비전으로 이끌고 열정으로 승리하라

1. 모든 것은 꿈에서 시작된다

오래전 자신의 점포를 소유하고 싶다는 평범한 꿈을 가진 한 사람이 있었다. 그러나 그의 꿈은 그리 단순하지 않았다. 왜냐하면 그는 어떤 이유로, 그리고 어떤 방법으로 자신의 점포를 소유하고 싶은지에 대해 확고한 생각을 갖고 있었기 때문이다. 그의 꿈을 더욱 비범하게 만든 것은 배우기 위해, 성장하기 위해 할 수 있는 모든 일을 평생 매일 해 나가며 그 꿈을 자라게 한 것이었다. 이 사람이 바로 샘 월튼이다. 그의 꿈은 이렇게 시작되었다.



그는 자신의 점포를 샀다.(소규모 잡화점 하나) 그는 상품 공급업체를 찾았다.(벤 프랭클린) 그는 정말로 정말로 열심히 노력했다. 그는 항상 기뻐했고 어디 가든지 흥미를 불러일으켰다. 그는 사람들의 삶에 영향을 끼쳤다. 그는 사람들을 잘 접대했다. 그는 많은 친구들을 사귀었다. 그는 사랑받는 남편이자아버지였다. 그의 매출은 증가했고 이익은 커졌다.



아칸소주 작은 마을(벤튼빌)에서 점포를 시작한 그는 직원, 경쟁자, 고객들과 끊임없이 대화하면서 사업방식을 개선해 나갔다. 더 많은 가치와 다양한 상품을 원하는 고객의 요구를 충족시키기 위해 끈질기게 노력했다. 그리고 열정과 미소와 소박한 카리스마로 회사 안팎에 활력과 희망을 불러일으켰다. 그는 일하면서 많은 기쁨을 누렸고, 매출 역시 지속적으로 성장하였다.



샘의 사업은 계속 성장하여 1962년 15개의 점포를 가진 연쇄점이 되었다. 그는 벤 프랭클린(상품 공급업체)의 최대 가맹점이었다. 그러나 샘은 이미 이룬 성과에 만족하지 않았다. "큰 도시와 똑같은 낮은 가격을 원하는 고객들을 만족시키기 위해 더 큰 점포를 지어야겠어." 샘은 벤 프랭클린에 도움을 청했다. "우리의 작은 도시에 더 큰 점포를 짓도록 도와주십시오. 고객은 더 다양한 상품을 더 낮은 가격으로 구입하길 원하고 있습니다. 고객들에게 가격을 낮춰주기 위해 더 낮은 가격으로 상품을 공급해 주실 수 있겠습니까?" 그들은 말했다. "그렇게 할 수 없습니다. 당신이 원하는 대형 점포는 더 큰 도시에나 적합합니다. 우리는 다른 사람에게 파는 것보다 더 낮은 가격으로 당신에게 상품을 판매할 수 없습니다." 그러자 샘이 말했다. "그렇다면 우리 스스로 해야 해." 그는 자신의 꿈을 추구하기 위해 변화가 필요함을 알았고 결코 포기하지 않았다. 그래서 월마트가 탄생한 것이다.



포기하지 않는다는 것은 샘이 사업에 필요한 컴퓨터, 트럭, 창고 그 밖의 많은 것을 새로 구입해야 함을 의미했다. 또한 그것은 월마트 할인점의 탄생을 의미했다. 커다란 위험을 안고 있었고 많은 용기를 필요로 했지만 그는 사우들과 함께 그 일을 해냈다. 조금 조금씩 그 꿈은 한 번에 하나씩 성공한 월마트가 되었다. 그리고 미국뿐 아니라 전 세계에서 가장 성공적인 소매 유통회사가 되었다.

