저소득층 시장을 공략하라

1장 저소득층에서 부 창출하기



1. 저소득층의 시장성



TV를 켜면 하루 2달러 미만의 돈으로 삶을 영위하는 전 세계 40억 명의 저소득층을 위한 기부 광고를 자주 보게 된다. 50년이 넘도록 세계은행 등 다양한 원조 단체들이 노력을 해 왔지만 가난 근절에는 실패했다. 하지만 이 책은 가난한 사람들이 TV에서 보는 이미지와 달리 적극적인 사업가이자 가치 지향적 소비자임을 보여줄 것이다.



필요한 것은 저소득층을 돕기 위한 건설적인 접근 방법이다. 일방적인 도움이 아니라 저소득층이 참여할 수 있는 윈-윈 시나리오를 개발하고, 그들과 함께 지속적으로 혁신을 추구해 나가는 것이다. 이러한 과정을 통해 기업은 저소득층 시장에서 수익을 창출할 수 있고 저소득층, 시민 단체, 정부와 대기업들 사이의 협력은 세계에서 가장 크고 빨리 성장하는 시장을 만들어 낼 것이다.



저소득층 시장에 접근할 때 고려해야 할 특징은 다음과 같다. 첫째, 구매력. 저소득층 시장이 있는 개도국의 총구매력은 엄청난 성장 기회를 제공한다. 예를 들어 중국은 명목상 1.2조 달러의 경제 규모(12억 인구 x 1인당 GNP 1천 달러)를 가지고 있지만, 실질 구매력을 고려하면 5조 달러에 육박하는 세계 2위의 경제 규모를 가진 국가다.



둘째, 시장 접근성. 저소득층 시장에서 유통은 어려운 문제이다. 특히 인구가 넓게 분산된 농촌 지역이 심각하다. 따라서 제품과 서비스의 효과적인 유통 방법을 찾기 위한 다양한 실험이 진행 중이다. 인도에서 HLL(유니레버 자회사)은 접근하기 어려운 지역에 직판 방식의 유통 네트워크를 만들었다. 각 마을에서 여성 기업가들을 선발하여 해당 지역에서 교육, 조언, 제품을 전달하게 한 것이다. 샤크티 암마라고 불리는 이들 여성 기업가들은 매달 60~150달러를 받으면서 그들 자신과 가족들을 새로운 잠재적 소비자로 만들어 낸다.



셋째, 브랜드. 사람들은 빈곤층이 브랜드에 대해 잘 모른다고 생각한다. 하지만 저소득층은 브랜드의 가치를 제대로 인식하고 있을 뿐 아니라, 막연한 브랜드보다 가치를 중요하게 여긴다. 따라서 대기업들의 도전 과제는 저소득층이 살 수 있는 범위 내에서 훌륭한 제품을 생산하는 것이다. 결과적으로 저소득층 시장은 기존 방식과는 다른 새로운 수준의 효율성을 요구할 것이다.



넷째, 시장 네트워크 연결성. 일반적인 생각과는 반대로 저소득층 소비자들은 빠른 속도로 정보 네트워킹의 장점을 이용한다. 휴대전화, TV, PC 등을 통해 국경을 뛰어넘어 의사소통을 할 수 있는 전례 없는 능력을 갖게 되었기 때문이다. 또한 저소득층 고객들은 첨단 기술을 쉽게 받아들인다. 인도 케랄라 주에서는 어부들이 일과를 마친 후 휴대 전화를 이용하여 항구에서 가장 높은 가격을 부르는 입찰자에게 어획물을 판매한다. 뗏목 형식의 단순한 배는 변하지 않았지만, 어획물의 가격 입찰 과정과 신뢰할 만한 정보에 근거한 판매 방식은 저소득층의 삶의 질을 완전히 변화시켰다.



