전략 프로페셔널

1. 새로운 돌파구 모색



9월 어느 날, 제일제철에서 과장으로 일하던 히로는 자회사인 뉴메디컬의 상무이사로 임명되었다. 출근 첫 날 뉴메디컬의 사장 오노가 그를 환영했다. "어때요 히로 상무, 새로운 사무실에 온 기분이? 앞으로 잘 부탁합니다." 인사를 마치자마자 오노는 화제를 바꾸어 종이 한 장을 히로에게 건넸다. "먼저 해 주었으면 하는 게 있는데. 미국 프로테크사에서 팩스가 들어와서요." 히로가 팩스를 보며 말했다. "사장님, 저쪽이 지금 문제 삼고 있는 것은 주피터 판매에 대한 것뿐이네요?"



프로테크사의 주력 상품은 임상검사약(병원에서 환자의 혈액이나 소변을 검사하는 약)으로 주피터는 동사가 출시한 신제품을 말한다. 지금까지 사람 손으로 해온 G검사를 자동화하는 획기적인 기계였다. "그 기계의 매출이 늘지 않고 있어요. 판매를 시작하고 1년이나 고생하고 있는데…." 프로테크 사업부뿐 아니라 뉴메디컬은 다른 걱정거리도 갖고 있었다. 회사 전체 순이익률이 낮아지고 있었던 것이다. 원인은 의료기기 사업부의 제품가격 하락이었다. 올해 매출 27억 엔으로 전년 대비 30% 성장을 했음에도 이익은 1%만 늘어날 전망이었다. 어딘지 모르게 사업 밸런스가 무너지는 느낌이었다. "사장님 의료기기 사업부는 2~3년 내에 적자를 보게 될지도 모르겠군요." "그래요. 그런 상황인데 프로테크 문제가 터져서…."



히로는 먼저 프로테크 사업부의 실적 향상에 힘을 기울이는 편이 좋겠다고 생각했다. 매출 이익률이 높아서 수익성을 단기에 향상시키는 데 효과적이기 때문이다. 프로테크 사업부의 올해 예상 매출은 8.5억 엔에 불과하지만, 매출 이익률은 79%나 된다. 매출 이익률은 높지만 다품종 소량 생산 제품이기 때문에 유통 및 재고 비용 부담이 커서 순이익은 그저 그런 수준이다. 그러나 이를 반대로 활용한다면 크게 재미를 볼 수 있다. "사장님 의료기기 사업부의 매출을 10억 엔 증가시킨다 하더라도 회사의 순이익은 5천만 엔이 늘어날 뿐입니다." "경비 증가를 고려하면 그 정도겠지." "그러나 프로테크 검사약 매출액을 10억 엔 늘리면 경비 증가를 고려해도 순이익이 5억 엔 이상 증가합니다."

5천만 엔과 5억 엔의 차이는 매출 이익률의 차이에서 비롯된 것이다. 매출 이익률이 낮은 이유는 간단하다. 비용에 비해 높은 가격을 책정하지 못하기 때문이다. 그런 사업은 비용을 획기적으로 낮출 수 있는 전망이 없는 한 별로 매력이 없다. 부족한 경영자원을 매출 이익률이 낮은 사업에 투입할 수는 없는 노릇이다. "사장님 의료기기 사업부는 여기서 끈을 늦추면 싸움에 진 개(dog)로 전락할 것입니다." "히로 상무, 의료기기 사업부는 내가 계속 맡을 테니까 자네는 프로테크 사업부를 어떻게 이끌어 갈지 전략을 세워보게."



