가격파괴 전략

왜 어떤 기업들은 다른 기업들보다 더 큰 성공을 거두는가?

대다수 경영자는 일정한 비용을 들여 상품을 생산하고 이익을 남겨 판매한다는 전통적 개념에 따르며, 이런 접근법은 고객, 주주, 기업주를 위해 가치를 창조하는 일로 여겨진다. 그렇다면 품질이 훌륭하면서도 공짜인 상품이나 서비스를 만드는 일은 어떨까? 어떤 사람은 미친 짓이라고 매도하는 이 일을 인터넷 무료통화 업체 스카이프(Skype)의 두 창립자는 뛰어난 사업 감각이라고 말한다. 실제 그들은 서비스를 시작한 지 3년 만에 26억 달러를 받고 이베이에 스카이프를 팔았다.



스카이프는 지난 3년 동안 통신 산업의 기반을 흔드는 엄청난 가치파괴와 함께 주주에게 돌아갈 26억 달러의 자금을 창출했다. 반면 동사의 인터넷 무료통화로 인해 전통적 통신 산업의 요금체계는 심각한 위기에 처하게 되었다. 이러한 가치파괴는 신기술 개발과 인터넷의 성장에도 원인이 있지만, 가치파괴 전략에 대한 확고한 집중과 뛰어난 실행력이 성공 비결이 되었다.



가격파괴 기업은 물량을 통해 낮은 마진을 만회한다. 예를 들어 코스트코는 마진이 14%를 넘지 않도록 제한하고, 박리다매를 통해 연간 4백억 달러가 넘는 매출을 올리고 있다. 물량은 저가상품의 성공에 도움이 되는 것이다. 그렇다면 한 기업이 박리다매 전략을 구사함과 동시에 자신을 경쟁자와 차별화하는 것이 가능한가? 우리가 보기에는 그렇다. 이는 새로운 시장을 창조하는 것이 아니라 명시되지 않은 시장의 법칙을 바꿈으로써 가능하다.



단순성은 가격파괴 기업의 공통된 주제이다. 그들은 광고, 상품, 고객서비스, 내부 프로세스, 심지어 매장 구조까지 단순화시킨다. 코스트코는 슈퍼마켓 등에 비해 한정된 수의 품목만을 취급한다. 이는 프로세스와 시스템의 단순화를 가져오고 비용절감을 이끌어 낸다. 한정된 품목은 고객의 구매경험을 약화시킨다는 우려도 있지만 엄청난 회원 수를 보면 동사의 고객들은 확실히 만족하고 있는 것으로 보인다. 반면 끝도 없이 많은 종류의 상품을 진열하는 다른 유통업체들은 경쟁구도 속에서 자신의 입지를 차별화하는 일에 어려움을 겪고 있다.



단순화와 함께 가격파괴 기업들은 셀프 서비스를 도입했다. 예를 들어 스카이프 계정을 확인하려면 언제든지 개인 페이지에 로그온하여 원하는 정보를 검색하면 된다. 고객이 직접 서비스를 실행하므로 상담원 연결을 기다릴 필요가 없다. 흥미로운 점은 이러한 셀프서비스가 오히려 고객 만족도를 높인다는 사실이다. 따라서 고객 서비스 수준은 서비스의 양이 아니라 서비스의 생산과정에 고객을 참여시키는 능력으로 측정되어야 한다.



단순성, 핵심에의 집중, 셀프 서비스 같은 장점들은 가격파괴 기업이 산업을 재편하는 데 핵심 역할을 하고 있다. 가격파괴, 비용우위, 차별화 전략은 종종 함께 공존한다. 중요한 점은 핵심에 충실하고, 고객이 직접 생산하는 서비스 구조를 만드는 것이다. 물론 이 모두는 기존의 전략적 사고방식과 맞지 않는 것처럼 보인다.



기존 전략의 모순, 어디로 가야 하는가?