저소득층을 고객으로 전환시키면 이들에게 어떤 혜택이 있는지를 알아보자. 첫째는 구매력을 창출한다는 것이다. 현금이 부족하고 저임금인 저소득층의 구매력을 창출하려면 다른 접근 방식이 필요하다. 접근 방식 중 하나는 단위 포장을 작게 만드는 것이다. 하루하루 필요 품목에 대해서만 지출하는 이들을 위해 샴푸, 케첩, 커피, 아스피린 등을 일회용으로 파는 것이다. 둘째, 신제품과 새로운 서비스를 개발하는 것이다. 인도의 한 유제품 회사는 양질의 아이스크림을 모든 저소득층이 살 수 있도록 1개당 0.05달러 이하의 가격으로 판매한다. 이것은 빈곤층에게 즐거움과 영양분 전달 수단이 된다.

셋째, 존엄과 선택. 빈곤층이 소비자로 바뀔 때 그들은 제품과 서비스 이상의 것을 받게 된다. 민간 기업들의 관심과 선택을 통해 이제 저소득층들도 자신의 존엄성을 알게 된 것이다. 넷째, 상호 신뢰. 전통적으로 대기업과 저소득층 소비자들은 서로를 믿지 않았다. 따라서 저소득층 시장에 접근하는 민간 기업들은 신뢰 구축에 중점을 두어야 한다. 멕시코에서 저소득층에게 빵을 공급하는 빔보의 사례를 보자. 동사의 트럭운전사들은 큰 신뢰를 받아 슬램 지역 상점 주인들은 자신들이 없어도 운전사들이 아침에 가게를 열어 빵을 쌓아 두고 출납기에서 현금을 가져가도록 허용할 정도다. 빔보는 트럭운전사들을 회사의 사절로 여기기 때문에 이들을 아웃소싱하지 않으며 모든 임직원은 트럭 운전사로 일해 보아야 한다. 이처럼 지속적인 노력과 세계적 수준의 제품과 서비스를 제공할 때 민간 기업은 저소득층 소비자와의 사이에 신뢰를 만들어 낼 수 있는 것이다.



저소득층의 잠재적 시장은 거대하다. 40억 인구와 구매력 기준 13조 달러가 넘는 시장이다. 또한 이들의 욕구는 매우 크고, 저소득층 시장의 성장 기회는 달성하기 쉽다. 그러나 이러한 시장에 참여하려면 민간 기업은 혁신하는 법을 배워야 한다. 기존의 제품, 서비스, 경영 프로세스로는 효과가 없다. 2. 저소득층을 위한 제품과 서비스



하나의 시장으로서 저소득층은 다국적 기업 경영자들의 지배 논리와는 다른 모습을 보여준다. 예를 들어 저소득층 시장의 경제성은 소량 포장 단위, 단위당 낮은 차익, 높은 자본 수익률에 기반을 둔다. 이것은 그들에게 익숙한 큰 단위 포장, 단위당 높은 차익, 합리적인 자본 수익률과는 다르다. 또한 서구의 제품개발자들은 저소득층 시장이 제품 사용을 위해 필요한 경제 인프라(예: 신용, 낮은 문맹률, 교통수단 등)를 갖고 있다고 가정한다. 하지만 저소득층 사회의 사회, 경제적 기반은 상당히 다양하다. 상하이와 뭄바이에서 가능한 것들이 인도와 중국의 오지에서는 가능하지 않다. 인도만 해도 15개 이상의 공식 언어와 500개의 방언이 있고, 전체 인구의 30%는 문맹이다.



따라서 저소득층 시장에 진출하려면 제품 개발과 혁신에 대한 새로운 사고방식이 필요하다. 다음은 필자가 정리한 저소득층 시장에 적합한 12가지 혁신 전략이다.



① 제품과 서비스의 가격 효과에 초점을 맞추어라. 저소득층 시장에서는 기존 시장에 적용되던 가격만 낮춘다고 성공이 보장되지 않는다. ② 복합 솔루션을 갖고 혁신에 접근해야 한다. 가격 효과를 증대시킬 수 있는 해결 방안은 빠르게 성장하는 기존 인프라와 훌륭하게 조화되는 신기술을 필요로 한다. ③ 저소득층 시장에 대한 해법은 국가, 문화, 언어 장벽을 넘어 전파될 수 있어야 한다. ④ 모든 혁신은 자원 보존에 중점을 두어 생략하고, 줄이고, 재활용해야 한다.

