경영의 창조자들

짐 콜린스 외 지음

토네이도 / 2007년 10월 / 445쪽 / 20,000원

빨리 만들어 팔아치우는 시대의 기업가 정신 - 짐 콜린스 -



"위대한 장수기업을 세우겠다는 생각으로 비즈니스 모델을 개발했습니다. 그러자 벤처 캐피털리스트들은 제가 미치기라도 한 것처럼 저를 바라보았습니다." 전에 내가 가르쳤던 제자가 실리콘밸리 투자 설명회에서 겪었던 일이다. 그녀는 자신의 아이디어를 실리콘밸리에 적용하려는 순간 위대한 장수기업의 시대는 가고 '빨리 만들어 넘기기'의 시대가 왔다는 것을 깨달은 것이다.



빨리 만들어 넘기기, 흥미로운 아이디어이다. 오늘날에는 솔깃한 얘기들을 모아 아이디어의 초안을 만들어 놓으면 순식간에 부가 창출된다. 반면 큰 기업을 일구기 위해 꾸준히 노력한다는 생각은 케케묵은 것으로 치부된다. 우리는 풍부한 자본과 넘쳐나는 인터넷 관련 비즈니스 아이디어가 접목되는 역사상 전무후무한 시대에 도달했다. 하지만 여기에는 치명적인 문제점이 있다. 모험을 하고 사회에 기여하면서 보상을 받던 기업가 정신이 너도 나도 벼락부자가 되어 보겠다는 심리로 퇴화되는 것이다. 더 나쁜 것은 신경제를 뒷받침하던 창의적인 힘 대신 "탐욕이 미덕이다"라는 월스트리트 식 문화가 자리 잡았다는 것이다.



지속적인 성장이 불가능한 기업에는 두 가지 범주가 있다. 첫째는 일회용 주입장치로의 기업이다. 여기서 기업은 신제품이나 혁신 기술을 개발해 세상에 소개하는 수단일 뿐이다. 대부분의 생명공학 기술 및 의료기기 벤처가 여기에 속한다. 둘째 범주는 '천재의 플랫폼으로서의 기업'이다. 여기서 천재란 엄청난 재능은 지녔지만 지속적으로 성장하는 대기업을 일구는 데 필요한 자질은 부족한 몽상가를 말한다. 천재가 사라지면 기업의 존재 이유도 사라진다. 대표적인 예가 에디슨의 연구소이고, 최근에 천재 모델을 적용한 사례로는 빌 게이츠의 MS가 있다.



당신은 무엇을 추구할 것인가. "지속 가능한 기업? 빨리 만들어 넘기기?" 사실 이 질문은 잘못되었다. 근본적인 질문은 이것이다. "당신의 기업은 일하기 위해 세워진 기업인가?" 답은 3가지 기준(우수성, 기여, 의미)에 따라 달라진다. 카디오메트릭스라는 의료벤처 기업이 있다. 동사는 지속적으로 성장하기 위해 설립된 기업은 아니다. 하지만 모든 기업 활동에서 최고의 기준을 준수하고 있다. 벼락치기 연구와 과장된 마케팅에 의존하는 대신 엄격하고 비용이 많이 드는 임상실험을 수행한다. 동사는 시장과 투자자 및 전 세계 환자들의 삶에 큰 기여를 하고 있으며, 동사 직원들은 자신이 하고 있는 일이 의미 있는 일이라는 것을 안다. "빨리 만들어 넘기기? 지속 가능한 기업 만들기?" 동사는 이들 중 어떤 모델도 구현하지 않았다. 카디오메트릭스는 일하기 위해 세우진 기업이다.