마이클 포터의 전략 이론은 기업이 선택할 수 있는 세 가지 전략(차별화, 비용우위, 집중)을 제시한다. 경영자는 이 중 한 가지만 택하면 된다. 두 가지 이상의 전략을 동시에 추구하다가는 어중간한 위치에 놓일 위험이 있다. 포터의 패러다임은 폭넓은 지지를 받고 있지만, 이에 대한 이론적, 실증적 비판도 많이 제기되고 있다.



대표적인 사례가 편의점 브랜드 세븐일레븐이다. 동사가 차별화나 비용우위 전략 중 어느 것을 추구하는지는 말하기 어렵다. 기업의 크기와 월등한 공급망이 뒷받침된 규모의 경제를 통해 경쟁 우위를 누린다는 점에서 동사는 개인 소매점과 비교할 때 명백한 비용우위를 갖고 있다. 반면 대형 슈퍼마켓 체인과 비교했을 때는 편의성과 오랜 영업시간 등의 측면에서 명백하게 차별화되어 있다. 따라서 동사는 비용우위와 차별화 전략의 요소를 동시에 채택하고 있다고 말할 수 있다.



1981년 SAS(스칸디나비아 항공)는 '유로 클래스'라는 새로운 좌석등급을 도입했다. 넓은 공간, 고급 기내식, 빠른 수속, 수화물 특별 처리, 전용 라운지, 마일리지 혜택 등의 서비스로 고객을 유인하기 위한 상품이었다. 여기에 동사는 승무원 교육 강화, 호텔식 서비스 도입 등을 추가하여 평범한 항공사에서 서비스 산업의 총아가 되었다. 이처럼 포터의 차별화 전략을 확장시킨 서비스 전략은 80년대에는 성공적인 것으로 판명되었다. 그러나 차별화된 서비스 전략에 기초한 경쟁우위는 저가 항공사들이 등장한 90년대 이후 급속히 소멸되었다. 저가 항공사들이 일부 핵심요소(정시 운항, 편리한 발권 절차, 고객 서비스)에 대한 높은 수준의 차별화를 유지하면서도 비용 우위를 바탕으로 최저가 요금을 제시하였기 때문이다.



이처럼 가격파괴 전략의 실제적인 영향력 아래에서 기존 전략은 설득력을 잃게 된다. 가격파괴 전략은 기존 전략이 금기시하는 차별화와 비용우위의 동시 적용을 시도하기 때문에 한 가지 전략만 선택해야 한다는 논리는 의미가 없기 때문이다.



가격파괴 전략이 중요해지는 시기

경쟁이 치열한 시장에서 기업이 판에 박힌 경쟁 관행을 깨고 진정으로 자신의 가치를 차별화하는 방법은 무엇일까? 전통적인 방법론은 일반화된 핵심 상품을 보강하는 주변 서비스를 지속적으로 개발하라고 말한다. 『블루 오션 전략』은 경쟁 없는 시장인 블루 오션을 찾으라고 주장한다. 그러나 이러한 전략들은 실행하기도 쉽지 않거니와, 현실화시켰다 해도 유효수명이 오래가지 못할 것이다.

이에 비해 가격파괴 전략은 기존 전략의 협소한 시각을 뛰어넘어 차별적으로 비용우위라는 전략 요소를 활용하는 대안적 방법론이다. 이 방법론은 레드 오션의 경쟁 규칙을 따르면서도 기존 경쟁자들이 보유하지 못한 시장공간에 효율적인 위치 선정을 가능케 한다. 가격파괴 전략의 방법론은 핵심 상품이 일반 상품이라는 점에 주안점을 두고 공격적인 가격설정을 위해 비용을 줄이는 방법을 찾는 것이다. 가격파괴 전략은 기업이 한 가지 전략만을 쫓는 경쟁자 무리로부터 벗어나 독보적 위치를 점유할 수 있도록 도와준다. 경쟁이 치열한 산업에서 이러한 고유성은 고객에게 색다를 뿐 아니라 더 나은 가치를 제공하는 기업으로 자리매김하는 기회가 되기 때문이다.



