실수에서 배우는 성공 비결

로버트 E. 미텔스테드 지음

럭스미디어 / 2005년 11월 / 383쪽 / 18,000원

1. 다중 실수관리의 힘 그리고 실수의 이해

우리는 어릴 때는 학교성적이나 선생님의 인정을 놓고 경쟁하고, 청소년이 되어서는 대학에 들어가기 위해 경쟁한다. 어른이 되어서는 보다 좋은 직장을 얻기 위해 경쟁하고, 조직에서는 대의명분 혹은 인정을 놓고 경쟁하고 있다. 개인적인 측면에서 승자와 패자를 구분하는 것은 무엇일까? 간혹 지능이 작용하기도 하지만 대부분의 경우 실수가 승패를 좌우한다. 삶에서 부닥치는 수많은 선택, 자신을 표현하는 방법, 세상을 바라보는 시각 등에서 각 개인이 범하는 실수가 인생의 승패를 결정짓는다.

사업도 마찬가지다. 상위 사업자들은 실행의 중요성을 인식하고 리더십과 문화, 인적자원의 양성에 심혈을 기울인다. 하지만 일부 사업자는 올바르게 실행하지 못하고 그에 따라 승자와 패자가 구분된다. 그들이 올바르게 실행하지 못한 이유는 무엇일까? 그것이 바로 실수이다. 어떤 분야이건 간에 승자는 정상 부근에서 대체로 실수에 의해 성패가 결정됨을 알고 있다. 승자는 이러한 사실을 간파하고 어떻게 실수를 피해야 하는지, 최소한 중대한 실수를 어떻게 피하는지 알고 있다. 패자는 이것을 빨리 깨닫지 못하고, 어떤 경우에는 같은 실수를 되풀이한다.



'기하급수적'이라는 용어는 현실세계에서 널리 적용되는 개념이다. 개미집단의 증가, 복리이자의 마술 등 기하급수적 증가를 보이는 현상에서 변화는 아주 빠르게 일어난다. 사업위기에 따른 피해도 종종 기하급수적으로 증가한다. 피해는 고객이탈, 매출기회 상실, 종업원의 사기 저하 등으로 나타나며, 금전적으로 상당한 손실을 초래한다. "갑자기 모든 것이 엉망이 되어 버렸다"는 이러한 사건을 적절하게 설명하지 못한다. 우리의 목적은 실수의 유형을 인식하여 적절한 조치를 취함으로써 사고 위협을 제거하거나 혹은 전면적인 위기관리를 요하지 않을 정도로 사고 강도를 완화하는 것이다.



다중실수관리의 개념은 물리적 사건이든 사업상의 사건이든, 중대한 사건이 대부분 하나 이상의 실수에 의해 발생했다는 관찰을 토대로 한다. 따라서 우리가 실수의 사슬을 빨리 끊지 못한다면 피해와 비용은 기하급수적으로 커지며, 이것은 상황이 복구될 때까지 계속된다. 이것은 모든 형태의 인간 활동에 적용된다. 생산 시스템, 조직의 의사결정, 의료 서비스, 개인의 인간관계, 그리고 정치에도 이러한 사실이 적용된다. 워터게이트 스캔들은 다중실수관리 실패의 좋은 사례이다. 최초의 실수, 즉 민주당 당사에 몰래 들어가 정보를 빼내려는 결정은 실수를 은폐하려는 시도에 의해 점점 더 커졌다. 이것은 은폐를 위한 범죄가 원래의 범죄보다 훨씬 더 나쁜 전형적인 사례이다.



재난은 하룻밤 사이에 일어나지 않는다. 누군가 실수의 고리를 끊고 문제를 해결할 때까지 꾸준히 진행된다. 문화에서 비롯된 실수의 고리를 끊는 것은 쉽지 않다. 왜냐하면 과거의 성공 경험에 집착하는 경영자의 뇌리 속에는 일정한 의사결정 기준과 마음가짐이 뿌리를 내리고 있기 때문이다. 다음 장부터 우리는 문화가 조직의 다중실수관리에 미치는 영향을 다룰 것이다. 모든 사례에서 일관되게 나타나는 공통적인 논지는 전략적 사항이든, 실행 사항이든 간에 네 번 혹은 다섯 번의 실수가 연속적으로 발생하여 중대한 실패를 초래한다는 점이다.



