열광의 조건

열광의 조건

데이비드 시로타, 루이스 미쉬킨트, 마이클 멜처 지음

북스넛 / 2007년 12월 / 268쪽 / 12,000원

1 원하는 것을 주어라

조직에 소속되어 일하는 사람들은 공정성, 성취감, 동료애를 가장 우선적으로 추구한다. 이들을 이른바 '동기부여의 세 가지 요인'이라고 부를 수 있는 셈인데, 이 요인들은 근로자들 대다수가 무엇을 원하는지를 보여준다. 근로자들에게 다른 요인들은 이 세 가지만큼 중요하지 않다. 이 요인들은 시간에 따라 변하거나 문화에 따라 달라지지도 않는다. 따라서 조직 정책 및 관행을 이 요인들에 맞추는 것이 근로자들의 사기와 기업의 성과를 향상시키는 열쇠가 된다.



10년 동안 근로자들을 관찰하고 설문 및 면담조사 작업을 해오면서 우리는 반복되는 특정한 현상을 발견하게 되었다. 현장 근로자에서 연구원에 이르기까지 국가, 지역, 성별, 인종, 나이, 직무에 상관없이 대부분의 근로자들은 자신이 하고 있는 일을 자랑스럽게 생각한다는 사실이었다. 그들은 자신이 노력한 대가로 공정한 임금과 안정을 원했고, 동료와의 협력과 친화를 중요하게 생각했다.



세 가지 요인은 흥미로운 방식으로 상호작용을 한다. 근로자들은 어떤 상황에 있든 자신의 세 가지 욕구, 즉 공정성, 성취감, 동료애를 만족시키려 한다. 그리고 이 세 가지 욕구가 충족되면 조직의 목표를 달성하려는 열의가 생겨난다. 열의는 단순히 행복하거나 만족스러운 상태를 의미하지 않는다. 열의는 근로자들이 받는 임금 이상으로, 혹은 기대되고 관리되는 목표 이상으로 자신의 시간과 에너지를 기업에 헌신하게 하고 스스로 위대한 기업을 위해 일하고 있다고 여기는 감정이다. 근로자들에게 위대한 기업이란 공정성, 성취감, 동료애에 대한 욕구 모두를 만족시켜 주는 기업이다. 그것들이 모두 충족되기까지는 그저 '괜찮은' 기업에 불과하다.



2 사람이 최고의 전략이다

사람들의 열의는 조직의 성공과 어떤 관계가 있는가? 장기적으로 주목할 만한 성공을 거둔 우리의 기업 고객들에는 커피 전문 업체 스타벅스, 신용카드 업체 아메리칸 익스프레스, 금융 업체 뱅크 오브 아메리카, 금융 관련 주간지 배런스 매거진, 의료 업체 마요 클리닉이 있다. 이런 조직들은 사업적인 공통점이 거의 없다. 특정 분야나 지역, 사업 모델에 집중된 것도 아니다. 그렇지만 이 조직들은 한 가지 공통분모를 가지고 있다. 그것은 근로자들의 사기가 다른 대부분의 기업들보다 높다는 것이다. 이것은 장기적인 성공을 경험한 기업들의 핵심적인 특성 중의 하나다. 우리는 근로자들의 높은 사기가 조직의 구체적인 정책이나 관행의 결과라고 단언한다.



전체적인 만족도에 대한 조사 결과를 보면 조직들 사이에 눈에 띄는 차이점이 발견된다. 구체적인 결과를 다루기 전에 먼저 열의에 찬 근로자들이 있는 조직이 어떤 조직인지 정의하자. 이런 조직은 일반적으로 근로자들의 75%이상이 전체적인 만족감을 표시하고, 10%이하만이 불만족해하는 조직이다. 중립적인 태도를 취한 근로자는 나머지 15%정도다. 이런 기준에 따라 조직들 중 13.8%만이 '열의에 찬' 근로자들을 소유하고 있는 조직으로 분류할 수 있다.

