도요타 방식 필드북

Part I 도요타로부터 무엇을 배울 것인가?



Chapter 1 도요타 방식 필드북의 배경

성공한 기업으로서의 도요타에 대한 기록들이 많이 축적되어 왔다. 도요타 품질의 우수성, 원가 절감 그리고 경쟁사보다 높은 시장점유율의 기록은 누구나 잘 알고 있는 사실이다. 2004년 1월 저자가 『도요타 방식(The Toyota Way)』이라는 저서를 발표한 바로 그 해에도 도요타는 새로운 재무 기록을 경신했는데, 그때 도요타는 10조 엔(약 100억 달러)을 넘게 벌어들였고 그리고 일본 역사상 가장 수익성이 뛰어난 회사가 되었다. 2005년 북미 도요타는 또한 선망받는 J. D. Power 품질상의 18개 범주 가운데 10개에서 수위를 차지했다. 도요타 공장은 하버 조사보고서에 의해 북미에서 가장 생산성이 높은 공장으로 인정받았다.



하지만 도요타가 주목을 받는 것은 단지 재무성과가 훌륭하다는 점에만 있는 것이 아니다. 거기에는 즐겁게 운전할 수 있는 뛰어난 차량을 만드는 것 이상의 것이 있다. 도요타가 공헌한 것은 생산에 대한 새로운 패러다임이다. 『생산 방식의 혁명(The Machine that Changed the World)에서 처음으로 사용된 '린 생산(Lean production)'이라는 용어는 포드의 대량 생산 방식의 진화 과정에서 새로운 다음 단계를 의미하는 것으로 인식되고 있다.



도요타의 접근 방법 하나하나를 정리해서 이를 합쳐보면 어떤 결론에 도달하는데, 이는 전 세계 서로 다른 조직의 사람들이 모두 학습할 수 있다는 독특한 기업 문화이다. 많은 기업 책임자들이 기업 혁신을 위한 청사진으로서 도요타 방식을 적용하고 있다고 말한다. 물론 그들이 도요타 방식의 많은 교훈들을 체득하고 적용했다고 하지만, 우리는 『도요타 방식』이 도요타 방식 청사진 제공에 충분하다고 생각하지 않는다. 우리가 『도요타 방식』을 저술할 때의 목적은 실제 사례를 통해 도요타의 경영 원칙을 생생하게 기술하는 것에 있었다. 『도요타 방식』은 실제 기업에 적용하기 위한 안내서로서 쓰여진 것은 아니다.



필드북은 성공을 위한 실용적인 비법을 제공하기 위해 만들어졌다. 그러기 위해서 실제 도요타 방식을 적용하고자 하는 사람을 위한 단계적인 도구, 기법, 방법론 등이 제시되어야 한다. 하지만 가끔은 개념에 대한 정의가 필요한 것도 사실이다. 이러한 사실 때문에 우리가 책을 저술하고자 할 때, 어디에 초점을 맞추어야 할지 딜레마에 빠지기도 했다. 사실 『도요타 방식』의 내용을 살펴보면, 책의 전체적인 전제가 도요타 시스템은 단지 도구와 기법만으로 설명되는 것이 전부가 아니라는 것이다. 『도요타 방식』은 굳이 지식 경영 용어로 표현한다면, 명확한 절차상 지식으로 표현된 형식적 지식이 아니라 암묵적 지식에 관한 것이다. '암묵적' 지식이란 처방 비법이 적힌 내용을 읽어 얻을 수 있는 지식이 아니라 경험이나 반성으로부터 얻을 수 있는, 옛날 장인들이 가지고 있는 유형의 지식이다.

우리는 도요타 방식 '필드북'을 쓸 가치가 있다고 생각하지만, 이 책을 집필하는 목적을 정의하기는 쉽지 않았다. 먼저 책 서술에 있어서 체크리스트와 평가 도구 그리고 단계적 절차를 제공하는 실용기술서가 되는 것은 배제하기로 했다. 물론 이 책 중간 중간에 그러한 실무적 내용이 포함되어 있지만, 그것 자체가 도요타에서 경험으로 얻은 심오한 통찰력을 대신하는 것은 아니었다. 『도요타 방식』은 말 그대로 도요타의 경영 방식을 기록하였다. 필드북은 『도요타 방식』을 실제 배우고자 하는 이들에게 실질적인 조언을 제공하는 내용을 담기로 했다. 이 책의 공동 저자인 우리 둘 모두 다년간 도요타 방식이나 기법을 많은 기업체에 강의나 컨설팅한 경험을 갖고 있다. 우리는 무엇이 제대로 되고 무엇이 제대로 되지 않은지에 대해 끊임없이 배우고 있다. 우리는 또한 도요타로부터 배우는 것에 대해 잘못된 이해를 하고 있는 경우에 직면하기도 한다. 그래서 우리는 도요타를 배우려는 회사를 돕기 위해 노력했던 실무 경험을 공유하기로 결정했다.