2. 실행상의 실수

세상에는 믿기 어려운 일이 많지만 우리는 뉴스기사에서 다중 실수관리 문제를 볼 때마다 "어떻게 이런 터무니없는 일을 저질렀지?"라고 의아해한다. 재난을 초래하는 요인들 가운데 일부는 조직 내부에서 비롯되고, 일부는 외부에서 일어난다. 근원이 어디든 간에, 실수의 사슬이 작동되어 관리가 필요함을 인식하는 과정은 유사하다. 실수는 운영상의 문제에서 전략적 문제로, 그리고 결국 기업의 생존을 위협하는 문제로 빠르게 비화된다. 불행하게도, 기업 실수를 유발하는 가장 보편적인 근원이 바로 실행 요인인데, 이것은 "자기 발등을 찍는다"는 속담과 일맥상통한다. 기업의 미래는 훌륭한 전략적 의사결정에 좌우되는 것이 아니라 실수 없이 실행하는 능력에 달려 있다.



1972년 12월 29일 이스턴 항공의 비행기가 플로리다에서 추락했다. 조종사가 마이애미 공항에서 착륙장치를 내리려 했는데 착륙장치 표시등에 불이 들어오지 않았다. 조종사는 서쪽 상공으로 비행하여 61미터의 낮은 고도를 유지하며 문제를 조사했다. 추락 6분 전 기장은 부기장에게 자동비행 모드 전환을 지시했고, 항공기관사는 전자장치실로 내려가서 수동기어표시기를 점검했다. 기록에 따르면 기장이 자동비행모드 전환을 지시한 후 비행기는 서서히 하강했다고 한다. 관제사는 레이더 화면을 통해 비행기 고도가 30미터까지 떨어지자 조종사에게 확인을 지시했다. 몇 초 후 조종사들은 고도를 잃었다는 사실을 알아차렸지만 비행기는 늪지로 추락했고 101명이 사망했다. 경험이 풍부한 조종사들이 무엇에 정신이 팔린 것일까? 발단은 착륙장치 표시등의 전구 하나가 타버린 것이었다. 실제 착륙장치는 아무 문제가 없었지만 그들은 불이 들어오지 않는 경고등에 매달려 비행기 조종이라는 가장 중요한 업무를 제대로 수행하지 못한 것이다.



"비행기를 조종하라"는 비행 속담은 조종사가 정말 중요한 업무에 집중하지 않아 인명사고를 초래하는 경우를 수없이 겪으면서 얻어낸 교훈이다. 비행기에 대한 통제력 장악은 조종사의 최우선 과제이다. 비행기가 통제 불능 상태에만 빠지지 않는다면, 추락 사고는 피할 수 있기 때문이다. 이 원칙은 대부분의 사업 활동에도 적용된다. 엔론 경영진이 "비행기를 조종하라(본업에 열중하라)"에 충실했다면 회사는 살아남았을 것이다.