CBB

덴마크의 이동통신회사인 CBB는 2000년 5월 영업을 시작하였다. 자체 네트워크가 없는 가상 이동통신 사업자인 동사의 초기 사업전략은 차별화였다. 그러나 좋지 않은 경영실적 때문에 2002년 CBB의 소유주들은 파산신청을 검토하기에 이르렀다. 비효율적인 요금징수 절차, 고갈된 마케팅 자금, 엄청난 부채에 유효고객 숫자는 겨우 1만 5천 명에 불과했다. 그러나 소유주들은 파산신청 대신 가격파괴 전략을 통해 회사를 살리기로 했다. "공존할 수 없다면 물리쳐라"는 생존법을 택한 것이다.

새로 CEO로 영입된 테디 쇠고르 페데르센은 IT 시스템 개편부터 착수했다. 우선 모든 통화명세를 인터넷 플랫폼으로 관리하여 고객들이 실시간으로 잔액을 조회할 수 있게 하였다. 그리고 정보관리 시스템을 요금부과 시스템과 결합하여 IT 시스템의 효율성을 엄청나게 향상시켰다. 홈페이지도 새로 만들어 가입절차를 비롯한 대부분의 서비스를 고객이 직접 인터넷으로 할 수 있도록 하였다. IT 시스템의 원활한 운영으로 고객 불만은 줄어들었지만 CBB는 고객서비스에 더 많은 인력과 기술을 투자하였다. 그 결과 96%라는 놀라운 수치의 고객들이 동사의 서비스에 만족하는 것으로 나타났고, 0%였던 시장점유율을 1년 만에 4%까지 끌어 올릴 수 있었다.



IT 시스템 개편을 끝내고 나서 CBB는 청소년을 겨냥했던 기존 브랜드를 폐기하고 다른 연령층의 개인고객과 중소기업까지 포괄하는 새로운 세분시장에 맞는 브랜딩을 추진하였다. 브랜딩은 새롭고 다양한방식으로 전개되었으며 저렴한 가격과 높은 품질을 연상시키는 색상과 디자인이 세심하게 선정되었다. 기존 통신회사들과 달리 CBB는 고객충성도 프로그램을 운영하지 않았다. 고객 유지를 위해 현금성 경비로 지출하는 마케팅 비용을 낭비라고 보았기 때문이다. 대신 동사는 핵심 상품을 요금과 품질 양면에서 가능한 매력적으로 만드는 데 집중했다.



2003년부터 CBB는 광고비용을 줄이는 대신 언론에 흥미로운 사례를 제공하는 데 집중하는 미디어 전략을 채택했다. 기자들은 CBB의 성공사례를 소개하면서 CBB와 기존업체 간의 대결구도를 다윗과 골리앗의 싸움에 즐겨 비유했다. 비용 측면에서 동사는 이런 미디어전략을 통해 마케팅 비용을 제로에 가깝게 유지할 수 있었다. CBB의 브랜드는 광고 캠페인이 아니라 미운 오리에서 백조로 빠르게 거듭나는 CBB의 이야기를 자발적으로 기사화하는 기자들에 의해 구축되었다.



CBB는 유통망을 재편하면서 판매점의 숫자를 늘려 고객들이 인터넷과 판매점 양쪽에서 가입할 수 있도록 하였다. 오프라인 상품의 성격도 바꾸었다. 이전에는 온라인과 오프라인을 보완적으로 보았지만, 유통망 재편 이후 오프라인 상품은 온라인으로 고객을 유도하는 관문 역할을 하게 되었다. 물류 체계도 완전히 뜯어고쳤다. 아웃소싱을 통해 전화카드의 생산과 유통에 드는 비용을 1/5로 줄였고, 홈페이지를 통한 전화기와 액세서리 판매는 외부업체에 맡겼다. 이러한 유통망의 아웃소싱은 물류활동이 사업목적 달성에 직접적인 영향이 없는 비핵심 역량이라고 판단했기 때문이다.