2. 남이 보지 못하는 것을 보는 힘, 비전

샘의 비전은 당대의 사업가들이 보았을 때 대단하지도 야심적이지도 않았다. 그는 월마트를 세계 최대의 소매업체가 될 것으로 예견하지 않았다. 그는 단지 소도시에 사는 사람들에게 더 나은 장보기 체험을 제공하고 싶었을 뿐이었다. 그는 질 좋은 상품을 쾌적한 환경에서 저가에 제공함으로써 사람들의 생활수준을 향상시키고자 했다. 그는 헌신적인 사람들로 팀을 구성해 이를 달성하고자 했고, 사우들을 가족처럼 생각할 때 자신의 비전을 기쁨으로 성공시킬 수 있을 것이라고 믿었다.



샘이 미국 최대의 소매 연쇄점을 만들겠다는 비전을 시작하지 않았다는 점을 유의하기 바란다. 그는 단순한 사업계획을 갖고 있었고, 이 사업계획이 이익을 창출하고 이 세상을 좀 더 살기 좋은 곳으로 만들어줄 것으로 믿었다. 미국의 소도시에서 서비스를 제공하려는 샘의 비전은 흔들림이 없었다. 그러나 성공이 성공을 낳게 됨에 따라 샘은 중간 규모의 시장에서 그리고 미국의 대도시에서 자신의 점포를 시험하기 시작했다. 비전은 자랐지만 질 좋은 상품을 저가로 공급해 보통 사람들의 생활수준을 향상시키자는 기본 전제는 결코 변하지 않았다.



나는 많은 지도자들이 놓치는 단순한 규칙을 샘이 체득했다고 생각한다. 수평선 너머 큰 그림을 사람들에게 이해시키는 것도 중요하지만, 성공하는 지도자는 지금 당장 일어나고 있지만 다른 사람들이 보지 못하는 작은 것을 보는 데도 뛰어나야 한다. 저자가 샘과 함께 앨라배마 주 헌츠빌을 방문했을 때의 일이다. 월마트 매장 개장 행사에 참석한 후 샘은 근처의 경쟁업체를 둘러볼 것을 제안했다. 그는 혼자서 구경하면서 점포를 평가하는 것을 좋아해서 우리는 따로 돌아다녔다. 나중에 주차장에서 만났을 때 샘은 "돈, 어떻게 생각해요?"라고 물었다. 나는 "제가 본 최악의 점포인 것 같습니다"라고 말했다. 나는 빈 진열대, 박스로 뒤덮인 통로, 더러운 바닥, 품절된 상품, 직원들의 불친절을 말했다. 그리고 샘에게 물었다. "당신은 어떻게 생각합니까?"



"돈, 팬티스타킹 선반을 보았습니까?" 샘이 물었다. "아니오, 보지 못했습니다." "그건 내가 지금까지 본 중에 최고의 팬티스타킹 선반이었소." 그가 말했다. "우리 매장의 선반은 그것의 반도 따라오지 못하오. 여기 선반 제조업체 이름과 주소를 적어 왔소. 돌아가면 전화해서 사무실로 오게 하시오. 우리 점포에도 그런 선반이 필요하오." 이것이 샘이 생각하는 방식이며 가르치는 방식이다. 이 일은 내가 점포를 보는 방식을 완전히 바꾸었다. 그 후 나는 다시는 경쟁업체 점포에서 잘못된 점을 찾지 않고 그들로부터 배울 수 있는 것을 찾았다. 이것이 우리가 탁월성을 향해 노력하는 방법이다.



샘은 좀처럼 삶이나 사업의 원리를 나열하지 않았다. 대신 원리대로 살았다. 그의 삶 자체가 살아 있는 교본이었다. 나는 그를 관찰하면서 고객을 만족시키고, 사우들을 보살피고, 항상 더 나아지는 것이 그의 원리라는 점을 배웠다. 그는 자기 앞에서 일어나는 어떤 사소한 일에도 눈과 귀를 열어 놓음으로써 원리들을 실행했다. 이것이 바로 우리 모두가 해야 하는 일이다.



