움프쿠아처럼 체험을 팔아라

레이 데이비스, 알란 샤더 지음

파인트리 / 2008년 1월 / 274쪽 / 13,800원

1. 강력한 성장을 위한 전제 조건



사업의 참된 정체성을 찾아라

1994년 움프쿠아 은행을 맡아달라는 제안을 처음 받았을 때, 은행 이사회는 새로운 기로에 서서 진로를 모색하고 있었다. 동 은행은 지역 주민들의 신뢰를 얻는 건실한 은행이었지만 말도 안 되는 관습을 충실히 따르면서 결과가 달라지기만을 기대하고 있었다. 이사회와 인터뷰하는 자리에서 나는 "변화를 원하지 않는다면 나를 CEO로 앉히는 것이 적절하지 않지만 주주가치를 높일 새로운 전략을 찾고 있다면 내가 그 일을 할 수 있다"고 설명했다. 다행히 이사회 임원들은 능력이 검증되지도 않은 나에게 기회를 주었다.



움프쿠아 은행으로 오기 전에 은행 컨설팅을 했던 나는 모든 은행들이 하는 일이 천편일률적이고 특징이 없다는 점에 깜짝 놀랐다. 기다리는 사람들의 지루한 표정, 자리가 비어 있는 데스크, 맛없는 커피, 침체 된 직원. 그래서 나는 수준 높은 서비스와 함께 독특하고 매력적이며 멋있는 분위기를 제공한다면 사람들에게 다른 은행과 차별화된 이미지를 심어줄 수 있다고 확신했다. 나는 경영진에게 움프쿠아 은행에 대한 나의 비전을 제시했다. "백화점이나 스타벅스에 가서는 몇 시간씩 시간을 보내는 사람들이 은행에 가서는 그렇게 하지 않습니다. 우리 자신을 금융 서비스를 판매하는 소매상이라 생각해본다면 움프쿠아의 모습이 어떻게 달라질까요?"



우리가 처음 한 일은 은행 업무 외에 다른 경험이 없는 직원을 채용하지 않는 일이었다. 대신 소매업에 경험이 있는 직원을 찾았다. 그리고 팀을 구성해 고속 성장을 이루는 소매기업, 백화점, 심지어 고급 호텔까지 관찰하고 이를 어떻게 은행에 적용할 수 있을지를 상상하였다. 1996년 초 우리는 은행 본사가 있는 오리건 주 로즈버그에 '콘셉트 매장'을 세웠다. 새로운 매장은 사람들이 시간을 보내고 싶어하는 장소, 바로 그런 모습이었다. 매장은 무료로 인터넷 카페, 움프쿠아의 브랜드 커피, 투자 상품을 소개하는 투자센터, 정보를 제공하는 서비스 센터를 갖추고 있었다. 이런 분위기 때문에 초기에 매장을 찾은 고객들은 내부를 둘러보고 다시 밖으로 나가 간판을 확인하기 일쑤였다. 고객들은 "은행 맞아요?"라고 물었고 그게 바로 내가 원한 반응이었다. 그리고 얼마 지나지 않아 실제로 사람들은 우리 은행에서 시간을 보내기 시작했다.



자신이 하고 있는 사업이 무엇인지 진정으로 이해하는 일은 새로운 발견이라기보다 창조에 가깝다. 당신의 사업 분야에서 모든 이가 특정한 규칙을 따르고 있다면, 당신은 그것과는 다른 규칙을 창조할 수 있어야 한다. 남과 같은 위치에 있는 상황을 타개할 유일한 방법은 전혀 다른 경기장에서 사업을 하는 것이다. 지금 하고 있는 사업에서 새로운 사업으로 방향을 전환하면 당신은 거의 모든 일에서 일어나는 변화에 깜짝 놀랄 것이다