신경제가 영혼을 회복하는 것이라면 우리는 스스로에게 몇 가지 어려운 질문을 해야 한다. 아무리 힘들고 갈 길이 아무리 멀어도 불순한 의도 없이 실력으로 일을 하려는 의지가 있는가? 하고 있는 일이 자부심을 가질 만큼 세상에 기여할 것으로 보이는가? 하고 있는 일이 목적의식과 단순히 돈을 버는 것 이상의 의미가 있는가? 이상의 질문에 '예'라고 답하지 못한다면 아무리 많은 돈을 번다고 해도 실패한 것이다. 하지만 '예'라고 답할 수 있다면 경제적인 성공뿐 아니라 세상의 모든 성취 중 가장 진귀한 것을 얻었다고 할 수 있다. 바로 열심히 일하는 인생 말이다.



리더십으로서의 용기란 무엇인가? - 존 매케인 -



우리는 리더들에게 용감하기를 요구하지 않고 리더들은 우리에게 그런 면을 요구하지 않는다. 그 결과 많은 리더들이 대중에 대한 의무를 행하고 리더십의 근본적 가치를 지지하는 데 필요한 용기를 갖추지 못하고 있다. 용기가 부족하다는 것은 지도자들만의 실패가 아니라 우리 모두의 실패이다. 우리는 9.11 테러리스트의 공격에 앞서 벌어진 첩보전의 실패에서, 그리고 이라크에서 대량 살상 무기를 찾다 실패한 사례에서 교훈을 얻을 수 있다. 그러나 나는 이들 실패와 관련된 사람들을 처벌하지 않음으로써 국민들에게 본보기를 보이지 못했다고 생각한다. 또한 아무도 앞으로 나와 이렇게 말할 용기가 없었다. "이건 내 잘못입니다. 내가 물러나겠습니다."



실패에 대한 책임을 지는 사람이 없거나 또는 책임을 조직 전체로 돌리는 관행이 지속되면 실패는 수용 가능한 것이 되어 버린다. 이는 경영계도 마찬가지다. 2002년 델타 항공 CEO 레오 멀린은 회사가 수천 명의 직원을 해고하는 와중에도 140만 달러의 보너스를 챙겼다. 우리는 엔론이 캘리포니아에서 에너지 위기가 발생한 동안 납세자의 돈을 어떻게 갈취했는지도 알고 있다. 용기가 없는 곳에는 탐욕과 이기심이 활개를 치게 된다. 그렇게 되면 반드시 대가를 치르게 된다.



윌리엄 셔먼은 용기를 "위험을 판단할 수 있는 완벽한 분별력과 위험을 인내하고자 하는 정신적인 의지"로 정의했다. 용기란 양심, 두려움, 행동이 결합된 순간으로 마음속 깊은 곳에 뭔가가 사랑, 명예, 의무의 불꽃을 일으키고 결의를 불붙게 하는 그런 것이다. 용기는 항상 두려움과 함께 공존한다. 용기란 두려운데도 불구하고 행동할 수 있는 능력을 말하기 때문이다. 과거 나는 무엇보다 큰 두려움, 즉 양심의 가책을 느낄 것이라는 두려움으로 다른 두려움을 극복했다. 용기에 대한 대가가 아무리 가혹하다 해도 양심의 가책을 자각하는 것만큼 가혹하지는 않기 때문이다.



2000년 대선 기간 중 나는 사우스캐롤라이나 주 의사당에서 펄럭이는 남부동맹 깃발을 내리라고 주장하지 못했다. 겁을 먹었던 나는 사우스캐롤라이나 주민이 결정을 내려야 한다고 합리화했다. 대선이 끝난 후 나는 사우스캐롤라이나 주로 돌아와 사과를 했지만 이미 엎질러진 물이었다. 이 일에서 내가 배운 교훈은 이것이다. 결국에는 용감한 결정을 내리는 것이 훨씬 낫다는 것이다. 우유부단한 행동을 취함으로써 나는 패배했다. 내가 깃발을 내리자고 말했다면 더 크게 패배했을지도 모르겠다. 하지만 최소한 양심의 가책을 받을 일은 없었을 것이다.