3. 동일한 문화의 힘

월마트의 조직문화는 정문에서 고객을 맞는 사람의 긍정적, 의욕적 태도에서 시작된다. 우리 사우들은 소도시의 가치관을 존경하면서도 동시에 즐겁게 기업 세계의 도전을 헤쳐 나갈 수 있다고 진정으로 믿는다. 샘을 비롯한 모든 월마트의 지도자들은 어떤 벅찬 일이라도 해낼 수 있는 태도를 갖는 것이 중요하다고 강조한다. 경쟁업체가 길 건너에 점포를 열 때 우리의 반응은 "시련이 왔군"이 아니라 "점포를 어떻게 개선시킬 수 있을까? 고객을 어떻게 더 만족시킬 수 있을까?"이다. 우리는 경쟁이 우리를 개선시킨다고 생각하기 때문에 그것을 좋은 것으로 여겼고, 또 경쟁을 통해 항상 더 나아졌다.

월마트 문화는 내재적으로 선한 것을 고수하는 가치관에서 시작된다. 이는 문화의 기초이며 절충하기를 거부하는 기본 원리이다. 수년 동안 월마트 문화의 구석구석을 지배해 온 핵심가치는 다음과 같다. 첫째, 청렴. 우리는 거짓말하거나 속이거나 훔치지 않는다. 둘째, 존중. 월마트에서는 직위, 성별, 인종, 종교에 상관없이 모든 직원들이 존중받아야 한다. 셋째, 팀워크. 이는 아무것도 혼자서는 할 수 없음을 의미한다. 넷째, 의사소통. 의사소통은 모든 직급에서 필수적인 양방향 대화를 의미한다.

다섯째, 탁월. 탁월은 우리가 항상 개선하기 위해 노력함을 의미한다. 여섯째, 책임. 책임은 모든 사람이 자신의 행동에 책임이 있음을 의미한다. 일곱째, 신뢰. 신뢰는 모든 관계의 기본이다. 모든 사우는 고객이든, 공급업체이든, 지역사회의 일원이든 같이 일하는 사람의 신뢰를 쌓는 방식으로 행동해야 한다. 우리의 가치관은 문화가 되어 시간이 지나면서 회사에 관한 모든 것(점포, 업무 시스템, 전략 등)을 바꾸었다. 그러나 결코 가치관은 바뀌지 않았다. 가치관은 우리가 하는 모든 것의 기초이다.

어떻게 하나의 회사가 전국적으로 1년에 300개의 신규 점포를 개장하고 점포당 400~500명의 직원을 고용하며, 5주 내에 새로운 조직단위를 개설하고, 동시에 새로운 직원들에게 문화를 전수시킬 수 있을까? 여기에는 분명 많은 노력과 조정, 의사소통과 계획성이 필요하다. 월마트의 점포와 배송센터에서 이루어진 방법은 다음과 같다. "경영자가 되기에 적합한 사람을 선정한다. 숙달된 팀으로 그를 지원한다. 적합한 인재를 고용한다. 훈련 중에 각 사람에게 기대하고 있는 것을 설명한다. 매장 배치를 재미있게 한다. 첫날부터 문화를 행동으로 보여준다. 열심히 노력한다."



월마트 문화를 신입사원에게 전수하는 과정은 고용하기 전부터 시작된다. 우리는 항상 관리자에게 행복한 사람을 고용하라고 권장한다. 긍정적인 태도는 월마트 문화의 특징 중 하나이다. 긍정적인 태도를 갖도록 훈련시키기보다 긍정적인 태도를 가진 사람을 고용하는 것이 더 쉽다. 신입사원을 팀으로 모으면 훈련을 시작한다. 문화를 익히는 것부터 신입사원들은 이전에 해 본 적이 없는 여러 일들을 배우게 된다. 이렇게 4~5주가 지나면 교관들은 떠나고 새로운 팀은 점포 개장준비 전문팀의 지도 없이도 스스로 점포를 운영할 준비를 갖추게 된다.