⑤ 제품개발은 저소득층이 실제 쓰는 제품의 요구에 대한 깊은 이해에서 출발해야 한다. 냇가에서 빨래를 하는 것은 세탁기로 빨래하는 것과 본질적으로 다르다. ⑥ 프로세스 혁신도 중요하다. 인프라가 없는 저소득층 시장에서는 제약조건에 적합한 제조 과정뿐 아니라 물류 등 사회경제적 인프라를 구축하는 것에 집중해야 한다. ⑦ 탈숙련화의 작업이 중요하다. 제품과 서비스를 설계하려면 저소득층의 낮은 기술과 열악한 인프라를 충분히 고려해야 한다. ⑧ 제품 사용에 대해 소비자를 교육시키는 것도 핵심 원칙이다. 문맹 집단이나 언론 매체가 없는 오지에 사는 저소득층에 대한 소비자 교육은 새로운 방법론을 필요로 한다.



⑨ 제품들은 갖은 악조건(예: 소음, 먼지, 비위생적 환경, 정전, 절전, 오염된 물)에서도 작동될 수 있어야 한다. ⑩ 저소득층 소비자들의 본질상 인터페이스에 대한 연구가 중요하다. 언어, 기술, 문화 수준의 차이, 제품의 기능 또는 특징에 대한 친숙성과 경험 면에서 소비자층의 이질성은 풀어야 할 숙제이다. ⑪ 혁신은 소비자에게 전해져야 한다. 중요한 것은 유통 과정에서 발생하는 비용을 최소한으로 제한하는 유통 프로세스 설계 능력이다. ⑫ 역설적이게도, 저소득층 시장에서는 진화가 빠르게 일어날 수 있다. 따라서 제품 개발자들은 새롭게 고안된 제품 특성들을 쉽게 통합할 수 있는 체계에 주의를 기울여야 한다.



경영자들은 이 12가지 원칙 중에서 선택을 하고 우선순위를 매겨야 한다. 효율적으로 시장에 진출하기 위해서는 혁신에 대한 사고 전환이 필요하지만, 저소득층 시장에서 얻을 수 있는 성과에 비한다면 변화의 고통은 충분한 가치가 있다.



〈사례〉 가격효과

휴대전화는 예전에 인도에서 1천 달러에 팔렸다. 당연히 시장은 한정적이었다. 하지만 릴라이언스사가 선불로 10달러를 납입 후 매달 9달러 25센트를 내고 휴대전화기를 사면 100분간의 무료 사용 시간을 주는 판촉 행사를 실시하자 10일 만에 100만 건의 신청이 들어왔다. 이렇듯 가격은 저소득층 시장에서 중요한 요소이며, 오늘날 인도는 세계에서 가장 빠르게 성장하는 휴대 전화 시장이 되었다.

3. 저소득층 시장: 전 세계에 펼쳐진 기회의 바다



대기업들이 저소득층 시장에 진출하는 방법은 크게 두 가지다. 첫째는 기존 선진 시장에서 성공한 방식을 저소득층 시장에 맞게 변형하는 방식이다. 이런 톱-다운 방식은 저소득층 시장에서 성공하는 기업에서는 찾아볼 수 없는 방식이다. 반면 바텀-업 방식은 저소득층의 특성과 요구사항들을 깊이 이해한 후에 이에 적합한 사업 모델과 경영 프로세스를 설계해 나가는 것이다. 이와 같은 접근은 대기업들로 하여금 현지 시장에서 성공하게 할 뿐 아니라 기존 선진 시장의 경영 프로세스에 근본적인 혁신을 가져올 수 있는 지식의 단초를 제공한다.