"도고 씨, 잠깐만." 오노가 부르자 젊은 남자가 들어왔다. 프로테크 영업기획과장, 33세. 웃는 모습이 좋기로는 이 사람을 따라갈 자가 없다. "히로 씨가 상무로 부임했네. 프로테크 사업부를 담당할 거니까 잘 도와 드리게." 히로가 인사를 하자 도고는 깊은 예를 표하고는 싱긋 웃었다. 관계자들을 찾아 인사를 한 후 히로는 프로테크 일에 매달렸다. 히로는 도고와 함께 우선 프로테크 사업부의 최근 실적을 알기 쉽게 정리했다. 사업부 전체의 매출액은 전년 대비 11% 성장했는데, 제품군 C, D의 매출은 상당히 저조했다. 도고의 말에 따르면 이들 제품군은 기술적으로 오래된 것이어서 매출이 더 떨어질 전망이라고 했다. 이에 비해 제품군 A, B, E 등 세 분야에서는 매출이 크게 성장하고 있었는데 특히 제품군 A는 전년 대비 29%의 성장률을 보이고 있었다. 분석해 보니 제품군 A의 매출 증가는 확실히 올해 투입된 주피터(프로테크의 신제품)의 영향이었다. 그러나 히로는 뭔가 이상하다고 생각했다.



제품군 A에는 구타입 상품과 그걸 대체하는 신제품 주피터가 있다. 주피터가 없었다면 제품군 A의 성장률은 7%에 불과하고, 프로테크 사업부 전체의 성장률도 3%에 불과하게 된다. 마치 사업부의 장래가 주피터에만 의존하는 것 같았다. 히로는 프로테크 사업부의 실적을 정리한 후 시장 전체가 어떻게 움직이는지를 파악하기로 했다. 일본의 검사약 시장 규모는 2천억 엔 정도이며, 연 평균 10% 정도의 성장이 예상된다. 한편 신제품 주피터가 참여하는 시장의 성장률은 연 평균 34%의 증가율이 예상되고 있었다.



이어 히로는 경쟁현황 분석에 들어갔다. 분석 결과 매출액이 늘고 있는 제품군 A, B, E 시장에서는 프로테크 제품이 1, 2위의 점유율을 차지하고 있었다. 제품군 A에서 프로테크 제품은 2위를 차지하였으나, 1위인 독일화학에 3배 이상 뒤지고 있었다. 아직 신제품을 개발하지 못한 독일 화학은 구타입의 상품만으로 프로테크 제품에 대항하고 있었다. 그러나 신제품을 발매한 지 1년이 되었지만 프로테크 사업부는 주피터를 겨우 9대 판매했을 뿐 독일화학의 벽을 부수기에는 아직 까마득한 상황이었다. 이런 상태라면 주피터를 공급하는 미국의 프로테크사가 화를 내는 것도 당연하다.



히로가 보기에는 주피터가 프로테크 사업부의 시장 포지션을 개선시킬 수 있는 구세주일 가능성이 매우 컸다. 구타입 제품과 비교해 보니 주피터의 장점이 명백하게 드러났다. 구타입에서는 2~3일 걸리던 데이터를 2시간 만에 보다 정확한 수치로 얻을 수 있다면 환자 치료에 중요한 시스템이 아닐 수 없었다. 지금까지의 판매실적은 보잘것없었지만 이러한 장점에 경제성만 확인되면 구타입을 주피터로 바꾸려는 수요는 늘어나리라 생각했다. "가격만 맞으면 흥미를 가질 것 같은데?" "그 부분이 문제입니다. 구 타입 검사약은 손으로 처리하기 때문에 기계가 필요하지 않습니다. 그러나 주피터로 처리하려면 기계에 대한 투자가 필요하지요." "가격이 얼마지?" "기능에 따라 450만 엔~1,250만 엔입니다. 이 정도 돈을 투자할 가치가 있는지 의사들이 망설이는 것 같습니다."