기업 전체든 기업 내 사업부든 전체적인 만족도가 높은 조직을 왜 '열의에 차 있다'고 말하는가? 다시 말해서 왜 단순히 '만족도가 높다'고 말하지 않는가? 그 이유는 근로자들의 만족도가 높은 조직에서 벌어지는 일들이 만족도가 보통 수준인 조직에서 벌어지는 일들과 성격이 매우 다르기 때문이다.

열의에 찬 조직들은 조직과 자신을 동일시하기 때문에 조직의 성공과 실패를 자신의 일로 여긴다. 이들은 기업을 자기 이미지의 일부로 여기고, 기업이 올린 성과를 자신이 올린 성과로 느낀다. 이것은 골수 스포츠팬이 자신이 응원하는 팀의 기복에 따라 천당과 지옥을 오가는 것과 크게 다르지 않다. 사업성과가 근로자들의 사기에 영향을 미친다는 것은 두말할 필요도 없다. 성과가 좋은 기업에서는 근로자들이 자긍심을 느끼고, 고용안정 및 승진 기회에 대해 낙관하기 때문이다. 더구나 그런 조직은 사기를 진작시키는 구체적인 조치(임금 인상 등)를 취할 경제적인 여유가 생긴다.



3 최악이 아니면 자르지 마라

고용안정이 근로자들의 사기와 업무성과에 중요하다고 해서 우리가 평생고용 보장을 옹호하는 것은 아니다. 평생고용은 어떤 조직에서나 불가능한 일이지만, 근로자들이 열광적으로 일해주길 원한다면 그들을 대체 가능한 부품으로 보는 일은 없어야 한다. 근로자들은 고용안정을 어떻게 보고 있는가? 조사 결과 고용 안정에 대한 만족도 평균은 60%로 그리 나쁘지 않았지만, 조직들에 따라 6~90%까지 차이가 매우 컸다.



일부 기업들은 정리해고를 경험했지만, 고용안정 면에서 훨씬 높은 만족도를 나타냈다. 근로자들이 분노하는 본질적 이유는 무엇인가? 사실 근로자들은 정리해고를 신중한 사업 수완이 아니라 비열하고 공정하지 못한 대우로 생각한다. 왜 이런 태도가 생기는 것일까? 대답은 두 가지 차원에서 찾을 수 있다. 하나는 충분한 공정성(모든 것이 공정했는지 여부)이고, 다른 하나는 절차상의 공정성(모든 것이 공정하게 처리되었는지 여부)이다. 앞에서 우리는 공정한 대우가 사람들의 기본적 욕구라는 사실을 지적했는데, 근로자들에게 고용안정 면에서의 공정한 대우보다 더 기본적인 것은 없다. 이런 면에서 공정하게 대우받고 있지 않다고 느낄 경우 조직에 상당히 부정적인 영향을 초래한다.



4 최선을 다해 보상하라

임금은 물질적으로뿐만 아니라 상징적으로도 매우 중요하다. '공정하게 대우받는다는 느낌'은 성취감과 동료애로 이어지는 관문과 같은 것이다. 공정하게 대우받고 있다는 느낌을 갖지 못한다면 성취감과 동료애가 주는 효과는 현저히 감소된다. 임금이 공정함에 대한 욕구를 만족시킬 때 임금의 힘이 더욱 강화된다.



임금은 근로자들이 갖는 조직에 대한 신뢰성에도 영향을 준다. 근로자들은 회사가 정말 필요한 곳에 돈을 지불하고 있는지 따져본다. '근로자들이 가장 중요한 자산'이라고 떠들어대는 기업이 실적이 좋으면서도 낮은 임금을 주는 건 아닌가? 제품의 품질과 고객 만족에 대해 강조하지만 높은 품질의 제품을 생산하고 좋은 서비스를 제공하는 사람들에게 실제로 높은 보상을 해주는가? 기업들의 말과 행동 사이에는 큰 차이가 있을 때가 많고, 그로 인해 근로자들은 실제로 회사가 얼마나 높은 임금을 주느냐로 회사를 평가한다.