4. 사람이 차이를 만든다

월마트의 경영방식은 점포, 배송센터, 트럭, 컴퓨터에 관한 것이 아니다. 이들 유형자산도 회사의 사업계획에 있어 중요한 요소지만, 성공신화는 사람에 관한 이야기다. 가지각색의 사람들로 구성되어 있고 여러 지역에서 서로 다른 일을 하고 있지만, 월마트는 진짜 가족과 같은 분위기를 갖고 있다. 그리고 회사를 성공적으로 만들고 비전에 충실하기 위해 함께 노력한다.



샘은 모든 사람들이 같은 비전을 갖고 공동 목적을 향해 노력하는 것의 힘을 알고 있었다. 혼자서는 모든 일을 할 수 없으며 가장 성공적인 방법은 모든 사람이 최선을 다하도록 활력을 불어넣는 것임을 깨닫고 있었다. 샘은 사람들의 잠재력을 믿었기 때문에 그들의 말에 귀 기울이고 정당한 대우를 해 주면서 격려했다. 샘의 사무실 벽에는 이런 글이 있다. "한 개인을 있는 그대로 대우해 주면 그는 현재 상태에 머물 것이다. 하지만 그 사람이 되어야 하는 사람처럼 대해 준다면 그는 그런 사람이 될 것이다." 월마트의 인사전략은 사람은 가치 있고 좋은 대우를 받을 때 최상의 성과를 낸다는 신념에 기초한다. "사람이 차이를 만든다"는 말은 월마트의 성공에서 가장 중요한 요소이다.



나는 사람을 존중하고 존엄하게 대우하는 것에 관한 가장 중요한 교훈을 1990년 테네시 주 바트렛에서 얻었다. 그곳의 월마트 점포에서 나는 3명의 관리자가 유아부서에서 함께 일하고 있는 것을 보았다. 나는 그들에게 다가가 무엇을 하고 있는지 물었다. 그들은 유아부서 관리자를 가리키며 이렇게 말했다. "그녀가 도움이 필요해서요." 신임 관리자를 돕기 위해 함께 있었던 것이다. 누가 지시해서 그렇게 하는지 묻자, "그녀가 할 일이 많은 것을 알고 도우러 왔다"라는 대답이 돌아왔다. 실행되어야 할 모든 일에 대해 지시할 필요가 없는 환경에서 일하는 것이 얼마나 기쁜 일인지! 그 점포의 사우들은 분명 잘 훈련되어 있었고 훌륭한 태도를 지니고 있었다.



그날 점포에서 목격한 일에 대해 그곳 관리자들에게 얘기하면서 나는 그들이 점포를 운영하는 방식이 자랑스럽다고 말했다. 그때 관리자 한 명이 화장실을 살펴보았는지 내게 물었다. "왜요?"라고 묻자 그는 미국 전체 월마트 중에서 바트렛 매장의 화장실이 가장 청결할 것이라고 말했다. 이유를 묻자 청소원 그레이시 때문이라는 대답이 돌아왔다. 누군가 매장에 나가 그레이시를 불러달라고 요청했다. 몇 분 후 한 여성이 걸어왔고, 모든 사우와 관리자들이 일어나 기립박수로 맞았다. 그녀는 당황해서 고개를 들지 못했다. 하지만 수줍은 미소는 그녀가 즐거워하고 있음을 보여주었다. 사람들을 존중하고 그들의 건실한 노력을 존중해 주는 사업방식이야말로 얼마나 훌륭한 것인지!



루이지애나 주 크로우리에 있는 월마트 점포에서는 매일 많은 절도가 발생하여 높은 재고 결손을 입고 있었다. 월마트 직원 로이스 리처드는 어느 날 남편과 절도 문제에 대해 이야기를 나누던 중 좋은 생각이 떠올랐다. 다음날 그녀는 점포관리자를 만나 자신의 생각을 말했다. "점포 입구에 고객을 맞이하는 사람을 두면 어떨까요? 고객은 환영받는다는 기분이 들 것이고, 동시에 정문으로 나가는 모든 사람들을 살펴볼 수 있어서 절도를 줄일 수 있을 겁니다." 다행히 점포 관리자는 그녀의 말에 귀를 기울였다. "좋은 생각입니다. 시도해 봅시다." 직원들이 돌아가면서 점포 입구에서 방문해 주어 기쁘다는 말로 고객을 맞이하기 시작하자 이 일은 일주일 만에 도시 전체에 퍼졌다.