끊임없는 훈련

사업차 애틀란타를 방문할 일이 있어서 리츠칼튼 호텔에 머문 있다. 리츠칼튼에 "자체 품질상" 제도가 있다는 사실을 알고 있었던 나는 종업원에게 말을 걸었다. "지난 달 기업품질 프로그램은 어땠습니까?" "상을 타지 못했습니다." "이유는?" "실수가 있었어요." "어떤 실수를 했는데요?" "TV 가이드가 문제였어요." "TV 가이드를 방에 배치하는 것을 잊기라도 했나요?" "그게 아니라, 책갈피 리본을 매일 제자리에 돌려놓는 걸 깜박했답니다." 나는 머리를 한 방 얻어맞은 듯한 충격을 느꼈다. 너무 극단적인 것이 아니냐고 반문할지 모른다. 그러나 나는 그렇게 생각하지 않는다. 그런 정도의 교육을 실시하는 호텔이라면 그들은 더 비싼 숙박비를 청구할 수 있을 것이고 고객들은 기꺼이 그 값을 치르려고 할 것이다.



새롭고 도전적인 길로 들어서기를 결심한 순간부터 당신은 주변 사람들로부터 "합리적으로 생각하라"는 이야기를 듣게 된다. 리츠칼튼 호텔이 돈과 마찬가지인 시간과 노력을 와 같은 사소한 것에 투자하는 것은 언뜻 불합리한 것처럼 생각된다. 그러나 그것보다 훨씬 불합리하고 바보 같은 일은 중요한 경쟁전략을 세워놓고도 그것을 실행에 옮기지 않는 일이다. 리더로서 당신은 고집스럽고 불합리해 보일 정도로 강하게 행동할 필요가 있다. 규율은 곧 당신의 비전이며, 기업이 나아가야 할 방향과 결과를 구체적으로 보여주는 것이다. 자신의 일이 무엇인지, 경쟁사와 차별화할 방법이 무엇인지를 깨닫고 나면 기업이 나아가야 할 비전이 보이기 시작한다.



긍정적인 열정을 가져라

긍정적인 열정이 없는 원칙은 연료 없는 자동차와 마찬가지다. 긍정적인 열정은 위대한 기업으로 우뚝 서는 데 꼭 필요한 연료다. 열정은 비전을 향한 끊임없는 집중이며, 여기에 낙관주의를 더하면 긍정적인 열정이 탄생한다. 당신은 자신의 비전에 열정적일 뿐만 아니라, 자신이 해낼 수 있고 비전을 성취할 수 있음을 믿어야 한다.



열정이 없는 원칙은 규칙에 따른 지나친 집착과 관료주의를 낳는다. 그와 달리 원칙에 열정과 낙관주의를 불어넣으면 끊임없이 규칙을 살피고 개선하는 일이 탄력을 붙게 된다. 위대한 어떤 것을 성취하고자 하는 욕구가 생기기 때문이다. 당신에게는 원칙과 긍정적인 열정, 두 가지 모두가 필요하다. 기업을 새로운 궤도에 올려놓고 싶다면 비합리적인 사람으로 받아들여지는 한이 있더라도, 자신의 비전에 무한한 열정을 불어넣을 수 있어야 한다. 우리는 '우리 스스로를 세계 최고의 은행'이라고 불렀고 그 말에 대한 믿음과 열정이 있다.



첫 콘셉트 매장이 문을 열고 얼마 지나지 않아 우리는 세계 최고의 은행이 되고자 하는 열망에 대해 토론하였다. 논의는 더 진전되지 못하였고 나는 그런 상태로 휴가를 떠났다. 휴가를 마치고 돌아오는 길에 나는 로즈버그 매장을 지나가다 대형 현수막이 건물 전면에 걸려 있는 것을 보고 놀라지 않을 수가 없었다. 현수막에는 "세계 최고의 은행에 오신 것을 환영합니다"라는 글씨가 적혀 있었다. 매장 매니저인 닐은 그 일에 대해 내게 한 마디 상의조차 하지 않은 상태였다.