우리는 아직 이 책이 실용적인 안내서가 되기에 부족하다는 점을 알고 있다. 우리는 도요타 방식의 개념이 실제 현실화된 사례를 많이 보았다. 그리고 그러한 학습 기회의 행운으로부터 얻었던 수많은 교훈을 서로 공유하고자 한다. 우리는 또한 도요타 방식을 어떻게 배우고 적용할 것인지 조언을 제공할 수 있을 정도로 도요타 방식 개념의 이해에 관해 한 단계 더 나아간 귀중한 경험도 갖고 있다. 이를 배워가는 여정은 자신만의 여행이 되어야 한다. 이 책을 도요타 방식이 주는 귀중한 교훈을 얻을 수 있는 도구로 생각하고 그 교훈을 적용하는 데 활용하기를 바란다.



이 책은 『도요타 방식』에서 사용된 4P 모델에서 출발한다. 이 4P는 철학(Philosophy), 프로세스(Process), 사람/파트너(People/Partner), 그리고 문제해결(Problem Solving)을 의미한다. 이 책에서 우리는 또한 4P 구조를 사용했으나, 고유의 원칙에 엄밀하게 집착하지는 않았다. 우리는 도요타 원리를 적용하는 방법을 다른 사람에게 가르칠 경우에 보다 효과적인 방법이 무엇인가를 고민하면서 4P와는 약간 다른 형태로 전개했다.



Part II 왜 기업은 존재하는가?



Chapter 2 기업의 목적 정의와 추진

조직이 목적의식을 갖는다는 것은 무엇인가? 조직의 목적이 단순히 돈을 버는 것이라면, 굳이 잘 정리된 기업 사명 같은 것은 잊어버리고 관리자와 종업원이 잘 볼 수 있도록 돈을 아주 크게 그린 포스터를 사무실 벽에 붙여 놓으면 될 것이다. 만약에 사업 목적이 돈 이상의 그 무엇이라면 기업은 내외적으로 성취해야 할 일이 무엇이 있을지 고려해야 한다. 내부의 이해 관계자를 만족시키기 위해 무슨 일을 수행할 것인가? 그들이 사회에 공헌할 수 있도록 무엇을 도와줄 것이며, 사회는 보답으로 그들에게 무엇을 제공할 것인가? 외부 세계에 대해서는 또한 어떤 영향력을 발휘하려고 하는가? 그리고 회사는 다음 두 가지에 대해 사명을 가져야 하는데, 하나는 사람에 대한 것이고 또 하나는 사업에 관한 것이다.



린 시스템

먼저 대부분의 사람들이 도요타에 대해서 많이 알고 있는 생산 시스템의 기술적인 분야부터 논의를 시작하자. 도요타 생산 방식은 비부가가치적인 낭비 요소를 제거함으로써 고객의 주문에서 배송까지 걸리는 시간을 단축한다. 이 결과 린 프로세스가 구축되어 적은 비용으로 고품질의 제품과 서비스를 굳이 많은 재고를 비축하지 않고도 고객에게 제시간에 제공할 수 있다. 이와 비슷한 린 프로세스를 제품 개발 프로세스에서도 발견할 수 있는데, 도요타는 경쟁사보다 훨씬 적은 비용으로 고품질의 최신 제품을 시장에 출시한다. 또한 도요타 내부의 린 프로세스는 생산이나 제품 개발 프로세스와 같이 공식화되지는 않았지만, 기업의 지원 프로세스인 판매, 구매, 생산 엔지니어링 및 기획 부분까지 확장되어 있다.



학습공동체

도요타의 많은 부분 내에서 TPS(Toyota Production System)는 '사고하는 생산 시스템(TPS: Thinking Production System)'으로 일컬어진다. 다이치 오노는 공정에서 또는 공정 사이에 발생하는 낭비를 줄이기 위해 각 공정을 서로 연결하기 시작했을 때, 놀라운 사실을 발견했다. 그것은 다름 아닌 공정이 서로 연결되었을 경우 문제가 발생하면 즉시 전면적으로 노출되어 대안이 없는 한 공정이 중단되므로 사람들에게 생각할 기회를 제공한다는 사실이었다. 일단 이 발견이 이루어진 이후에 동일한 문제가 반복되는 일이 없었다. 오노가 발견한 린 시스템의 진정한 힘은 문제를 표면에 노출시키고 사람들을 생각하도록 만드는 것이었다.