일주일 후 지구관리자가 크로우리 점포를 찾아와서 다짜고짜 말했다. "입구에서 무엇을 하는 거지요. 인건비를 어떻게 감당하려고요." 점포관리자는 고객의 의견을 물어볼 것을 제안했다. 고객 반응은 압도적으로 긍정적이었다. 그러자 지구관리자는 생각을 바꾸어 자신의 지구에 있는 10여 개의 점포에 도 고객을 맞는 사람을 두기로 결정했다. 몇 주 후 구역담당 부사장이 점포에 들렀을 때도 똑같은 일이 발생했고, 이 제도는 구역 내 100여 개 점포로 확산되었다. 샘은 이 이야기를 듣고 직접 크로우리 점포를 방문했다. 그리고 월마트의 모든 점포에서 이 제도를 시행하기로 하였다. 이로 인해 월마트 점포들은 친절성을 훨씬 높이면서 손실률을 크게 감소시킬 수 있었다.



월마트 문화에 대한 한 여인의 헌신과 그녀의 말에 귀를 기울인 경영진으로 인해 새로운 정책은 성공적으로 실천될 수 있었다. 사람들을 배려하고 그들의 아이디어에 귀를 기울이는 회사에서 한 사람이 미칠 수 있는 영향을 보여준 멋진 사례라 할 것이다.



5. 고객이 왕이다

어떤 사업을 하든 상관없이 당신이 모든 일을 하는 동기와 원동력은 고객에게 미치는 영향에 근거해야 한다. 월마트에서 영업 전략에 있어 중대한 변화에 대해 논의할 때마다 가장 먼저 제기되는 질문은 "이것이 고객에게 어떤 영향을 미칠 것인가?"이다. 모든 논의는 고객에서 시작하여 고객으로 끝난다. 우리가 사업을 계속할 수 있는 유일한 이유는 고객이 있기 때문이다.



고객이 보스이기 때문에 월마트의 상품 전략은 고객이 필요로 하는 것에 초점이 맞춘다. 월마트의 구매 담당자는 매일 어떤 상품을 구입할지에 대해 수천 가지 결정을 내린다. 따라서 그가 결정을 내릴 때 따라야 할 근거규정을 설정할 필요가 있다. 우리는 사회?경제적 수준에 상관없이 이 나라의 모든 가정에서 필요로 하는 상품을 공급하기를 원한다. 다시 말해 모든 가정이 월마트의 잠재고객인 것이다. 월마트는 소비재를 중심으로 가정생활에 필요한 품목의 대부분을 공급한다. 그러나 모든 사람에게 모든 상품을 공급할 수 없다는 점을 인정해서 필수품 위주로 상품을 선정한다. 동시에 고객에게 품질 좋은 상품을 공급하는 것이 중요하므로 가능하면 유명상품 제품을 취급하며 2급품은 취급하지 않는다. 상품 전략의 또 다른 차원은 다양한 상품 구색을 갖추는 것이다. 현재 일반 월마트 점포는 8만 종 이상의 상품을 갖추고 있는데 이는 경쟁업체보다 30% 이상 높은 수치이다. 또 대부분의 고객이 평균적인 미국인이라는 사실을 염두에 두고 우리는 저가전략이 필수라고 생각해 가격을 낮추기 위한 노력을 멈추지 않고 있다.



가족형 점포로서 월마트는 우리 가치와 전통에 배치되는 상품은 매출 감소를 각오하고라도 팔지 않는다. 가족에게 적합하지 않다는 이유로 어떤 잡지들은 취급하지 않고 있고, 표지에 외설적인 사진이나