예를 들어 중남미 지역에 사는 저소득층 소비자들은 기저귀 사용에 있어 매우 조심스럽다. 소득이 높은 소비자들이 하루 5~6회 기저귀를 가는 것에 비해서 그들은 하루 1~2회밖에 갈지 않는다. 소비 능력이 그 정도밖에 안 되기 때문에 그들은 기존 기저귀보다 흡수력이 높고 용량이 향상된 제품을 원한다. 이는 저소득층 시장을 위한 제품은 고품질이고 효율적인 가격을 제공해야 함을 의미한다. 저소득층 시장을 위해 개발된 해결책의 품질, 효능, 유용성은 선진시장에도 매력적이 될 수 있다. 즉 저소득층 시장은 제품 및 프로세스의 혁신뿐 아니라 사업모델 혁신의 원천도 될 수 있다. 선진 시장에서 신제품 확산이 15년 이상 걸린다면, 저소득층 시장에서는 3~5년밖에 걸리지 않는다. 하지만 저소득층 시장에서 진정한 도전은 경영자들이 급격하고 혁신적인 성장곡선을 정확히 이해하고 다루는 것이다. 급격하고 혁신적인 성장곡선은 빠르게 혁신을 가속화하면서 동시에 기존 시장을 급속히 붕괴시킬 수 있기 때문이다.



세제 분야에서 소득 피라미드 상위 계층의 시장이 30만 톤인 데에 비해 인도의 시장 규모는 100만 톤에 육박한다. 자회사 HLL을 통해 인도에서 성공한 유니레버는 이 점에 주목해 브라질, 인도네시아, 중국에서 저소득층 시장을 개발하려 하고 있다. 인도에서 개발한 규격화, 제조 공정, 포장, 가격 책정, 유통, 광고, 홍보 기법을 브라질에서도 적용하여 '알라' 브랜드를 출시하여 3개월 만에 200개 소매점에 입고할 정도로 성공하였다. 유니레버는 인도를 비슷한 소득과 시장성을 지닌 국가에 진출하기 이전의 실험실로 여기고 있다. 제품에 대한 생각이나 구상을 전 세계 시장 진출에 앞서 시험해 보는 것이다.



저소득층 시장에 진출한 다국적 기업에게 흥미 있는 교훈은 혁신, 유통, 생산, 조직 관리 비용에 관한 것이다. 저소득층 시장은 기업들이 모든 비용 요소에 주안점을 두고 효율적인 가격 책정을 하도록 만들기 때문이다. 다국적 기업은 저소득층 시장에서 사업을 영위하면 할수록 이윤을 창출하기가 어렵다는 것을 깨닫게 된다. 선택은 간단하다. 비용을 줄이는 경영구조로 변신하든가, 아니면 엄청난 손실을 감수해야 한다. 저소득층 시장에서 성공하려면 자본을 현명하게 이용하고, 지속가능한 발전을 추구하고, 소비자의 관점에서 가치를 뽑아내는 혁신을 해야 한다.



〈사례〉 자본의 현명한 이용

인도 아라빈드 안과병원은 세계에서 가장 현대적인 장비를 사용하지만 투하 자본 수익률은 높다. 이는 병원이 안과에 특화되었으며, 하루 평균 50번의 수술을 하는 전문의가 있어 비용을 줄일 수 있기 때문이다. 백내장 수술에 3000~3,500달러가 소요되는 미국과 비교해 동 병원의 수술비용은 50~300달러밖에 들지 않는다. 그럼에도 불구하고 동 병원의 투하 자본 수익률은 120~130%이며, 부채는 전혀 없다. 수익성의 근간은 생산성과 규모다. 인도 의사들의 1년 평균 수술 횟수가 300회인 데에 비해 동 병원의 의사는 2,000회다. 이 병원은 연간 140만 명의 환자를 수용하고 20만 번의 수술을 한다. 4. 부를 창조하기 위한 생태 시스템



저소득층 시장에서 부를 창조하기 위한 생태 시스템을 구축해야 할 필요성은 명백하다. 전통적으로 저소득층 시장에서 경제발전의 초기에 집중한 것은 사회적 자본, 개인 기업, 중소기업 또는 대기업들 중 어느 한 곳이었다. 전체 관점인 생태 시스템적 사고는 찾아볼 수 없었다. 하지만 저소득층 시장은 공생적인 관계를 가진 다양한 형태의 개인 기업으로 이루어진 시장 지향적 생태 시스템으로의 전환을 필요로 하고 있다.