통념과 달리 근로자들은 자신의 노동에 대해서 아주 후한 임금을 기대하지는 않는다. 사실 그들은 오히려 임금이 의외로 높을 경우 경영진의 동기나 능력에 대해 의심해보는 경향이 있다. 따라서 많은 돈을 벌고 싶은 욕구와 공정하고 합리적인 것에 대한 욕구를 구분할 줄 알아야 한다. 대부분의 근로자들은 자신이 경쟁력이 있다고 느끼면 임금에 대해서 만족감을 표시한다. 또한 경쟁사보다 조금이라도 높은 임금에 대해서는 '대단한' 만족감을 표시한다.



근로자들에게는 그들의 생활수준이 떨어지지 않는 것이 중요하며, 따라서 임금 인상률이 물가 상승률보다 높아야 한다. 이러한 문제들이 고임금을 받는 임원들의 눈에는 사소하게 보일 수도 있겠지만, 한 푼이라도 더 받으려고 하는 다수의 근로자들에게는 정말로 중요하다. 이것은 단순히 물질적인 문제만이 아니다. 임금은 존중과 성취감과 공정성을 의미한다.



5 가족처럼 소중히 다뤄라

존중은 권력에 대한 아부나 보상에 대한 기대가 아니라 모든 인간의 본질적인 가치에 대한 인정으로부터 나온다. 공정성에 기여하는 두 가지 중요한 경제적인 요소가 고용안정과 임금이라면, 비경제적인 요소는 '존중'이다. 우리가 면담한 사람들의 증언은 근로자들을 존중하면서 상대하는 것과 반대로 경멸하면서 상대하는 것이 어떤 의미인지 생생하게 보여주고 있다. 다음은 존중과 거리가 먼 경멸감 때문에 힘들어하는 근로자들의 말을 정리해 본 것이다.

- 내 상사는 마치 교도관처럼 행동한다. 우리가 마치 범죄자라도 되는 것 같다! 그는 위협하듯이 명령을 한다. 그리고 우리가 순종해줄 것을 기대한다. 내가 이처럼 비인간적으로 대접을 받는 건 처음이다.

- 우리는 항상 감시 대상이다. 상사는 우리가 컴퓨터 게임을 하지는 않는지, 사적인 전화를 걸지는 않는지, 서로 수다를 떨지는 않는지 몰래 돌아다니면서 감시한다. 화장실에 갈 때 상사의 허락을 받지 않는 게 그나마 다행이다. 아마 나중엔 그런 허락을 받아야 할지도 모르겠다.



다음은 반대로 긍정적인 답변을 한 근로자들의 말이다.

- 상사는 나에게 신뢰감을 주고 나를 후원해준다. 그러기가 쉽지 않을 때라도 말이다. 나는 그를 매우 존경하며 그의 생각을 존중한다.

- 내 상사는 어려운 결정을 내리고, 그 결정을 알려야 할 때도 사려 깊고 신중하면서도 솔직하고 직설적으로 말한다.



존중의 중심에는 평등이 자리 잡고 있다. 평등은 성, 인종, 소득 혹은 조직에 대한 기여나 조직 내 업무성과 등과 같은 요소들과 상관없이 모든 사람들을 소중하게 대우하는 것을 말한다. 평등이 다른 사람들보다 더 많은 돈을 버는 사람이나 더 많은 권력을 갖고 있는 사람을 경멸하는 걸 의미하는가? 이것은 공산주의와 같은 전체주의적 이데올로기의 극단적 형태에 불과하다. 보통 사람들은 각자 맡은 책임에 따라 소득이 다르다는 걸 알고 있으며, 권력 면에서 차별을 두지 않는 조직을 오히려 우스꽝스럽고 제 기능을 못하는 조직으로 간주할 것이다.



