똑똑한 사람들의 멍청한 회사 멍청한 사람들의 똑똑한 회사

칼 알브레히트 지음

한스컨텐츠 / 2006년 3월 / 303쪽 / 12,000원

제1부 조직은 지금보다 현명해져야 한다



알브레히트의 법칙



집단우둔

어느 한 기업이 미국 남서부 사막지대에 신형 원자로를 건설하고 있었다. 그런데 원자로 건설을 맡고 있던 기술자들은 핵반응속도를 조절해주는 금속흑연제어봉이 지나치게 커서 연료봉에 뚫려 있는 삽입구에 집어넣기가 불가능하다는 사실을 알게 되었다. 이는 매우 중대한 실수였다. 어찌된 사정인지 확인해본 결과, 연료시스템 설계를 담당하는 부서에서 공학상의 필요성 때문에 제어봉 삽입구의 크기를 바꿨다는 사실이 밝혀졌다. 하지만 변경 사실을 제어봉 설계담당부서에 알려야 했지만, 시스템 설계 담당부서는 그런 생각을 전혀 하지 못했던 것이다. 더욱 어이없는 사실은 두 부서의 설계담당자들 책상이 10미터도 떨어져 있지 않았다는 점이었다.



필자는 컨설팅 업무 경험을 7년간 쌓고 난 후, 2년간 미 육군 정보장교로 근무했다. 그리고 2년 동안 미 연방정부의 민간인 프로그램 관리자로 일했으며, 그 후 5년 동안 한 항공기 제조회사의 마케팅 관리자로 일했다. 이런 경험을 바탕으로 외람되지만 알브레히트의 법칙 - 똑똑한 사람들도 조직 안에 모아놓으면 집단우둔의 상태로 빠지는 경향을 보인다 - 를 내놓았다. 다소 표현이 거칠다는 점은 인정하지만 25년의 경험을 쌓고 난 현재에도, 필자는 여전이 이 법칙이 옳다고 믿는다.



엔트로피 세금

조직이 다양한 기능장애를 겪고 있는 현상을 물리학용어인 엔트로피의 증가로 설명할 수 있는데, 엔트로피란 열역학 분야에서 사용하는 개념으로, 주어진 시스템의 무질서도를 나타낸다. 더 정확히 말하자면, 엔트로피는 일로 전환될 수 없는 에너지의 총량으로 정의될 수 있다. 예로 부서 간의 다툼, 부적절한 의사결정, 불평불만투성이인 직원, 리더십 부재, 잘못된 조직구성, 비합리적 시스템, 타성에서 벗어나지 못한 전략, 문화적 강박증 등이 기업의 엔트로피, 즉 무질서도를 높인다고 할 수 있다. 엔트로피 증가에 따른 에너지 낭비는 이윤을 잠식하는 세금과 비슷한 효과가 있기 때문에, 필자는 이를 '엔트로피 세금'이라 부르는데, 수많은 경영자들이 엔트로피 및 그와 관련된 비용을 손쓸 수 없는 필요악쯤으로 생각하는 듯하다. 하지만 엔트로피 세금이 자신에게 스스로 부과한 세금이라는 것을 깨닫는다면, 다른 세금이나 비용에서 절감할 수 있는 양보다 더 많은 양을 줄일 수 있을 것이다.

조직 IQ

오하이오주에 소재한 어느 종합병원 직원들은 지나치게 높은 리넨(외과용 거즈) 사용비용을 줄이고자 했다. 병원은 특별대책팀을 구성해 이 문제를 살펴보도록 했는데, 이들이 내놓은 해결책은 리넨 지급에 제한을 두는 것이었다. 그래서 리넨 지급 횟수를 줄였고 직원들로 하여금 리넨을 받아갈 때 서명을 하도록 했으며, 심지어 할당량을 정해 지급하기도 했다. 그러나 이전보다 오히려 리넨 비용이 더 상승했다. 왜 그랬을까? 간호사와 간병인들이 리넨을 비축하기 시작했기 때문이었다. 항상 필요량보다 많은 양을 사용했으며, 쓰고 남은 것도 앞으로 필요할 때를 대비해 반납하지 않고 따로 보관해두었던 것이다. 이에 특별대책팀은 자율권을 높여주는 방식으로 이 문제를 해결하기로 했다. 즉 리넨 사용에 제한을 두기보다는 마음대로 사용할 수 있도록 했다. 그렇게 하자 간호사들의 협조를 얻어낼 수 있었고, 환자 치료에 아무런 장애를 주지 않으면서도 리넨 비용을 상당히 절감할 수 있었다.