시장 지향적 생태 시스템은 서로 다른 전통, 동기 부여, 규모 등을 가진 민간 부문과 사회 주체들이 서로 같이 행동하고 부를 창조할 수 있도록 도와주는 뼈대이다. 이러한 생태 시스템은 서로 보완해 주고 공존하는 광범위하고 다양한 기구로 구성되어 있다. 이 시스템은 서로 종속적이며, 환경에 적응하고 진화하며, 복원력이 크고 유연하다. 시장 지향적 생태 시스템의 구성 부분으로는 영세기업, 중소기업, 협동조합, 대기업, 다국적기업, NGO 등이 있다.

모든 개도국은 시장 지향적 생태 시스템의 구성 요소를 지니고 있다. 그러나 구성 요소의 상대적인 중요성은 나라마다 다르다. 만약 구성 요소 중 NGO나 원조기관에 전적으로 의존한다면 경제는 발전할 수 없으며, 민간 부문은 빈곤 감소에 공헌할 수 없을 것이다. 반대로 현지 대기업이나 다국적 기업에 전적으로 의존한다면 적절하게 기능하는 민간 경제는 만들 수 있을지는 몰라도 저소득층의 생계를 위한 부를 창조하는 관점에서는 성공할 수 없을 것이다. 우리는 생태 시스템의 구성 요소 중 한 요소에 집중해 다른 요소들을 빠뜨리는 것을 원하지 않는다.



정책 입안자의 딜레마는 명백하다. 특별한 관심 아래 한 요소만을 선택할 수 없다면 전체 시스템을 어떻게 구성할 것인가? 달리 말하면 어떻게 대기업 쪽으로 생태 시스템의 구성 요소를 움직일 것인가? 둘 다 합리적인 질문이고 현재 논쟁 중인 주제다. 이 논쟁은 부를 창출하는 시장 지향적 생태 시스템을 구축하는 것으로 진화할 것이 분명하다. 그렇게 될 때 저소득층에서 광범위하지만 아직은 잠재적인 자원과 구매력, 기업가 정신을 발견할 수 있을 것이다. 이는 저소득층에서 대기업을 위한 새로운 시장 기회와 더 높은 삶의 질을 이끌어 낼 것이다.



인도에서 가장 큰 소비재 회사는 유니레버의 지사인 HLL이다. 가정용 의약품과 식품 생산으로 1,000억 루피(약 23억) 규모의 높은 매출을 올리는 동사의 생태 시스템은 다음과 같은 요소로 구성되어 있다. 첫째, 80개의 생산 공장. 둘째, 중소 공장을 운영하는 150개의 아웃소싱 업체. 셋째, 생산품을 유통시키는 7,250명의 독점 구매자. 넷째, 영세 기업 규모의 1만 2천여 도매상인과 30만 소매상인. 다섯째, HLL넷을 이용한 도심 지역 직판 시스템과 샤크티로 불리는 지방 직판 시스템. 여섯째, 시골 마을에서 거두어들인 천연 꿀과 같은 현지 생산품을 브랜드화하기 위한 주 정부와의 자문 교류.



HLL은 생태 시스템을 법적으로 통제하거나 모든 구성 요소에 직접적인 영향력을 행사하지 않는다. 그러나 구조화, 지식의 흐름과 통제 등 시스템적인 프로세스는 제공한다. 즉 HLL은 네트워크를 전체적으로