6 항상 목적과 원칙을 지켜라

근로자들의 열의를 창출하는 데는 분명하고 신뢰할 만하며 영감을 주는 조직의 목적이 결정적 역할을 한다. 조직의 목적은 조직의 존재 이유며, 근로자들에게는 조직에서 일하는 명분으로 해석될 수 있다. 스스로 자긍심을 느끼며 소중하게 여기는 무언가의 일부가 되는 것이 사람들에게 얼마나 중요한지는 아무리 강조해도 지나치지 않다. 사람들이 국가, 인종, 종교, 도시, 학교, 심지어 스포츠 팀과 자신을 동일시하는 것을 보면 이 점을 분명히 알 수 있다. 근로자들은 자신이 다니는 회사를 매우 소중하게 생각하면서 직장생활을 시작한다. 그들의 애정이 식는다면 그것은 대체로 개인의 특성이 아니라 경영진이나 기업의 특성에 기인한다. 다시 말해 자신들을 사업에 필요한 진정한 자산이 아니라 감수하거나 혹은 축소시켜야 할 비용 이상으로 대우하지 않는 조직에 대해 근로자들은 쉽게 충성심이나 자긍심을 느끼지 못한다.



또한 영리 추구에만 몰두하는 조직에 대해서도 충성심을 느끼기란 쉽지 않다. 영리 추구는 중요한 일이다. 기업의 수익은 근로자들의 자긍심을 높이는 중요한 원천이 된다. 그러나 근로자들이 스스로에 대해서도 수입뿐만 아니라 그 외의 다른 것들(예를 들어 남들이 못하는 높은 수준의 일을 하고 있다는 생각)로부터 자긍심을 느끼는 것처럼, 조직에 대한 자긍심도 조직이 벌어들이는 수익 이상의 것으로부터 나온다.



조직에 대해 근로자들이 느끼는 자긍심은 수익이나 효율이 뛰어날 때 생겨난다. 그런데 하나의 사업체로서 조직이 더 나은 선(善)을 추구함으로써 성취할 수 있는 것이 무엇인가? 더구나 대부분의 기업들이 스스로 추구할 더 나은 선을 찾을 수 있을 것인가? 이 분야에서 가장 인상적인 연구는 콜린스와 포라스에 의한 것으로, 그들의 공저인 『성공하는 기업들의 8가지 습관Built to Last』에 잘 요약되어있다. 콜린스와 포라스의 연구진들은 최고 기업과 단순히 만족스런 기업을 구분하는 요인들을 파악하고자 했다. 최고 기업들의 핵심적인 특성 중에는 '수익' 이상의 '비전'에 대한 강조가 있었기 때문에 그들은 최고 기업들을 '비전이 있는' 기업이라고 지칭했다.



조직의 목적과 원칙을 규정할 때 근로자들의 참여가 매우 중요하다고 흔히 말한다. 그러나 우리는 목적과 원칙 설정에 근로자들이 참여해서는 안 된다고 주장한다. 왜냐하면 조직의 목적과 원칙의 본질, 특히 목적의 본질은 위에서 하달되는 것이어야 하기 때문이다. 선언문의 정확한 문구 작성이나 세부 작성은 다른 사람들이 참여할 경우 많은 도움을 받을 수 있겠지만, CEO가 다른 사람들로부터 조직의 목적이 제시되기를 바란다는 것은 좀 우스운 일이다. CEO는 사업 실적에서 드러나는 성취뿐만 아니라 직관적인 차원에서의 성취에 대해서도 자긍심을 느끼며, 이것이 장기적인 사업성과에 중요하다고 믿는 사람이어야 한다. 따라서 CEO는 조직이 이러한 가치들에 따라 행동해야 한다고 요구할 수 있다. 이 점에 대해서는 논쟁의 여지가 없다. 유일한 문제는 그러한 가치들이 어떻게 성취될 것인가 인데, 이 부분에서는 광범위한 근로자들의 참여가 특히 유용하다.