조직에도 '조직IQ'라는 것이 있는데, 만일 조직의 IQ를 구성원 IQ의 총합으로 계산한다면, 조직 IQ를 제대로 활용하는 기업은 거의 없다고 할 수 있다. 한편 대규모 조직에는 높은 조직지능을 자랑하는 곳이 있는가 하면, 놀랄 정도의 집단우둔을 보이는 곳도 있다. 하지만 집단우둔에는 반드시 무능력하고 우둔한 개인들이 전제되지 않는다는 사실을 명심해야 한다. 즉 선의를 지닌 지적인 사람들이 나름대로 최선을 다하지만, 결국은 서로의 능력을 억누르는 사례가 적지 않다는 것이다. 집단우둔에는 두 가지 종류가 있는데, 학습형(learned kind)과 시스템형(designed-in kind)이 그것이다. 학습형은 사람들이 주체적으로 사고할 수 있을 만큼 충분한 권한을 부여받지 못하고 있을 때나 충분한 권한을 부여받지 못하고 있다고 생각할 때 생겨난다. 반면 시스템형은 여러 규정이나 시스템 때문에 사람들이 창조적, 건설적, 또는 독립적 사고가 불가능할 때 생긴다.



집단지능 - 브레인 파워의 확대판

집단지능, 그 가운데에서도 특별히 조직지능 - 이제부터 OI(Organization Intelligence)로 부르도록 하자 - 개념의 타당성을 내세우려면, 우선 그 개념에 대한 명확한 정의가 선행되어야 하는데, 조직지능이란 조직 내의 모든 브레인 파워를 활용할 수 있는 능력 그리고 목표달성에 브레인 파워를 집중하는 능력을 말한다. 그리고 OI의 개념은 몇 가지 조건 - 포괄적일 것, 현실적일 것, OI를 높일 수 있는 방법을 담고 있을 것, 조직 고유의 심리상태를 이해할 것, 발전적일 것 - 을 충족하여야 한다.

학습된 무능



1980년대 초, 포드의 마케팅 담당자들은 간결하고도 인상적인 광고 문구를 찾고 있었는데, 광고 문구는 포드 자동차의 우수성을 미국 소비자들에게 효과적으로 알릴 수 있는 것이어야 했다. 이런 노력의 결과 막대한 예산을 쏟아 부은 포드 자동차의 광고가 주말 텔레비전을 화려하게 장식했는데, 이들은 포드 제품을 구매하면 "만족하지 못하는 고객은 없다(No Unhappy Owners, 줄여서 N.U.O.)"고 선언했다. 그러나 그들은 미국 전역에 있는 수천 명의 포드 자동차 판매상에게 광고 내용을 미리 알려주어야 한다는 생각은 하지 못했다. 주말이 지나고 월요일 아침이 되자 미국 전역의 포드 자동차 판매상들은 판매점으로 찾아온 포드 차량 소유자들로 몸살을 앓아야 했다. 포드 차량 소유자들은 광고에서 약속한 만족스러운 수준의 수리를 요구했고, 전혀 준비가 되어 있지 않았던 판매상들은 사람들의 요구를 들어줄 수가 없어 포드의 이미지는 크게 손상되었다.