그러나 회사 내에서 이 같은 문제를 발견하고 개선한 개인이 자기가 경험하고 학습한 내용을 다른 동료와 공유하지 않는다면, 그 영향력은 생각보다 크지 않다. 어떤 것을 재발견한다는 그 자체가 장비인 것이다. 따라서 발생한 문제에 대해 어떤 대책을 시도하는 과정에서 얻은 지식을 잡아 두기 위한 투자가 학습 시스템 내에서 반드시 이루어져야 하고, 이렇게 해야 이러한 지식을 다시 활용할 수가 있다. 이 같은 학습을 통해 새로운 표준이 만들어지고 보다 새로운 학습을 위한 새로운 지평이 열리게 된다.



린 엔터프라이즈

도요타의 철학은 계속 만들어지고 있는 중이다. 차량의 70~80퍼센트 구성품을 부품업체가 설계하고 만들기 때문에 도요타 자동차 제품은 부품업체가 만든 작품이라 간주할 수 있다. 하지만 부품 불량이 있을 경우 대부분의 제품이 부품업체서 만들어졌다고 해서 고객이 도요타를 너그럽게 용서하지 않음을 알고 있다. 도요타는 스스로 책임을 진다. 이러한 책임을 온전하게 질 수 있는 유일한 방법은 부품업체 스스로도 도요타가 이룩한 린 시스템, 학습 공동체 및 린 엔터프라이즈의 수준으로 확실하게 도달할 수 있게 하는 것이다. 이들이 모두 가치 흐름의 한 부분, 즉 시스템의 일부가 되어야 한다.

부가가치 공헌자

도요타의 경영자가 아침에 출근하여 일하는 것과 같은 일상적인 업무를 수행하면서 장기적으로 올바른 의사결정을 행하는 동인은 무엇인가? 그들의 목표가 일부 경제 이론이 추정하는 것처럼, 단순히 자신의 효용성 극대화에 있다면 그들이 지금 하고 있는 것과 같은 일을 하지는 않을 것이다. 도요타 자동차 판매의 CEO이며 전체 그룹의 부사장인 짐 프레스(Jim Press)는 그가 받는 보수가 미국 자동차 회사의 비슷한 위치의 사람보다 적다고 말한다. 왜 보수가 적은 회사에서 일하는가라는 질문에 "나는 내가 생각하는 것만큼 보수를 받고 있고, 권한이 있으며, 내가 현재 도요타에서 할 수 있는 일을 수행하는 것은 행운이라 생각한다"고 대답했으며, 아울러 그는 "부를 축적하는 목적은 미래에 대한 투자에 있고, 그래서 사회와 공동체를 도울 수 있는 기회가 있기 때문에 나는 이 일을 계속 수행한다"고 덧붙였다. 북미의 도요타 최고 임원의 한 사람으로서 만약 그의 믿음이 진정이라면 북미 사회에 주는 영향력은 우리가 생각하는 이상일 것이다. 주주에게 배당을 지급하고 주요 임원에게 두둑한 보너스를 지급하는 것이 기업의 목적이라면 린 학습 기업이 되기 위해 노력할 이유가 없을 것이다.

기업의 철학 만들기

도요타의 철학을 적어놓고 보기만 해서는 도요타가 이룬 경지에 도달할 수 없다. 이것은 도요타 생산 방식의 칸반 시스템을 흉내 내거나 도요타 부품업체에서 본 셀 방식을 그대로 만들어 이익을 보려는 시도와 비슷한 것이다. 하지만 도요타가 이룬 업적 모두가 가져온 혜택은 도요타 방식의 문화 속에 자리 잡고 있다. 그런 의미에서 사실 어려운 일이 남아 있다. 바로 기업 스스로 적합한 문화를 구축해야 하는 것이다. 출발점은 모두 한데 모여 현재 상황이 어떻게 되어 있는지 자세히 살펴보는 것부터 시작하는 것이다. 도요타가 행하는 어떠한 개선 프로세스에서도 바로 이것이 항상 기본이다. 우리 조직의 문화는 무엇인가? 그리고 문화의 기원은 무엇인가? 겐치 겐부츠의 원칙은 스스로가 현장을 둘러보고 실제 상황을 정확히 이해하라는 것이다. 그렇게 하려면 현장을 살펴보는 귀찮음을 감수해야 한다. 스스로 종업원이나 관리자를 직접 만나보고 대화도 해야 한다. 우리의 진정한 문화는 무엇인가? 이것은 우리가 말하는 철학과 맞는 것인가? 이 질문에는 갭이 존재할 수도 있다. 물론 도요타에도 이 갭은 존재하지만 대부분의 기업보다 그 크기가 작을 것이라고 생각한다.