두려움이 용기의 조건이라면 사랑도 그렇다. 우리는 사랑 때문에 희생하려 하고 용기를 내게 된다. 내가 베트남에서 5년간의 감금 생활을 견뎌낼 수 있었던 것도 전우들의 사랑과 연민 덕분이었다. 사랑을 하려면 용기가 필요하다. 우리는 자신의 안녕보다 다른 뭔가를 더 사랑함으로써 용기를 낸다. 덕을 사랑할 때, 자유를 사랑할 때, 다른 사람을 사랑할 때 우리는 용기를 내라고 요구할 힘을 갖게 된다. 우리는 모두 뭔가 두려워하고 있다. 우리가 정말 경계해야 할 두려움은 바로 자신에 대한 두려움이다. 두려움이라는 감각에 휘둘려 용기를 낼 수 없다고 생각해선 안 된다. 두려움은 겁쟁이라는 증거가 아니라 용기를 낼 수 있는 기회다. 겁쟁이로 태어난 사람은 없다. 우리는 사랑을 할 운명을 태어났다. 그리고 그 사랑을 위해 용기를 낼 운명을 타고 났다.



프리 에이전트 시대가 오고 있다 - 다니엘 핑크 -



40세의 마케팅 전문가 리시는 오랫동안 애플, 퍼시픽 벨 같은 회사에 근무하면서 높은 자리에 많은 봉급을 받으며 우아하게 승진을 거듭했다. 그러다가 2년 반 전 다니던 회사를 나와 새 인생을 시작했다. "그간 해온 일을 돌아보고 내 일을 별로 좋아하지 않았다는 것을 깨닫게 됐죠." 현재 그녀는 컴퓨터 장비와 파일로 넘쳐나는 방에서 재택근무를 한다. 그녀는 하이테크 거물 기업 4~6곳에 마케팅 전략을 상담해 주면서 회사에 근무할 때보다 훨씬 많은 돈을 번다.



그녀는 분명 회사에서 일할 때보다 활기차다. 그리고 프리 에이전트 국가에 대한 사람들의 선입견과 달리 전보다 안정적으로 일하고 있다. 그녀는 분산화 전략을 사용하여 자신의 사업을 꾸려간다. 한 명의 고용주 대신 6명의 의뢰인을 위해 일하는 것이 한결 흥미롭고 안전한 방식이기 때문이다. "자기 학대가 취미이거나 억세게 운이 좋아서 구조조정 당하지 않는다는 보장이 없는 한 한 직장에 평생을 건다는 것은 말도 안 돼요." 그녀는 말한다. 프리 에이전트 국가를 횡단하는 도로의 첫 번째 규칙은 바로 이것이다. "자유는 안전으로 가는 직선도로다."



"프리 에이전트가 되면 당신은 자신이 어떤 사람인지에 대해 싫어도 생각을 하게 됩니다." 낡은 사회계약에는 이런 자기성찰이 없다. 직장에 충성하면 안정을 보장받는 단순한 구조였다. 하지만 이제 지난날의 계약은 무효가 되었고 사람들은 계약의 기본조건과 함축적인 조건 모두를 검토하기 시작했다. 프리 에이전트들은 일에 뭔가 의미가 있어야 한다고 말하는데, 프리 에이전트 국가를 횡단하는 도로의 두 번째 규칙이 이것이다. "일은 개인에게 고유한 것이다."



프리 에이전트 버리시는 이렇게 말한다. "예전에는 삶의 균형을 찾기 위해 사생활과 직업적인 삶을 분리해야 한다고 생각했다. 하지만 이제는 진정한 비결이 통합이라는 것을 알았다. 내 정체성과 일이 개별적인 것이라고 생각하지 않는다." 이 과정에서 두 번째 규칙은 세 번째 규칙으로 이어진다. 즉 일이 재미있어진다. 예를 들어 그녀가 자랑하는 자신의 가장 멋진 사업 아이디어 중 하나는 어느 날 오후 근무를 쉬고 야구장에 갔다가 생각해 냈다. "야구 경기를 보러 가는 게 일인지 노는 건지는 모르겠지만 그런 건 이제 걱정하지 않기로 했어요."