다음 날 나는 매장에 전화를 걸었다. "움프쿠아 은행입니다. 무엇을 도와드릴까요?" 한 직원이 전화를 받았다. 나는 닐을 바꾸어달라고 했다. 닐이 들뜬 목소리로 전화를 받았다. "사장님, 어때요?" "뭐가 말이오?" "현수막 못 보셨어요?" "현수막은 나도 봤어요. 멋진 생각입니다. 그런데 궁금한 게 하나 있어요. 세계 최고의 은행이라면서 전화는 왜 평범한 은행처럼 받는 겁니까?" 나는 그렇게 말하고 전화를 끊었다. 그리고 그날 오후 다른 일 때문에 매장에 전화를 걸었더니 직원이 이렇게 전화를 받았다. "세계 최고의 은행입니다. 무엇을 도와드릴까요?" 그렇게 해서 우리의 비전이 탄생하게 되었다.나의 멋진 직원 닐은 지금도 우리 은행에서 함께 일하고 있다. 그는 자신의 일에 열정을 불어넣었다. 내가 그에게 전화를 걸어 세계 최고의 은행인 것처럼 행동하지 않으려면 현수막을 내리는 게 낫다고 말한 것도 그 열정을 상기시키고 싶었기 때문이다. 열정이 중요한 것은 이러한 행동에 동기를 부여하고 기회를 붙잡도록 도와준다는데 있다. 수많은 직원들이 정해진 시간을 지켜 출퇴근하지만, 자신이 출근하는 기업을 더 좋은 기업으로 만드는 일에는 전혀 관심이 없다. 움프쿠아 은행을 변화시키려는 나의 열정은 다른 사람들을 전염시켰다. 닐도 나의 열정에 감염되었고 현수막을 걸고 목표를 향해 나아간다면 틀림없이 성공하리라는 확신을 지녔다.



2. 리더의 역할



직원들을 지원하고 그들이 책임지게 하라

기업이 경쟁력을 강화할 수 있는 아이디어를 내는 일은 어려운 일이 아니다. 진정한 승자를 가리는 결정적 요인은, 바로 아이디어를 실행하는 능력에 있다. 지난 10년 동안 우리 은행 매장을 찾은 사람들은 하나같이 고객을 대하는 직원들의 훌륭한 태도를 칭찬했다. 직원들로 하여금 어떻게 그렇게 행동하게 할 수 있었을까? 그것은 그들을 지원하고 그들로 하여금 책임을 지게 했기 때문이다.

나는 리더인 내게 주어진 가장 중요한 역할이 일등 후원자가 되는 것, 즉 직원들이 필요로 하는 도구와 훈련을 지원하는 일이라 생각한다. "문제가 생겼을 때 해결방법을 제대로 제시하는가?" "정책과 절차가 업무에 실질적인 도움을 주는가?" "성과를 내는 데 필요한 결정권을 직원에게 주고 있는가?" 당신이 주는 규격화된 훈련이나 도구만으로는 직원들 개개인의 필요를 충족할 수 없다. 그렇기 때문에 리더는 직원들에게 시시때때로 무엇이 필요한지 물어야 한다.



하루는 한 임원이 전화를 해서 대출 담당 직원 한 명이 특별한 지원을 요구했다고 말했다. "고객 접대를 하려면 고급 클럽에 드나들 필요가 있으니 클럽 회원권을 구매해 달라"는 것이었다. 임원은 그 직원의 실적이 굉장하다고 극찬했지만 그에게만 특혜를 준다면 다른 직원의 불만을 살 것이라고 말했다. 나는 회원권을 사주라고 조언했다. "다른 직원들이 불만을 제기한다면 그 직원처럼 실적을 올리면 회원권을 받을 수 있다고 말씀하세요." 직원을 차별해서는 안 된다는 인식이 뿌리박혀 있던 그 임원은 크게 놀랐다. 하지만 예외적인 직원이 있다면 기업 또한 그를 예외적으로 대우해야 함이 당연하다.