가격파괴 전략의 토대는 가격을 전술적 무기로 활용하는 것이다. CBB는 고객에게 기본요금을 받지 않는 정책을 일관되게 고수했다. 기본요금이 없다면 고객은 통화요금을 꼼꼼히 따지게 된다. CBB는 1.75덴마크 크로네로 시작하여 2003년 4월 0.99크로네까지 지속적으로 요금을 인하하였다. 언론은 "CBB가 1크로네의 벽을 허물다."라는 표현을 써가면서 요금인하 사실을 대대적으로 알렸다. 동사는 과감한 요금정책을 통해 최저가 업체의 입지를 굳혔고, 업계에서 가격선도자의 역할을 맡게 되었다.

가격파괴 전략의 성공적인 시행에 따라 CBB는 2004년 고객 한 명당 139크로네의 수익을 올려 덴마크의 통신업체 중 최고의 수익성을 기록하였다. 2002년 1만5천 명에 불과했던 고객 수도 2004년 20만 명으로 늘어났다. 이러한 급성장은 단순한 저가상품 출시가 아닌 전면적인 가격파괴 전략의 지속적 실행에 따른 결과이다.



리들

독일의 리들은 가격파괴 전략을 통해 유럽 최대 할인점 중의 하나로 성장했다. 동사는 도심에서 떨어져 교통이 원활하고 임대료가 싼 장소에 매장을 세운다. 모든 매장은 단순한 형태로 만들어지는데, 이는 고객들이 원하는 물건을 쉽게 찾을 수 있도록 해준다. 또한 고객들이 직원의 안내를 받을 필요가 없어서 효율성을 높이는 데 도움이 된다. 단순한 매장 구성과 적은 취급품목은 리들이 높은 상품회전율을 통해 효율성을 확보함으로써 경쟁자들보다 우위를 점할 수 있는 계기가 되었다.



리들은 "최고 품질을 최저가에"라는 영업철학에 따라 가격과 단순성을 고객서비스의 근간으로 삼고 있다. 동시에 전자결제 시스템 구비, 계산대에서의 짧은 대기 시간, 신선 상품 제공 등을 통해 고객서비스의 수준을 높이고 있다. 이에 대한 소비자의 긍정적인 평가는 동사가 시장점유율을 높이는 데 도움이 되고 있다. 리들이 성공한 또 다른 비결은 슈퍼마켓과 같은 수준의 상품과 서비스를 훨씬 저렴한 가격을 제공한다는 것이다. 이는 동사가 취급하는 품목 대부분이 자가 브랜드(Private Brand) 상품이기 때문이다. 자가 브랜드 상품이란 개별 유통업체를 위해 별도로 생산된 상품을 말한다. 유통업체는 자가 브랜드를 통해 10~20%의 가격 인하 효과를 기대할 수 있으며 그 혜택을 고객에게 되돌릴 수 있다. 리들은 전체 품목의 85%에 달하는 자가 브랜드 상품을 이용하여 높은 품질에 따른 낮은 가격이라는 이미지를 성공적으로 구축하고 있다.



리들은 신규시장에 진출할 때 빠르게 자리를 잡으려고 의도적인 가격전쟁을 벌인다. 비슷한 상품을 싸게 팔면 매장의 존재를 알리는 데 도움이 되기 때문이다. 특히 음료수, 과자, 냉동식품 등 강점을 지닌 품목에 대해 추가 할인 캠페인을 벌여 가격 선도력과 그에 따른 고객의 인식을 유지한다. 단순성과 효율성에 집중하여 절약한 비용을 고객에게 되돌리는 영업 방식은 리들을 유럽에서 손꼽는 상위 유통기업으로 만들었다. 또한 과거 독일에 국한되었던 영향력을 유럽 전역으로 확대하였고, 경쟁자들이 두려워하는 강력한 브랜드를 구축하였다.