아멕스 카드는 은행들이 신용카드 잔고로 돈을 버는 것을 보고 옵티마 카드를 개발하여 개인 대출 사업 진출을 결정했다. 이것은 신용잔고를 완불하는 대신 잔고를 이월하여 매월 할부금을 지불하도록 한 카드이다. 그러나 개인대출 사업은 생각대로 되지 않았고 1991년 말 동사는 1억5천 달러의 옵티마 카드 매출채권 상각을 발표했다. 주가는 1990년대 최저가를 기록했고 CEO는 책임을 지고 사임했다. 실패 원인은 다양했다. 회사 성장목표에 부합되지 않는 틈새시장에 경쟁자보다 늦게 진입하였고, 개인 대출 고객에 대한 경험도 없었고, 신사업을 영위하는 데 적합한 직원 및 시스템도 갖추지 못했다. 아멕스 카드의 실패는 성공한 기업의 경영자도 시장 현실을 파악하지 못할 수 있다는 사실을 확인시켰다. 자신들이 항상 옳다고 생각하는 문화를 구축하는 경우에는 이런 경향이 더욱 강하게 나타난다. 또한 아무리 훌륭한 전략을 세우더라도 적절한 자원과 지식, 운영지침을 갖추지 못하면 실패하고 만다는 교훈을 주고 있다.



3. 실행상의 실수 및 성공은 변화의 촉매로 작용한다

실행상 실수의 상당 부분은 성과측정 기준을 정확하게 파악하지 못했거나 조직 구성원에게 명확하게 전달하지 못했기 때문에 발생한다. 사업성과의 측정기준을 엄격하게 설정하는 기업은 개인성과의 측정기준도 세밀하게 정해 놓는다. 행동과 결과의 인과관계를 규명하면서 사업성과를 측정하지 않는다면 직원 및 그들이 수행한 업무의 효과성을 제대로 평가할 수 없기 때문이다. 측정기준을 엄격하게 실시하지 않는 것도 다중실수를 유발하여 기업 재난을 초래하는 이유가 될 수 있다. 실수가 발견되면, 이를 복구하고 실수에서 배우며, 그러한 경험을 바탕으로 변화의 촉매로 활용해야 한다. 하지만 이러한 조직문화는 아무 기업에나 있는 것이 아니다.



1994년 인텔이 펜티엄칩을 출시했을 때, 한 대학교수가 펜티엄을 사용할 경우 소수점 8자리 이상의 계산에 오류가 있다는 것을 발견했다. 이에 대해 인텔은 "소수점 이하의 긴 자리까지 다루지 않는다면 걱정할 필요가 없다"라는 태도를 취했다. 인텔 기술부서는 어떠한 해결책도 제시하지 않았고, 교수는 버그에 대한 메모를 작성하여 동료에게 이메일을 보냈다. 메모는 삽시간에 유포되었고, 사람들은 결함이 인텔의 주장보다 훨씬 많은 사람에게 영향을 미친다는 사실을 발견했다. 얼마 지나지 않아 인텔은 태도를 바꾸어, 결함이 일반 이용자들이 사용하지 않는 부동소수점 나눗셈에만 영향을 미친다고 설명했다. 하지만 일반 이용자들이 이 기능을 사용한다는 사실이 밝혀지자 인텔은 칩에 결함이 있다는 사실을 시인했다. 하지만 그것이 중대 결함이 아니므로 재고가 바닥날 때까지 예전의 칩을 계속 공급하겠다고 발표하여 사태를 더욱 악화시켰다.



인텔의 실수가 이어지자 언론 및 일반 이용자들도 인텔의 행동을 주시하게 되었다. 인텔 주가는 추락하고, 변호사들은 집단소송의 승산을 계산하고, 칩의 결함은 인터넷 게시판과 토크 쇼의 화젯거리가 되었다. 결국 인텔은 칩 교체와 그에 따른 부대비용으로 4억7천5백만 달러의 손실을 입었다. 그 해 순이익의 25%에 달하는 금액이다. 엄청나게 비싼 실수를 저지른 셈이다. 초기에 실수를 인정하고 칩 교체를 원하는 고객에게 교체해 주었다면 그런 일은 없었을 것이다. 일단 실수를 저질렀거나 그릇된 결정을 했다면 나중에 물리적 및 금전적 피해를 줄이고 나빠진 평판을 만회하기 위해 악전고투하기 보다는 가능한 빨리 실수의 사슬을 끊어야 한다.