리더는 직원에게 아낌없는 지원을 하되 기본적인 책임은 직원에게 있다는 사실을 알게 해야 한다. 하루는 매장 매니저 폴이 드라이브 업 창구에 문제가 있다고 말했다. 창구에 이르는 세 개의 라인 가운데 세 번째 기계가 자꾸 고장을 일으킨다는 것이었다. 나는 시설관리부에 조치를 취해 주겠다고 대답하고 그에게 물었다. "폴, 당신은 이 일을 해결하기 위해 무슨 일을 했나요?" "저는 기계를 어떻게 고치는지 모르는데요." "물론 그렇지요. 내가 알고 싶은 건 그 문제에 대해 당신이 무슨 조치를 취했는가 하는 겁니다." "무슨 말씀을 하시는 건지 잘 모르겠습니다."



"우리가 세계 최고의 은행이라면 어떤 문제가 발생했을 때 즉각 그에 맞는 조치를 취해야 합니다. 당신은 직원을 시켜 길게 줄지어 선 사람들에게 음료수를 나누어 줄 수도 있고, 일이 지연되는 것에 사과하고 계좌에 10달러씩 넣어드리겠다고 말할 수도 있어요. 고객에게 좋은 취지를 안겨준다는 우리의 취지에 동의했다면, 예기치 못한 그런 일에 대한 준비가 되어 있어야 합니다." 직원은 그들의 문제를 리더나 임원에게 떠넘길 수 없다. 리더와 임원이 직원을 지원하는 것은 당연한 일이지만 문제의 책임은 근본적으로 직원에게 있다는 것을 기억해야 한다.



머릿속의 영상을 보여주어라

"지금 내 머릿속에는 내가 원하는 우리 은행의 모습이 영화처럼 상영되고 있습니다. 내가 할 수 있는 일은 여러분이 그 영상을 최대한 생생하게 볼 수 있도록 최대한 자세히 설명해 주는 일입니다." 내가 움프쿠아 은행에 처음 와서 직원들에게 한 말이다. 바로 이 말 속에 비전의 특성이 있다. 기업 내의 모든 직원들로 하여금 한 방향으로 노를 젓게 만들고, 제대로 된 결정을 내리게 하는 것도 모두 하나의 비전에서 시작된다.



움푸쿠아 은행의 비전은 세계 최고의 은행이 되는 것이다. 여기서 세계 최고의 은행이라는 말이 의미하는 것은 무엇일까? 세계 최고의 은행을 지향한다는 말이 갖는 의미는 다양하고 상황에 따라 변한다. 이 중 몇 가지를 살펴보자. "우리는 탁월한 고객 서비스 이상의 것을 지향한다." "우리는 탁월한 근무 환경을 갖추고 있다." "우리는 봉사하는 모든 지역에서 책임감 있는 기업 시민으로 일한다." "우리는 투자자에게 최고의 수익으로 보답한다." 이러한 이념들은 은행의 어떤 서류에도 적혀 있지 않다. 살아 움직이고 진화하는 것을 종이에 적어 고정시킬 수 없기 때문이다. 비전을 명확히 설명할 수 있는 유일한 길은 문서화하여 보여주는 것이 아니라, 하루도 빠짐없이 실행하는 데 있다.



비전은 말과 행동을 통해 직접 보여주어야 한다. 직원들은 리더인 당신의 행동 하나 하나를 예의주시 하면서 당신의 말이 진심인지 아닌지를 확인하려 할 것이다. 그럴 때 당신이 주장하는 비전에 걸 맞는 행동을 보이지 않으면 그들 역시 비전을 위해 애쓰지 않을 것이다. 반대로 비전에 대한 당신의 생각이 진실하다고 판단되면 그들의 마음속에서도 당신이 떠올린 영상이 재현된다. 그리하여 그들에게 영감을 주었다면 그 누구도 당신의 기업을 넘어설 수 없을 것이다.