가격파괴 전략의 구성요소

CBB는 기본요금 없이 단일한 분당 요금만을 받는 선불제 서비스를 제공한다. 리들은 한정된 품목을 큰 묶음 단위로 진열하여 공격적인 가격에 판매한다. 이들 회사는 단순하고 거품을 제거한 상품을 제공했다는 점에서 상품 그 자체가 가격파괴 전략의 첫째 요소라고 할 수 있다. 한편 공격적 가격설정과 "고객 이익을 위해 기성업체들을 공격한다"라는 메시지는 세 기업의 브랜딩에 공통적으로 발견되는 요소이다.



상품과 브랜드 다음으로 주목해야 할 대상은 고객이다. 가격파괴 기업의 고객들 사이에 존재하는 공통점은 무엇일까? 가격파괴가 긍정적인 평가를 받는 쇼핑방식이 된 것을 고려하면 분명히 공통점은 존재한다. 어떤 사람들은 구매하는 가치보다 더 많은 돈을 낭비하지 않는다는 점에서 가격파괴 상품의 구매가 현명한 쇼핑이라고 말한다. 이제는 많은 고객들이 이 점을 알기 때문에 단순하고 투명한 상품을 찾는다. 가격파괴 상품은 정확하게 이러한 요구를 충족시킨다.



가격파괴 전략의 마지막 요소는 세 기업이 채택한 기술과 상품전달체계에서 나온다. 이들 중 어떤 기업도 획기적인 기술을 개발하거나 최신, 최고의 기술에 집중함으로써 성공한 것이 아니다. 대신 채택 당시에 실효성이 검증되었고 무엇보다 형편에 맞는 기술을 적용했다. 또한 기술 자체의 속성보다는 조직 내에서 기술을 활용할 부문, 그리고 특정기술 내지는 생산 프로세스를 선택하는 기준에 더 많은 신경을 기울였다.



핵심 상품의 상품성

전통적 상품은 고객과 기업 사이의 관계를 강화하기 위하여 주변 서비스나 다른 상품과의 번들 판매 과정을 거친다. 예를 들어 A지점에서 B지점으로의 항공여행이라는 핵심 상품과 기내식 및 무료 커피 같은 주변 서비스를 하나로 묶는 것이다. 한 번 번들 판매된 상품은 고객의 불만 여부와 상관없이 일종의 필요악이 되어 분리할 수 없게 된다. 반면 가격파괴 전략은 모든 주변 서비스를 제거한 핵심 상품만 제공한다. 저가 항공사는 무료 커피나 기내식 같은 주변 서비스 없이 항공 여행만을 제공하는 간결하고 실속 있는 상품구성과 함께, 수익을 할인의 형태로 고객에게 되돌리는 마케팅에 집중한다. 그들이 얻는 고객충성도는 가격파괴상품의 뛰어난 가격대비 품질가치에서 온다. "필요한 건 바늘뿐인데 왜 짚더미까지 구매해야 하는가?"라는 질문은 번들판매 없는 실속 있고 간결한 가격파괴 상품의 철학을 잘 드러내는 비유이다.



가격파괴 전략에서 중요한 서비스의 특성은 비분리성과 다양성이다. 전자는 서비스와 서비스 제공자를 분리할 수 없다는 의미이며, 후자는 서비스 품질은 제공자와 제공하는 시기, 장소, 방법에 따라 달라진다는 뜻이다. "한 번의 실패 사례를 만회하려면 열 두 번의 성공사례가 필요하다."라는 말처럼 서비스의 내재적 다양성은 치명적인 악영향을 끼칠 수 있다. 그러므로 고객들이 직접 서비스를 하게 만들어야 한다. 라이언에어는 고객들이 끝없이 이어지는 선택번호를 누를 필요 없이 온라인으로 직접 비행 편을 알아보고 예약할 수 있게 만들었다. CBB는 고객들이 온라인으로 실시간 요금계좌 조회