2. 결단과 행동의 시기



"주피터의 성능이 이렇게 좋은데 왜 잘 팔리지 않는 거지?" 히로의 의문에 도고가 말했다. "말씀드렸듯이 주피터는 가장 싼 것이 450만 엔, 비싼 것은 1,250만 엔까지 합니다. 영업사원 이야기를 들어보면 가격 제시 단계에서 상담이 진행되지 않는다고 합니다." "이 가격에 주피터를 납품하면 장사는 거기서 끝나는가?" "아니요. 기계를 납품한 후에는 그에 사용되는 검사약을 판매하게 됩니다." 구타입은 1회 검사에 소요되는 검사약 가격이 500엔인데 비해 주피터는 250엔으로 설정되어 있다. "구 타입 검사약은 제조비용이 비싸지만 주피터용은 제조비용이 저렴하기 때문입니다." "원래 검사약의 매출 이익률이 높지요?" "예, 250엔으로도 매출 이익률은 프로테크 사업부의 다른 제품보다 높습니다."

히로는 뭔가 이상하다고 생각했다. 주피터의 성능이 그렇게 좋다면 검사약 가격이 구타입 가격과 동일하더라도 소비자들은 주피터를 구입할 것이다. 하물며 검사약 가격이 기존의 절반 수준이라면 주저 없이 주피터를 구입해야 한다. 뭔가 다른 곳에 잘 팔리지 않는 원인이 있는 것이 틀림없다. 소비자가 주피터 구입 여부를 결정할 때의 논리는 무엇일까? 검사(G 물질 검사)를 할 때마다 병원은 검사료 800엔을 의료보험 기금에서 지불 받는다. 이 수입은 구타입이나 주피터나 마찬가지다. "그렇다면 주피터를 사용하여 검사를 할 때마다 병원에 떨어지는 차익은 구타입에 비해 두 배 가까이 늘어나는 거잖아!" "예, 구타입은 300엔이지만 주피터는 550엔이니까요." "기계 도입에 추가 투자가 많다고 하지만 운영비용이 저렴하다면 충분히 회수가 가능할 거야. 문제는 그것을 얼마나 빠른 기간에 회수할 수 있느냐 하는 것이지."



"소비자가 매월 어느 정도 검사를 실시하는지 알 수 있을까?" 도고의 얼굴이 어두워졌다. 그런 데이터를 갖고 있지 않기 때문이다. "아니 데이터도 없이 어떻게 250엔이라고 가격을 결정할 수 있었지? 가격은 상대가 얻는 이익에 따라 결정되는 거야." 10일 후 도고가 데이터를 가져왔다. 이에 따르면 300병상 이상 되는 병원에서는 매월 900회 정도 검사를 실시하고 있었다. "도고, 매월 이 정도 사용량이라면 주피터를 구입한 고객은 2년 안에 충분히 투자비용을 회수할 수 있다는 말이 돼. 주피터가 팔리지 않는 이유가 가격일 가능성은 없는 거지." "그러면 뭐가 문제일까요?" "아무래도 주피터의 장점이 고객에게 충분하게 전달되지 않고 있다는 거지."



10월 중순이 지나면서 히로는 전국의 소비자들을 찾아다니기 시작했다. 다음은 히로를 만난 니시야마 병원의 야마가타 검사부장의 말이다. "프로테크사나 독일화학이나 제품의 차이는 거의 없습니다. 가격이나 서비스도 비슷하고 영업사원들의 수준도 같다고 봅니다. 제품에 대해서는 한번 독일화학 제품을 사용하면 당분간은 그 제품을 계속 사용합니다. 왜 그런가 하면 같은 제품으로 검사를 하지 않으면 데이터가 왔다 갔다 하기 때문입니다. 우리 병원은 600병상 규모이기 때문에 그런 자동화기기는 매력이 있습니다. 그런데 우리 병원은 올해 기기 구입 예산을 가지고 뭘 구입할 건지 이미 다 결정이 되어 있어요. 혹시 그 기계를 산다고 하더라도 내년 4월에 예산을 편성한다고 하면, 실제 구입은 9월 경, 약 1년 후가 되겠지요."