7 하루하루 성취감을 느끼게 하라

사람들은 하루 업무가 끝나면 성취감을 느끼고 싶어 한다. 장비 고장으로 정비사가 도착하기를 기다리다가 하루 종일 생산한 것이 거의 없는 근로자는 허탈감에 빠진다. 연이은 부서 회의에서 딱히 성취된 것 없이 하루를 보낸 경영진 또한 좌절감을 느낀다. 모든 직급의 근로자에게 낭비된 시간은 우울함을 안겨준다. 반대로 일이 의도대로 진행되어 근로자들이 성취감을 느낀다면 그들의 사기는 높아질 것이다.



비효율적으로 경영되는 조직에서는 성취감을 거의 느낄 수 없고 일하는 것 자체가 곤혹스러우며, 장기적인 고용 안정이나 승진 전망이 불투명하기 때문에 근로자들은 이와 같은 조직을 싫어한다. 조직에 만연된 문제는 업무 내용에 대한 정보 부족이 아니라, 의도하지 않았던 장애물을 앞에 둔 상태로 업무를 처리하는 것이다. 그런데 조직의 어느 지점에서 가장 심각한 장애물이 발견되는가? 일부 조직은 위아래 모두 제 기능을 하지 못하는 것으로 간주되기도 하지만, 근로자들이 보기에 가장 심각한 문제는 중간 단계(최고경영진 아래에 위치하고, 직접적인 작업 환경 위쪽에 위치하는)에 존재한다.

중간 단계는 조직의 각 부분들 사이의 협력과 통제가 이루어지는 위치에 있다. 근로자들은 관료주의에 대해 불평할 때 보통 자신의 상사나 CEO가 아니라, 중간 경영진이나 경리부 또는 IT담당 부서와 같은 참모 부서를 지목한다. 근로자들은 협력 부족에 대해 불평할 때 자신들이 속한 부서의 문제가 아니라, 중간 경영진이 제대로 협력해주지 않았기 때문에 문제가 커졌다고 여긴다. 조직 분열에 대한 불만의 경우 주로 참모 집단이나 참모 부서들의 의사소통 부재와 비효율적인 부서 간 업무절차를 거론한다. 중간 단계가 일반적으로 업무성과 방해의 진원지이기 때문이다.



열의에 찬 근로자들을 가진 기업들이 성공을 거두는 주된 이유는 그들을 관리하는데 드는 비용이 훨씬 낮기 때문이다. 그 이유는 여러 계층의 관리자들에 대한 임금 때문만이 아니다. 보고 계통을 통해 감독하고 간섭하는 데 소요되는 시간과 인력에도 지출이 필요하다. 또 다른 지출 요인은 필요한 정보 흐름과 의사 결정의 지연으로 문제 상황이나 변화하는 사업 환경에 대한 적시적 대응을 방해하고 대응의 질을 저하시킨다. 마지막으로 더욱 중요한 점은 근로자들의 좌절감과 사기 저하다. 지나치게 계층이 많은 조직에서는 열의에 찬 근로자들이 존재하지 않는다.



8 일에 대한 자긍심을 부여하라

사람들이 좋아하는 업무(직업)의 종류는 개인별로 큰 차이가 있지만 누구나 자신이 하는 일에 대해서 자긍심을 갖고 싶어 한다. 업무에서 느끼는 자긍심은 뛰어난 업무성과, 기술의 활용 그리고 중요한 뭔가를 하고 있다는 생각으로부터 나온다. 근로자가 자신의 업무성과를 판단하는 데 활용하는 기준에는 일반적으로 외부 기준(회사나 직속 상사가 원하는 것)과 내부 기준(근로자가 자신의 업무성과를 판