『도요타 방식』의 서문은 당시 도요타 사장이며 다이치 오노의 제자였던 후지오조 회장의 말을 인용하였는데, 그는 다음과 같이 말했다. "중요한 것은 모든 전체 요소를 시스템으로 구현하는 것이다. 이 시스템은 반드시 일시적이지 않는, 일관성 있는 방식으로 매일 꾸준하게 실행되도록 해야 한다." 얼마나 지독히 모든 것을 인내해야만 도요타의 이상에 도달할 수 있는가? 단기적으로 철학을 실행하는 것도 쉬운 일이 아니지만, 이것을 매일같이 일관되게 생활화하는 것은 어찌 보면 불가능한 일일지도 모른다. 설상가상으로 철학대로 이행해야 할 모든 책임이 다른 사람이 아닌 바로 책임을 가지고 있는 리더들에게 주어진다. 그들을 무엇이라 부르든 간에 모든 경영진, 관리자, 감독자, 주임, 그룹 리더는 "일관성 있게 매일" 스스로의 철학대로 이행해야만 한다. 리더들은 일관성 있게 모범을 보이면서 이끌어가야 한다.



이렇게 하려면 최고경영진으로부터 비롯되는 공약과 헌신이 필요하다. 이것은 단지 '린'을 지원하기 위한 추상적이고 철학적인 공약이나 헌신이 아니다. 이것은 사업의 목표를 바라보고, 프로세스를 바라보고, 사람을 바라보고, 그리고 배우고 싶어하는 조직으로서 앞으로 학습하고자 할 방향을 구체적인 '방식'에 대한 공양과 헌신이 되어야 한다.



Part III 전사적 린 프로세스 구축



Chapter 3 낭비제거의 여행

린은 '낭비제거'의 의미이다

도요타 방식의 토대는 모든 활동에 존재하는 낭비를 찾아내고 제거하는 단순하면서도 쉽지 않은 목표에 기초를 두고 있다. 사실 업무 프로세스를 시간축상에서 제반 활동, 자재 및 정보의 흐름을 보면서, 프로세스의 시작과 끝을 표시하여 규명해보면 거의 대부분 부가가치 활동과는 먼 낭비가 많이 있음을 발견할 것이다. 하지만 낭비를 눈으로 보는 것과 이를 제거하는 것은 별개의 문제이다. 해야 할 일은 지속적으로 낭비를 파악하고 제거하는 체계적인 방법을 만들어가는 것이다. 일시적인 낭비제거를 통해 기업은 일단의 개선 효과를 볼 수 있지만, 도요타가 현재 향유하고 있는 전체 시스템적인 혜택은 지속적인 개선을 위해 주기적으로 진행하는 방법을 따르지 않고는 성취할 수 없다.



실질적인 성공은 낭비를 식별하는 개선 프로세스가 있어야 가능한데, 이것은 낭비의 근본 원인을 이해하고 이 원인에 대한 진정한 대책을 수립해야 함을 말한다. 안타깝게도 이것은 소프트웨어를 하나 설치하여 사용하는 것보다 훨씬 더 어려운 문제이다. 낭비제거를 완벽하게 성공시키는 것은 다음의 세 가지 요소에 의해 좌우된다.



1. 칸반, 5S와 같은 린 도구를 무분별하게 적용하는 것에 집중하지 말고, 린 활동 철학을 뒷받침하고 있는 개념과 린 활동 구현 전략 및 린 활동 방법론을 효과적으로 활용하는 것을 이해하는 데에 초 점을 맞추어야 한다.

2. 단기적으로 바람직하지 않은 효과가 만들어지는 것을 포함하여 린 활동 프로세스의 모든 국면을 확고하게 수용할 수 있어야 한다. 이는 좋은 것만 취사선택하여 결과적으로 활동이 실패하게 되는 오류를 방지한다.

3. 체계적이고 주기적으로 끊임없이 낭비를 제거할 수 있도록 신중하게 수립된 린 활동 구현 계획이 있어야 한다.



도요타는 업무나 제조 프로세스에서의 일곱 가지 주요 비부가가치 활동에 대해 다음 내용과 같이 정리하였다. 이 내용은 제품 개발, 주문 접수 및 생산라인뿐만 아니라 사무실 업무에도 물론 적용할 수 있다. 여기에 낭비 요소를 하나 더 추가하여 여덟 가지의 낭비를 정의하였다.



1. 과잉 생산(overproduction): 과잉 생산은 고객이 요구하는 것보다 많은 양이나 시기적으로 일찍 생 산함을 의미한다.

2. 대기(waiting): 대기로 인한 낭비의 개념은 자동화된 기계를 보면서 기다리는 작업자, 치공구 준비, 자재 공급, 부품 취급 등의 다음 작업 단계를 수행하기 위해 기다려야만 하는 작업자 그리고 재고