3. 기본에 충실하라



작은 일에 땀을 쏟아라

작은 일이 당신의 고객과 기업에 큰 차이를 가져온다. 『사소한 것에 목숨 걸지 마라』는 책의 저자는 "누군가 당신 앞을 새치기하거나 점원이 당신에게 불친절하다고 흥분하지 말라"고 조언한다. 사소한 일에 화를 내 공연히 에너지를 낭비할 필요가 없다는 말이다. 나도 개인적으로 그 말이 옳다고 생각한다. 점원이 불친절하다고 하루 종일 화를 내면 결국 화내는 자기만 손해니까. 하지만 그 상점이 당신의 상점이고 고객에게 불친절한 직원이 당신의 직원이라면 그것은 큰 문제가 된다. 은행을 이용하는 고객이 기억하는 것은 예금 거래가 제대로 처리되었는가가 아니라, 직원이 자신에게 무례하게 대했는지 등에 관한 것이다.



당신의 버스에 누구를 태우겠는가?

대개 올바른 사람을 채용하려면 그 사람의 이력서나 기술, 학위, 경력 사항 등을 살펴보아야 한다고 생각한다. 하지만 우리 은행에서는 훌륭한 직무 기술이나 화려한 이력서를 갖고 있다고 무조건 올바른 직원으로 여기지 않는다. 내가 생각하는 인재의 조건은 "나는 무엇이라도 할 준비가 되어 있다"는 열정이 담겨 반짝이는 두 눈이다. 그러한 태도를 가진 직원들로 가득한 기업은 끊임없는 변혁을 이룩해 낼 준비를 마쳤다고 볼 수 있다.



최초의 콘셉트 매장을 열면서 나는 매장 직원들을 채용하기 위해 은행에 있는 많은 직원들을 인터뷰했다. 공식적인 인터뷰는 없었다. 그들이 가진 업무 기술을 알아보는 것이 아니라 그들이 어떤 사람이며 어떤 생각을 하고 있는지를 알아보기 위한 것이었기 때문이다. 내가 찾는 것은 "필요하면 물 위라도 걷겠다"는 듯 반짝이는 눈빛이었고, 그런 관점에서 선택한 직원들은 은행에서 업무 경험이 거의 없는 사람들이었다. 경험이 있는지의 여부는 중요하지 않다. 오히려 기업 입장에서는 직원의 경험이 단점으로 작용하기도 한다. 이전에 익혔던 습관을 잊게 만드는 일까지 떠맡아야 하기 때문이다. 신입사원에게 고객에게 인사하는 법이나 보고서를 작성하는 법 등을 가르치는 일은 어렵지 않다. 하지만 그들에게 사람을 진심으로 좋아하는 법, 필요한 사람이 되는 법, 도전에 직면하는 열정을 기르는 법은 쉽게 가르칠 수 있는 문제가 아니다.



눈에 안 보이는 것에 집중하라

모든 기업은 눈에 보이는 상품이나 서비스를 중요하게 여긴다. 하지만 이것 외에도 기업의 성공과 실패를 갈라놓는 데 더 큰 영향을 끼치는 요소들이 있다. 관계, 윤리, 품질, 문화가 바로 그것이다. 눈에 보이지 않는 이런 것들은 눈에 보이는 상품과 서비스를 받쳐주고 지원한다. 하지만 리더들은 종종 눈에 보이지 않는 것들에 충분한 관심을 기울이지 않는다.

다른 회사의 CEO들에게 "귀사의 서비스 품질 수준이 어떠냐?"고 물으면 그들은 대개 "아주 훌륭하다"고 대답한다. 하지만 그것을 증명해보라고 하면 곤혹스런 표정을 짓는다. 서비스 품질 수준을 증명할 일관성 없는 전략이 없기 때문이다. 우리 은행은 서비스 품질을 단순히 개선하는 것보다 직원들 스스로 서비스 품질에 가치를 부여하는 데 초점을 맞추었다.