맨해튼의 한 사무실에서 일하는 새라는 3만 5천 명의 회원을 둔 '워킹 투데이'의 전무이사다. 워킹 투데이는 정규직 근로자가 누리는 규모의 경제효과를 프리 에이전트도 누리도록 지원한다. 10달러의 회비를 내면 건강보험, 사무용품, 컴퓨터 소프트웨어, 항공권까지 단체 할인 가격에 구입할 수 있다. "직장에서 일하는지 여부를 갖고 노동권과 행정적인 이익을 차별하는 것은 옳지 않아요." 그녀의 말은 일리가 있다. 직장에서 건강보험과 연금을 타야 하는 경제적, 도덕적 이유는 없다. 우리는 직업이라는 인위적인 구조물 때문에 건강보험이나 연금을 받는 게 아니라 개인으로의 존엄성 때문에 받아야 하기 때문이다.



전통적인 정치 관련 대화에서 대부분의 화제는 일자리를 만들거나 창업자를 지원하는 것이다. 하지만 사람들은 많은 프리 에이전트들이 일자리와 창업 사이 어딘가에서 일한다는 사실을 이해하지 못하고 있다. 프리 에이전트들은 골머리를 앓으며 세금을 내야하며, 건강보험을 유지하는 것도 만만하지 않다. 이들에게는 노동법도 적용되지 않는다. 아직도 많은 사람들이 프리 에이전트를 경제적인 유배지로 본다. 그래서 나 같은 프리 에이전트를 만나면 직장으로 언제 다시 돌아갈 것이냐고 묻는다. 이 질문에 대해 수백만이 넘는 프리 에이전트들은 이렇게 답할 것이다. "왜 그래야 하는지 모르겠는데요."

말콤 글래드웰 트렌드의 법칙을 만들다 - 다니엘 색스 -



글래드웰은 오늘날 가장 영향력 있는 비즈니스 사상가 가운데 한 명으로 꼽힌다. 그는 미국에서만 80만부가 팔린 『티핑 포인트』를 발표한 후 마케팅의 신으로 등극했다. 스타벅스의 하워드 슐츠는 자신의 회사가 성공할 수 있었던 것은 티핑포인트 현상 덕분이었다고 공개적으로 말했다. PR 대행사인 케첨은 글래드웰의 모델을 본 뜬 데이터베이스를 구축하기도 하였다. 크리에이티브 디렉터나 제품 개발자들은 그를 일반적인 비즈니스 사상가라기보다 록 스타나 영적인 지도자로 묘사하곤 한다.



그의 두 번째 책인 『블링크』는 첫 인상이 중요한 결정을 내리는데 어떤 영향을 미치는가에 대해 다루고 있다. 『블링크』에서 그는 우리가 어떤 사람이나 제품 또는 아이디어와 접하는 첫 2초를 추출해 냄으로써 무엇이 유익한 정보이고 잘못된 정보인지를 파악하고 더 나은 결정을 내릴 수 있다고 주장한다. 그가 <블링크>를 쓰게 된 계기는 머리모양 때문이었다. 그는 몇 년 전부터 흑인처럼 머리를 기르기 시작했다. "처음에는 속도위반으로 딱지를 떼이기 시작했어요. 빨리 달리지도 않는데도 경찰들이 불러 세우더군요." 급기야 하루는 뉴욕 거리에서 경찰이 그를 강간 혐의자로 오인한 일이 발생했다. "나는 이전과 정확히 같은 사람이잖아요. 결론적으로 사람들이 나에 대해 피상적이고 성급한 판단을 내리도록 내가 유도한 거죠."



