전혀 사실이 아니다. "허술한 전략은 허술한 결과를 낳는다"는 것이 일반적인 결론이다. 나쁜 전략은 경영자들에게 쓸데없이 실행 불가능한 것을 실행시키려 노력하게 만들고, 아주 힘들게 오랫동안 일하게 만들어 좌절감을 느끼게 한다. 하지만 앞에서 지적한 전략과 관련한 네 가지 쟁점에 유의하면 이런 문제를 완전히 없애지 못하더라도 어느 정도 줄일 수는 있을 것이다.



4. 조직구조와 전략실행



1990년대 GM은 필사적인 변화가 필요했다. 그래서 각 사업부의 앞 글자를 따서 CPC(시보레, 폰티악, 캐나다)그룹과 BOC(뷰익, 올즈모빌, 캐딜락)그룹으로 분리하는 구조조정을 실시했다. CPC와 BOC는 자체 직무능력을 갖추고 독립적으로 활동했다. 하지만 종업원들은 변화가 일어나자 충격에 빠졌다. 자신의 업무가 바뀌는 것이 아닌지, 감원이 있지 않을까 하는 불안감이 팽배했다. 고위 경영진은 전략과 구조의 관련성에 대해 침묵했다. "새로운 구조가 GM의 전략과 어떻게 관련된 것일까? 이러한 변화가 제품 품질과 비용과 조직 효율성 면에서 생기는 문제들을 해결하는데 어떻게 기여할 것인가?" 구조조정의 논리는 불완전하고, 제대로 전달되지 않았고, 결국 구조조정은 실패로 끝났다. GM을 변호하는 것은 아니지만 GM과 같은 대형조직에서 구조를 만들거나 바꾸는 것은 쉽지 않다. 아마도 그 이유는 경영자들이 무능해서라기보다는 이 일 자체가 워낙 어렵기 때문에 그럴 수 있다.

GM의 사례는 전략 실행에 영향을 미치는 다음과 같은 5가지 구조적 이슈를 제시한다. 첫째, 구조의 영향 측정: 상이한 구조형태의 장단점은 무엇이며 장단점은 어떻게 측정되는가? 둘째, 중앙 집권화 대 분권화: 어떤 것이 적절한 균형이며, 그러한 균형을 결정하는 것은 무엇일까? 셋째, 전략과 구조의 관계: 전략의 어떤 측면이나 요소들이 구조의 선택에 영향을 주는가? 넷째, 조직의 여러 사업부들을 망라한 조율과 정보 공유 실현: 한 회사의 분권화된 지역 사업부들 사이의 통합과 지식공유는 실행이 중요하다. 다섯째, 책임소재를 명확히 하기: 실행이 효과를 내기 위해서는 사람들이 누가 무엇에 대해, 언제, 그리고 왜 책임을 지는지를 알아야 한다.

구조는 조직이 치르는 실제 비용과 조직이 얻게 되는 혜택에 영향을 주는데, 조직구조를 어떻게 만드느냐에 따라 결과가 달라진다. 예를 들어 과정 전문화는 표준화, 대량생산, 규모의 경제를 통해 효율성에 긍정적인 작용을 한다. 반면 목적의 전문화는 고객, 제품, 시장을 중심으로 조직을 구성함으로써 효과성에 초점을 둔다. 조직이 효율성과 효과성을 모두 최대한 얻기 위해서는 중앙 집권화와 분권화를 적절히 혼합해야 한다. 중앙 집권화는 범 조직적 자산이나 자원 혹은 능력을 창조하는 역할을 하며, 분권화는 고객이나 시장에 더욱 가깝게 접근하는 역할을 해야 한다.



5. 통합관리: 효율적인 조율과 정보 공유



구조를 만들었다고 해서 모든 일이 된 것은 아니다. 조직이 효율적으로 돌아가고, 전략을 실행하고, 목표를 성취하기 위해서는 통합이나 조율 또한 필요하다. 2002년 7월 보잉은 우주와 군사 사업 부분을 합병한다고 발표했다. 신규 사업은 통합을 강조해 통합 국방 시스템으로 명명되었다. 왜 보잉은 내부 합병을 단행한 것일까? 보잉은 다양한 구조 단위들을 한데 모으면 전문 지식의 공유가 촉진될 것이라 믿었다. 통합 목표는 고객들이 관련성 없는 사업 부분들을 상대할 필요가 없도록 조직의 서로 다른 부분들을 모으는 것이었다. 고객들은 통합을 원했고, 보잉의 조치는 고객을 만족시켜 주기 위해 취해졌다. 효과적인 통합이 전략의 실행을 촉진한다는 것이 보잉의 경영 전제이다.