조사 결과 주피터에 대해 매력을 느끼는 병원은 병상 수 200개 이상의 규모를 가진 곳이다. 이런 규모를 가진 병원은 전국적으로 900개밖에 없다. 이 정도면 개별 공략 마케팅이 가능하다. G물질 검사 분야에서 독일화학과 프로테크의 시장 점유율은 전국적으로 3:1 비율이었다. 그러나 한 병원 내에서 같은 검사항목에 대해 독일화학 제품을 70% 사용하고 프로테크 제품을 30% 사용하는 방식은 취하지 않는다. 개별 소비자에 대한 판매는 '도 아니면 모'인 것이다.



프로테크 사업부는 기계를 파는 것은 이번이 처음이다. 그래서 1년 전 주피터 판매를 시작하면서 스페셜리스트 4명을 선발하였다. 일반 영업사원은 자신의 담당 지구에 유망한 병원이 있으면 정보를 스페셜리스트에게 제공한다. 그런 후 영업사원과 스페셜리스트가 함께 병원을 방문하여, 스페셜리스트가 기계의 시연을 하거나 전문적인 질문에 응답하는 체제이다. 그러나 히로가 전국의 영업망을 돌아다녀 보니 주피터 판매는 스페셜리스트의 업무이고 일반 영업사원은 그것을 지원하는 것으로 알고 있는 사람이 다수였다.



히로는 영업사원들에게 주피터가 왜 잘 팔리지 않는지 물었다. 대답을 정리하고 보니 다음과 같았다.

(1) G 검사를 다량으로 실시하는 곳이 아니라면 기계에 흥미를 가지지 않는다.

(2) 주피터의 가격이 비싸다.

(3) 이 제품은 이 분야에서 처음 개발된 자동기기이므로 소비자의 저항감이 강하다.

(4) 기계를 구입하기 위해 병원이 예산을 편성하는데 보통 1년 정도 걸린다.

(5) 프로테크 사업부는 기계를 파는 것이 이번이 처음이다. 때문에 영업사원들이 전문적인 것을 잘 모른다.



히로는 첫째, 둘째, 셋째 이유는 분명히 잘못되었다고 단정했다. 그렇지만 넷째 이유, 즉 병원이 예산을 바탕으로 움직이는 것은 사실이다. 이걸 어떻게든 깨뜨릴 판매방법은 없을까? 다섯 번째 이유도 사실이었다. 영업사원들이 기계에 대해 자신을 갖고 있지 못하고, 어딘지 모르게 좋아하지 않는 것 같았다. 히로는 팔리지 않는 이유를 찾으면서 전략을 어떻게 짜야 할지 끊임없이 생각했다. 잘되지 않는 것들을 전부 한꺼번에 수정할 필요는 없다. 성공을 위한 핵심요소를 몇 가지 확실하게 확보할 수 있다면 나머지는 연쇄반응을 보여 저절로 좋아질 것이다.



영업체제와 관련하여 중요한 사실은 대리점망의 존재이다. 프로테크 사업부는 사업을 발족할 때부터 관동상사를 전국 총대리점으로 사용하고 있었다. 동사는 사원 수 200명의 임상 검사약 전문 상사로서 업계에서는 규모가 큰 기업 중 하나였다. 히로가 보니, 프로테크 사업부의 영업사원처럼 관동상사의 영업사원도 기계 판매에는 서툴렀다. 또한 프로테크 사업부와 관동상사 영업사원들의 관계는 예상외로 소원했다. 주피터 판매를 위한 캠페인도 프로테크 사업부의 스페셜리스트 4명만 바쁘게 뛰어다니고 있을 뿐이었다. 처음에 히로는 관동상사의 영업에 문제가 있다고 생각했다. 그러나 가만히 보니 프로테크 사업부에도 문제가 있었다. 소비자와 프로테크 사업부의 영업사원 사이에 대리점이 있기 때문에, 밖에서 보았을 때 프로테크 영업사원의 영업 책임이 분명하지 않은 것이다.