기업 DNA - 성공과 실패를 결정하는 내부 코드

앞의 사례에서 언급한 'N.U.O.' 광고의 경우는, 프로그램화된 무능력의 대표적인 사례로 다른 많은 기업에서도 흔하게 찾아볼 수 있다. 그런데 어떻게 포드같은 큰 회사에서 'N.U.O.'와 같은 심각한 실수를 한 것일까? 흔히 어떤 조직은 유연성과 적응력을 갖추고 있는 반면, 또 어떤 조직은 기존 방식만을 고집하는 경직된 모습을 보이고 있기도 하는데, 어떤 핵심동력, 즉 기업을 형성하고 추진력을 제공하는 내적 '코드'는 습관이나 규정 혹은 습성 등의 형태로 표출되기도 한다. 하지만 어떤 것은 더욱 깊숙이 내면화되어 거의 생물학적 수준까지 이르는데, 이것이 지능과 우둔을 결정하는 코드, 성공과 실패를 결정하는 코드라 할 수 있다. 다행스럽게도 사람의 DNA와는 달리 조직 DNA는 수정이 가능하다. 아울러 성공과 변화를 가르는 내적 코드는 학습된 습성이기도 하지만, 그 학습 내용을 완전히 기억에서 지우는 일도 가능하다. 하지만 기억에서 지우려면, 우선 내적 코드의 존재를 인식해야 하고, 그것들이 미치는 영향력을 파악하고 난 후에야, 내적 코드의 작동방식을 바꿀 수 있다.



기능장애의 17가지 기본 증세

온전한 집단적 정신은 비교적 단순하면서 일관된 패턴을 보이지만, 집단적 정신병리는 그 갈래가 매우 다양한데, 필자는 조직질환의 주요 패턴, 혹은 증후군 17가지를 파악해냈다. 참고로 어떤 조직은 한 개의 증후군을 갖고 있기도 하고, 일부는 다수의 증후군을 지니고 있기도 하는데, 이들 증후군은 엔트로피 비용을 크게 높여 기업의 자원에 심대한 손실을 가져오게 한다. 구체적으로 살펴보자.

첫째는 집중력 상실이다. 흔히 경영진들은 한 가지 주요 목표나 전략 혹은 문제에 오래 집중하지 못하기 때문에 제대로 된 해결책을 마련하지 못하는 경우가 많다. 둘째는 무정부 상태인데, 이는 우두머리가 지도력을 발휘하지 않을 때 발생한다. 셋째는 빈혈증이다. 무능력자만 살아남은 상태로, 경제적 충격과 인원 감축, 정리해고, 암투, 숙청 등을 거치고 난 후, 재능 있는 사람들이 보다 나은 곳을 찾아 조직을 떠나고, 남아 있는 사람들은 낙오자와 무능력자들뿐인 상태다. 넷째는 카스트 제도인데, 조직에 사회적 신분이나 직업적 신분에 따른 비공식적인 서열구조가 존재하는 경우이다.



다섯째는 내전이다. 두 개 또는 그 이상의 주요 계급 집단으로 분열하여, 각 집단은 자신들의 가치체계와 비즈니스 이념을 고집하고 각자의 지도자를 추종하는 경우이다. 여섯째는 독재이다. 공포와 전율, 독단적인 CEO나 권위주의적 생각을 가진 경영진이 있을 경우 사람들은 목표를 달성하기 위한 적극적 행동을 취하기보다는 나서기를 꺼린다. 일곱째, 지나친 낙관주의이다. 비즈니스 모델에 심각한 위협이 닥쳐와도 경영진은 전혀 우려하지 않으며, 새로운 비즈니스 모델을 설정해야 한다는 공감대도 형성하지 않는다. 여덟째, 우울증이다. 경기후퇴와 같이 때때로 어려움이 찾아오는데, 이때 최고경영진은 구성원들에게 용기와 신념을 복돋아 주는 일을 제대로 해내지 못한다.