1982년 시카고 지역의 사망사건에 타이레놀이라는 진통제가 연루되자 이 약의 제조사인 J&J는 전국적인 리콜을 실시하여 3천1백만 갑의 타이레놀을 수거하였다. 금액으로는 1억2천5백만 달러에 달하는 엄청난 양이었다. 약물 부작용이 시카고 외의 지역으로 확산된다는 조짐은 전혀 없었지만 동사는 고객이익에 헌신한다는 약속에 일말의 의혹도 남기려 하지 않았다. 사법당국의 조사결과 사고는 J&J의 제조상의 문제라기보다 외부적인 포장 문제에서 오는 부작용이라는 결론이 나왔다. 그러자 J&J는 타이레놀에 부작용을 막는 포장을 하여 다시 출시한다고 발표했다. 영리하고 감각적인 광고와 제품판촉을 내세워 동사는 1년도 되지 않아 통증치료제 시장에서 지배적인 시장 점유율을 되찾았다.

모든 기업이 고객이 최우선이라는 신념을 바탕으로 행동한다고 주장하지만, J&J가 타이레놀 파동에서 보여준 것처럼 그러한 신조를 실제로 실천한 기업은 거의 없었다. J&J의 경영진은 신속하고 효과적으로 고객 이익에 헌신하는 방식으로 행동했고, 그것은 결국 주주의 이익을 향상시켰다. J&J는 다른 사람이 저질러 놓은 실수(누군가 타이레놀에 의도적으로 독극물을 주입한 사건)의 고리를 즉시 끊었고, 20년이 지난 지금에도 그러한 행동으로 창출된 호의적 평판의 혜택을 보고 있다. 반면 인텔은 훌륭한 제품을 만들기는 하지만 오만하고 고객을 오용하려 했던 기업으로 기억되고 있다.



4. 어떻게 실수를 파악할까?

지난 장에서 검토했던 사례들은 실수와 실수의 사슬을 파악하기가 용이하다. 그런데 실수를 인식하는 데 몇 달, 몇 년이 걸린다면 어떻게 될까? 일부 회사는 항상 올바른 일만 하는 것 같은데 곤경에 빠져버리곤 한다. 왜냐하면 전략적 의사결정은 즉각적인 결과만을 놓고 옳고 그름을 판단하기 어렵기 때문이다. 시장이나 기술부문에 경쟁자가 있는 경우에는 전략적 의사결정의 옳고 그름을 보다 빠르고 엄격하게 판단해야 한다. 남보다 한 발 앞서 행동하다가 실패하면 선견지명이 있다는 평가를 받는다. 반면 남보다 늦게 행동해서 실패하면 바보라는 소리를 듣는다. 창업이나 기술의 출시는 빠르기도 하고 늦기도 하는데 시장은 냉혹하게 수용여부를 결정한다. 상품의 좋고 나쁨은 중요하지 않다. 고객이 부가가치를 인정하여 상품 또는 서비스가 충분히 팔릴지가 중요한 문제이다.



미국 제록스는 1970년 팔로알토 연구소를 설립하여 컴퓨터 아키텍처의 사무기기 시장에의 응용 가능성을 탐색했다. 1973년 제록스의 과학자들은 세계 최초로 레이저 프린터, 클라이언트/서버 아키텍처, 분산형 개인 컴퓨팅 개념, 이더넷(전 세계 컴퓨터를 상호 연결하는 프로토콜), PC 등을 개발했다. 그러나 동사는 이러한 연구 결과를 상용화하는 데 실패했다. 새로 부각되는 분산형 컴퓨팅 산업의 잠재력을 깨닫지 못한 것이다. 제록스의 상용화 실패에는 다음과 같은 실수가 작용했다. ① 복사기 사업에만 관심을 집중했다. ② 컴퓨터 사업에서 철수했다. ③ 컴퓨터 관련 프로젝트를 수행하던 연구자들이 회사를 떠나는 두뇌 고갈 현상을 깨닫지 못했다. ④ 흥미로운 연구에만 몰두하고 상품개발에 관심을 쏟지 않았다.