그는 사람들이 이성적으로 숙고한 끝에 결정한다고 생각하지만 사실은 무의식중에 순간적으로 결정한다고 주장한다. 그가 '신속한 인식'이라고 명명한 이 과정에서 사람들은 실수를 하거나 통찰력을 발휘한다. 우리가 내리는 대부분의 순간적인 결정들은 예전에 형성된 인상에 기초해 만들어지며, 감정이나 주관의 투영과 같은 무의식적인 편견과 경쟁함으로써 완성된다. 그는 '얇게 조각낸' 정보에서 의미를 추출함으로써 신속한 인식을 제어하는 방법을 배울 수 있다고 주장한다.



직원 채용은 신속한 인식의 어두운 면에 빠지기 쉬운 분야이다. 《포춘》 500대 기업을 조사한 그는 이들 기업의 CEO가 대부분 188cm 이상의 장신이라는 점을 발견했다. 이 사실은 무엇을 말하는가? 그는 이렇게 진단한다. "우리에게는 리더가 어떻게 생겨야 하는지에 대한 고정관념이 있어요." 또 한 가지 위험한 것은 첫 인상이 자칫 우수한 아이디어와 혁신을 무력하게 할 수 있다는 사실이다. 그는 가구제조업체 허먼밀러의 사례를 들어 설명했다. 1990년대 초반 동사는 플라스틱과 편물을 사용한 의자(에어론)를 만들었다. 그런데 포커스 그룹, 대리점 매니저, 인체공학 전문가들은 모두 이 의자를 경멸했다. 그는 이렇게 적었다. "그들은 첫 인상이 싫다고 말했지만, 진짜 의미는 의자가 너무 새롭고 별나서 익숙하지 않다는 것이다." 허먼밀러의 경영진은 시장조사 결과에도 불구하고 자신들의 직감을 믿고 에어론을 출시했고 훗날 이 의자는 동사의 최고 히트 상품이 되었다.



아이디어가 선동적이기는 하지만 기업들에게 『블링크』가 제시하는 로드맵은 명확하지 않다. 예를 들어 그는 어떻게 허먼밀러의 경영진이 에어론의 추한 점을 극복했는지에 대해 설명하지 않았다. 그는 빠르게 결정해야 하는 사람에게 한 박자 늦추거나 무의식적인 결정에 도움이 되는 환경을 조성하는 방법에 대해 조언을 하고 있다. 하지만 당신은 오류를 저지르지 않는 방법을 배울 수는 있지만 당신의 사고를 바꾸는 것은 결국 스스로에게 남겨진 과제다. 글래드웰이 비판받는 것도 바로 이 점이다. 비판자들은 그가 비즈니스 주제에 적용하기 위해 자신의 이론을 과도하게 확장한다고 주장한다. 그도 이 점을 인정한다. "난 그냥 사람들이 대화를 시작하도록 할 뿐입니다. 소심하다는 얘기를 듣는 것보다는 억지를 부린다고 비난받는 게 더 좋거든요."



글래드웰의 진정한 재능은 아이디어를 사람들이 좋아하도록 포장하는 데 있다. 그는 비판을 감수하면서 사람들의 사고의 틀을 바꾸고자 하는 자신의 진심을 고수한다. "비즈니스 세계에 일종의 지적 각성이 일어나고 있습니다. 사람들이 비즈니스 외에 다른 부문에서 배울 것이 많다는 것을 깨닫기 시작한 거죠. 나는 그런 호기심에 답하려고 노력하는 사람들 중 하나이고요."



당신의 이름은 브랜드다 - 톰 피터스 -



스타벅스 커피 잔, 리바이스 상표로 시선을 끄는 청바지, 제작자의 상표가 정교하게 새겨진 만년필. 당신은 브랜드로 둘러싸인 세계에서 살고 있다. 이제 당신은 브랜드에게서 교훈을 배울 때가 됐다. 이 교훈은 노동의 신세계에서 주목 받으며 성공하기 위해 어떤 자질을 갖추어야 하는지 알고 싶은 사람에게는 누구나 적용된다. 연령, 직위, 업종에 관계없이 우리는 '나'라는 기업의 최고경영자이다. 비