아홉째, 리더십의 노화이다. CEO가 건강상의 문제나 노령으로 쇠약해지면 오히려 그는 권력을 내놓지 않으려고 애쓴다. 그래서 새로운 피를 수혈하거나 새로운 아이디어와 새로운 능력을 활용하려고 하지 않는다. 열 번째, 제정신이 아닌 CEO이다. CEO의 행동이 특이함을 넘어 병적 수준의 단계로 넘어갈 때 측근들 역시 불합리한 행동을 취한다. 열한 번째, 조직구조상의 문제인데, 이는 목적달성에 장애로 작용한다. 열두 번째, 독점주의 사고방식이다. 자연적 독점이든 환경적 이점이든 간에 한 조직이 오랫동안 우위를 차지하고 있을 때, 그 조직의 리더들은 독점주의자 특유의 사고방식을 지닌다. 열세 번째, 독단적 CEO이다. 중요한 계획을 함께 협력하여 수립해야 할 필요성이나 당위성을 느끼지 못하는 카우보이 스타일의 CEO가 있을 때, 조직구성원들을 다음 번 일이 무엇이 될지 파악하지 못한다.



열네 번째, 지나친 경쟁이다. 발전하기 위해, 커다란 금전적 보상을 얻기 위해, 자신의 안위를 희생시켜야 한다는 생각은 명확한 목표의식을 가져다준다. 하지만 그 대가로 협동정신과 인간다움이 희생된다. 열다섯 번째, 파벌이다. 조직이 여러 개의 집단으로 분열되면, 각 집단의 우두머리들은 최고경영자의 눈에 들도록 자신의 집단을 재단한다. 열여섯 번째, 남성 호르몬 과잉이다. 군대나 법률 집행 기관처럼 남성이 주도권을 쥐고 있는 산업이나 조직에서는 협동이나 창조 혹은 사회적 가치를 존중하는 태도보다는, 공격적이고 경쟁적이며 타인을 억압하는 행위에 더 높은 점수를 부여한다. 열일곱 번째 복지 만능이다. 정부기관이나 대학, 공공기관처럼 조직의 존립 자체에 별다른 위협이 될 만한 위험 요소가 없는 조직에서는 무사안일의 문화가 생겨난다.



위기 상황에 대한 대응

한때 미국에서 타자기 생산을 이끌던 SCM 주식회사는 1995년에 파산했다. 컴퓨터 프린터 수요가 크게 늘어났지만 SCM은 여전히 타자기 생산에 집착했기 때문인데, 이처럼 조직 - 좀 더 정확히 말하면 조직의 리더들 - 은 때때로 위기 앞에서 멍한 상태로 들어가는 이해할 수 없는 경향을 보인다. 필자는 성공적인 기업의 리더들이 변신의 필요성 앞에서 주저하는 모습을 여러 차례 직접 목격해 왔는데, 심지어 변화의 필요성을 히스테리 증세에 가깝도록 부정하는 일도 보았다. 아무튼 심리학자 엘리자베스 퀴블러로스가 말기 환자들이 죽음을 받아들이기까지 겪는 다섯 단계를 밝혀냈듯이, 파멸 직전의 상황을 경험하는 기업 리더들에게서도 유사한 패턴을 찾아볼 수 있는데, 그 과정은 일반적으로 다섯 단계 - 부정, 합리화, 비난, 수용, 총공세 - 를 거친다고 할 수 있다. 보다 구체적으로 살펴보자.

첫째, '부정'의 단계인데, 기업 리더들은 흔히 임박한 재앙의 징후들을 무시하거나 회피하거나 평가절하하곤 한다. 즉 그들은 시장조사를 비롯한 각종 조사에서 나온 수치를 믿지 않거나, 전문가가 틀렸다고 믿는다. 둘째, '합리화'의 단계인데, 현재의 상황을 부정하는 것이 더 이상 곤란해지면, 그들은 변화가 현실일지는 모르지만, 회사로서는 기존 방식을 바꿀 필요가 없다고 합리화한다. 셋째, '비난'의 단계인데, 경쟁업체가 새로운 제품으로 고객을 빼앗아가는 심각한 상황에 직면하면, 그들은 분노라는 심리적 단계로 접어든다.