제록스는 컴퓨터 부문에서 세계적 수준의 기술을 창조했음에도 불구하고 여러 가지 전략적 실수를 범하는 바람에 컴퓨터 산업에서 초라한 존재로 전락하고 말았다. 시장의 변화에 따라 제록스도 전통적인 복사기 산업에서 문서관리 산업으로 전략의 축을 옮겨가고 있지만, 10년 전만 해도 자신의 경쟁상대도 되지 못했던 여러 기업에게 주도적 지위를 넘겨주고 말았다. 그들의 가장 큰 실수는 정작 무엇을 하고 싶은지 확실히 알지 못했고, 그런 상황에서 아무 결정도 내리지 못한 채 그냥 바람 부는 대로 휩쓸리다가 결국 기회를 놓쳐 버린 것이다. 나는 전략업무에 관여할 때마다 기업 임원들이 저지르는 가장 위험하고 중대한 실수는 아무 결정도 하지 않는 것이라고 강조한다.



코닥은 필름사진 업계에서 100년 이상 올바른 일만 해 왔다. 그들은 혁신에 실패하지도 않았다. 코닥은 20세기에 1만 9천 건의 특허를 취득했다. 그들은 판매에 실패하지도 않았다. 코닥은 세계에서 가장 잘 알려진 브랜드의 하나이며, 모든 미국인이 코닥 카메라를 가지고 있다. 그들은 올바른 일을 했지만 결국 곤궁에 빠졌다. 2002년 연간 필름 매출액이 감소했고, 2003년 처음 배당금 감액을 결정했다. 그와 동시에 코닥은 디지털 시장을 개발하는 데 전력투구할 것이라고 발표했다. 그렇다면 코닥의 경영자들은 어떤 실수를 저질렀을까?



첫째, 집중력을 상실했다. 코닥은 1980년대에 자사의 역량을 다양한 산업분야로 확장하면서 집중력을 잃었다. 둘째, 디지털 기술을 적극 상용화하지 못했다. 전통적인 사업을 기준으로 신규 사업을 평가하였기 때문이다. 셋째, 전통적 사업 부문에서 물리적 상품에 너무 집착했다. 코닥은 지난 10년간 수백 가지 상품을 출시했지만 시장의 호응을 얻지 못했다. 코닥의 사례에서 변화는 우리가 알아채지도 못한다는 사이에 발생하며, 변화의 조짐을 일찍 파악하고 가능한 한 빨리 변화에 동참해야 한다는 교훈을 얻을 수가 있다.



5. 물리적 재난 및 사업상의 시사점

타이타닉과 챌린저호 사건은 시대와 기술은 다르지만 언론에 대서특필된 공통점이 있다. 아주 심각한 다중실수가 개입되지 않았다면 타이타닉과 챌린저호 같은 이름은 세계적으로 알려지지도 않았을 것이다. 타이타닉은 고도의 신기술을 채택하였지만 안전운행을 위한 신중한 조치가 없었다. 챌린저호 사고도 문제는 기술이 아니라 인간의 의사결정이었다. 이 사건들은 부정확한 가정과 시스템의 그릇된 이해, 그리고 준비와 통찰력이 결여된 행동을 극단적으로 나타내는 사례들이라 할 수 있다.



타이타닉은 공학 기술의 경이이자 가장 호화로운 배라는 찬사를 받았다. 하지만 방수구획을 제대로 설치하지 않은 디자인상의 실수가 있었다. 배를 화려하고 편리하게 하기 위한 구조였지만 치명적인 실수였다. 또한 선장의 무사고 항해경력, 사장의 속도에 대한 관심, 쾌청한 날씨 등의 요인이 결합되어 빙산이 있다는 위험경고를 무시했다. 권위 있는 선장의 자신만만한 모습은 부하들로 하여금 새로운 사실을 무시하고 종전에 하던 방식을 계속하게끔 하는 분위기를 연출했다. 그날 저녁 세 번의 빙