조율방법을 선택하거나 그러한 방법에 투자하기 전에 상호 의존성을 정의하는 것이 중요하다. 첫째 '연합적 상호 의존성'은 어떤 두 그룹이 기능상으로 별 연관이 없으면서 공통된 조직 목표를 향해 같이 가는 것이다. 둘째 '순차적 상호 의존성'은 어떤 한 그룹의 기능이 순차적으로 다른 그룹의 기능에 영향을 미치는 것이다. 셋째 '호혜적 상호 의존성'은 복잡하면서도 관리가 힘든 형태이다. 여기서 각 기능부서의 사람들은 모든 다른 기능부서의 사람들과 관련된다.



상호의존성의 유형은 조율이나 통합에 사용되는 방법에 어떤 영향을 미칠까? 첫째, 연합적 상호 의존성은 관리하기가 상대적으로 쉽다. 표준작업 절차나 규칙이 모든 독립적인 개인에 동등하게 적용되기 때문이다. 그리고 문제가 일어날 경우에는 쟁점을 타결하는 역할을 해야 하는 높은 지위에 있는 사람의 역할이 중요해진다. 둘째, 순차적 상호의존성은 원활한 관리를 위한 비용을 증가시킨다. 업무가 부드럽고 예측 가능하도록 만들기 위해서는 계획수립과 스케줄 작성이 반드시 필요하다. 마지막으로 호혜적 상호 의존성이 있는 곳에서는 조율과 정보 공유가 정말 필요하다. 네트워크 내 모든 성원들이 다른 성원들에게 영향을 주고, 또 반대로 영향을 받기 때문이다.



정보공유, 지식전달, 효율적인 커뮤니케이션은 실행에 중요하다. 이를 위해 조직은 데이터베이스, 정보기술 시스템, 공식적 역할 등과 같이 공식적으로 활용할 수 있는 방법을 갖고 있다. 그러나 이것만으로는 충분하지 않다. 비공식적인 힘이 작용하기 때문이다. 가장 쉬우면서 일상적인 정보 공유 형식은 비공식적 접촉이다. 충분한 승인을 받지 않고도 전 세계 다른 지역에 있는 사람들과 직접적인 접촉을 통해 문제를 해결할 수 있는 사람이라면 비공식적 접촉을 효과적인 커뮤니케이션과 조율 방법으로 만들 수 있다. 또한 비공식적 접촉과 직접 커뮤니케이션 및 공통의 언어(명확하게 합의된 목표)를 사용하면 커뮤니케이션은 촉진된다.







6. 인센티브와 통제: 실행 지원 및 강화



실행을 위해서는 건전한 전략, 구조, 통합 메커니즘, 지식 전달 방법, 단기 목표 등을 창조해야 한다. 그러나 이런 조치만으로는 충분하지 않다. 사람들에게 동기를 부여하고, 전략을 효과적으로 만드는데 집중하도록 하는 것 또한 필요하다. 해결책은 간단하다. 바로 인센티브를 통해 실행 과정의 주요 측면들을 지원하는 것이다. 통제 또한 실행 결정에 결정적으로 중요하다. 통제는 경영자들이 실행 노력을 평가하고 필요한 경우 변경하도록 한다.



좋은 인센티브는 전략 목표나 전략에서 나온 단기 목표와 관련이 있어야 한다. 효과적인 실행을 위해서는 특히 높은 조직 차원에서 전략적인 목표가 강화되고, 보상되어야 한다. 예를 들어 듀크 에너지 CEO 폴 앤더슨은 주식으로만 임금을 받는 계약을 받아들였는데, 이는 주주가치 성장에 초점을 둔 조치였다. 균형성과측정표(BSC)와 같은 프로그램이 인기 있는 것을 보면 단기성과 측정법을 원하는 전략결과와 일치시키도록 많은 노력을 기울이고 있음을 알 수 있다. 전략적 사고는 장기 니즈와 단기 니즈를 통합하는 것이며 인센티브는 이러한 통합 과정에서 중요한 역할을 한다.



인센티브와 통제는 동전의 양면과 같다. 목표가 정해지고 실행을 위한 인센티브가 제공된 다음에는 통제가 역할을 시작한다. 통제는 항상 실제 성과와 원하는 성과를 비교하면서 시작한다. 이 둘 사이에 오차가 있을 경우에 원인 결과를 분명히 밝히는 것이 목표다. 경영자들이 문제를 분석하고 오차가 발생한 논리적인 이유를 이해하는 동안 분명히 학습 자체를 강조해야 한다. 학습이 발생한 후에는 피