부임한 지 3개월이 지난 후 히로는 미국 프로테크 본사를 방문하였다. 프로테크의 스틸 부사장이 히로를 맞았다. "미국 시장에서는 주피터의 판매가 궤도에 올랐습니다. 작년에 120대, 올해는 150대 정도 될 것입니다. 미국의 시장 규모는 일본의 약 2배인데 귀사가 9대밖에 판매하지 못했다는 것은 아무리 생각해도 문제가 있습니다." "유럽은 어떻습니까?" "유럽은 연간 100대 정도입니다. 시장 규모는 일본의 약 1.5배 정도입니다." "독일화학의 점유율은 어떻습니까?" "미국에서는 반반, 유럽에서는 6:4로 독일화학이 앞섭니다. 프로테크의 시장 점유율이 가장 낮은 곳은 일본입니다." "독일화학이 주피터와 같은 기계를 발매하려는 움직임은 어떻습니까?" "유럽 지역에서 베타 테스트를 실시하고 있습니다. 본격적인 발매까지는 앞으로 반년 정도 걸리겠지요." "그렇다면 1년 이내에 일본에도 들어오겠군요." "더 빠를지도 모르지요." 이 말에 히로는 시간이 얼마 남지 않았음을 깨달았다.



3. 비약을 위한 묘안



"이번 달 주피터 예상 판매 대수는 단 한 대입니다. 이런 상황을 타개하여 올 한 해 동안 100대를 판매할 수 있는 체제를 구축하고자 합니다." 다음 해 1월 10일 열린 영업기획 회의에서 히로는 이렇게 발표했다. 히로는 참석자들의 얼굴을 둘러보았다. 팽팽한 긴장감이 회의실을 지배하고 있었다. 영업 사원들은 어느 한 사람 히로의 얼굴을 쳐다보려 하지 않았다. 히로는 100대라는 숫자가 그들 입장에서 보면 말도 안 된다는 것을 잘 알고 있었다. 그러나 자신의 입장에서 보면 이는 당연한 숫자였다.

히로는 자신이 취임한 후 4개월을 데이터 정리와 사내 관찰에 투자한 결과, 어떤 결론에 도달했는지를 설명했다. 300병상 규모의 병원은 한 달에 900번 G 검사를 실시한다. 이 병원이 구타입에서 주피터로 전환하면, 주피터의 검사약 가격은 구타입의 절반 정도이므로 검사약 구입비용을 연간 270만엔 줄일 수 있다. 가장 저렴한 주피터를 10% 할인하여 450만엔에 구입한다면, 검사약 가격의 감소분만으로도 기계 대금을 18개월 만에 회수할 수 있는 것이다. 회수기간이 끝난 후에는 병원 이익이 올라가며, 자동화에 따른 인건비 감소분을 고려하면 실제 회수 기간은 더욱 짧아진다. 의료상의 이점도 있다. 검사결과를 빨리 알 수 있고, 정밀도도 향상된다. 설명을 마친 후 히로는 말했다. "문제는 제품이나 시장성이 아닙니다. 우리가 해온 방식 어딘가에 잘못된 부분이 있습니다."



히로는 부임 이래 주피터를 기계로만 생각하고 판매를 고민해 왔다. 그러던 어느 날 그는 단순한 사실을 깨달았다. 팔려고 하는 것은 기계가 아니라 검사약이다. 기계는 사업의 조연일 뿐이다. 그렇다면 다른 판매 방법을 생각할 수 있지 않은가. 히로는 참석자들에게 말했다. "가장 큰 장애물은 소비자의 예산 제도입니다. 병원의 검사 담당자가 주피터를 당장 필요로 해도 예산 사정상 비싼 기계 구입을 금방 허락 받을 수 없습니다. 이를 해결하려면 병원의 초기 투자를 줄여주는 방법이 필요합니다." 소비자들이 예산에 묶여 앞으로 1년 이상 주피터를 구입하지 않을지도 모른다는 두려움이 히로를