넷째, '수용'의 단계인데, 특정 시점이 되면 그들은 진실을 그대로 수용하게 된다. 즉 심각한 상황에 빠져 있다는 사실을 받아들이고, 이제 새로운 해법을 찾는 데에 관심을 집중한다. 따라서 심각한 상황을 부정하려는 사람들은 더 이상 설 자리가 없게 된다. 그리고 경영진은 상당한 자원을 배정하고, 사람들을 압박해 새로운 해법을 마련하라고 재촉하게 된다. 다섯째, '총공세'의 단계인데, 세상이 변했다는 점을 어느 누구도 의심하지 않는 단계이다. 이제 회사는 새로운 상품이나 해법, 개념, 비즈니스 모델을 만들어내야 하기 때문에, 조직 전체에 걸쳐 사람들은 급박함을 느끼며 경쟁업체에 비해 얼마만큼 뒤처져 있느냐에 따라 좌절감까지 느끼게 된다. 결국 이제 불행히도 앞서간 업체를 따라잡기 위해 에너지를 투입하는 꼴이 된다.



그룹싱크

열 사람을 한 방에 모아놓고 중요한 결정을 내리게 한다고 해서, 꼭 한 사람이 내리는 결정에 비해 열 배 나은 결과를 얻는 것은 아니며, 때로는 이렇게 해서 얻은 결정이 지적인 한 사람의 결정보다 못한 경우도 있다. 그 이유는 대체 무엇일까? 의사결정 과정은 지적 과정이면서 동시에 사회적 과정이기 때문이다. 보충 설명하면, 의사결정에는 단순히 지식만 관여하는 것이 아니라, 성격, 감정, 편견, 의견, 이기적 동기와 은밀한 계획, 터부, 경쟁, 편협함, 잘못된 정보, 완고함 등이 개입되고, 지적인 논의와 경청, 합리적 판단 대신에 독불장군식의 행동이 자리할 수도 있기 때문이다. 흔히 재능과 경험 그리고 자신감을 갖춘 사람들로 구성된 집단에서 합의를 이끌어내는 일이 집단 구성원 모두에게, 집단의 리더나 집단의 조언자에게 상당한 난제로 다가오는 경우도 바로 이 때문이다. 아무튼 팀이나 부서 혹은 태스크포스는 목표를 달성하기 위해서, 어떻게든 이러한 심적 자원들을 효율적으로 묶어낼 수 있어야 한다. 하지만 사람들을 인위적 합의로 내몰아 복잡한 문제나 현안에 대해 효율적으로 사고하는 능력을 앗아가는 상황이 발생할 수도 있고, 지나친 의견 합의 역시 해를 줄 수도 있는데, 예일대학교의 어빙 제니스 교수는 이러한 효과를 상세히 연구 '그룹싱크'라고 명명했다. 참고로 그룹싱크는 다음과 같이 흔히 볼 수 있는 원인 때문에 생겨난다.



첫째, '급박함'이다. 많은 경우, 이사회나 주요 고객, 법률적 절차, 경쟁업체 혹은 마감 등으로 인한 압박감은 의사결정자를 절대적인 시간 부족의 상태로 몰고 가고, 압박감속에서 내리는 결정은 좋은 결정이 되기 어렵다. 둘째, '의사결정 과정의 미비'다. 수많은 리더 집단들 - 아마도 대다수 지도부 - 은 매우 제한된 프로세스 관리 능력을 지니고 있다. 즉, 집단역학과 집단의사결정에 대한 이해가 부족하다는 것이다. 셋째, '복잡한 상황이나 불확실한 상황을 견디지 못하는 리더의 성향'이다. 종종 리더 - 이사회 의장, 회장, CEO, 사업부관리자, 영업관리자, 대통령이나 수상 등 - 는 불확실한 상황에