다람쥐 주식회사 이야기

제1부



제1장 다람쥐 주식회사 - 기업 변화를 촉발하는 이야기 만드는 법

다람쥐 주식회사의 잘나가는 여성 중역으로 떠오른 다이애나가 회사 근처의 오래된 바에 들어왔다. 그곳의 바텐더는 다람쥐 주식회사가 잘나갈 때부터 하향곡선을 그리는 최근까지 지켜본 나이 지긋한 다람쥐였다. 다이애나는 다람쥐 주식회사 핵심사업 전략을 '열매를 묻는 회사에서 열매를 저장하는 회사'로 탈바꿈시켜 회사를 위기에서 구하려 한다. 다이애나는 인간들이 계속 정원을 파헤치고 나무를 잘라내는 바람에 다람쥐들이 묻어 놓은 열매를 잃어버리는 경우가 너무 많다며 회사가 살아나기 위해서는 열매저장 방식으로 바뀌어야만 한다고 강조한다. 다이애나는 회사에 대한 자신의 계획을 바텐더에게 이야기하며 조언을 구하고, 바텐더는 당신이 시도하려는 변화가 무엇인지 목표를 분명히 정하고, 정말 변화를 원한다면 "실제로 열매를 저장한 다람쥐의 사례를 생각해 보라"며 조언을 해준다.

바텐더는 이야기(스토리텔링)야말로 새로운 생각을 빠르고, 쉽고, 자연스럽게 전달할 수 있다며 윈디시티의 스킵과 티미의 이야기를 다이애나에게 들려준다. 스킵과 티미는 열매를 묻는 대신 저장을 시도한 다람쥐였다. 스킵은 저장량이 충분하지 않아서 1월에 동나긴 했지만 열매 저장에 어느 정도 성공했고 티미는 오랫동안 상하지 않는 열매인 히코리넛을 저장해 2월까지 버틴 다람쥐였다.



다이애나는 다람쥐 주식회사는 현대적이고 분석적이며 대단히 예리하고, 수익과 최종 성과를 중시하고 적당히 얼버무린다거나 감정을 개입시키는 것을 원치 않는 회사라며 이야기(스토리텔링)가 통용될 만한 곳이 아님을 지적한다. 그러나 바텐더는 "다람쥐 주식회사로 하여금 나무열매 저장 방안을 이해하고 실행에 옮기도록 하는 데 이용할 수 있는 이야기를 만들라"고 한다. 그리고 이야기를 듣는 이들에게 새로운 차원의 이해를 안겨주기 위해 "스킵의 저장 사례가 실제로 일어났던 날짜와 장소를 듣는 이들의 머릿속에 심어주어야 한다"고 바텐더는 덧붙였다.



저장된 나무 열매로 겨울을 난 다람쥐는 단지 한두 마리일 뿐이라고 다이애나가 강변하자 바텐더는 다람쥐의 수는 중요하지 않다며 우뇌 사고로 바꿔볼 것을 제안한다. 사물을 이성적으로 보는 좌뇌 사고로는 3이 3개면 9이지만, 사물을 창의적으로 보는 우뇌사고로 3이 3개면 9일 수도 있고 33이 될 수도 있다며 바텐더는 다이애나에게 스토리텔링을 통해서 다람쥐 주식회사가 열매저장회사로 탈바꿈해야만 한다는 것을 직원들에게 이해시키라고 한다. "이야기를 통해서 현실을 근거로 상상력을 촉발하면, 듣는 이들이 알아서 그 이야기를 따라 미래로 나아가게 된다"고 바텐더는 강조했다.



기업변화를 촉발시키는 이야기 만들기

기업이 험난한 변화의 필요성에 직면할 경우, 대부분의 리더들은 변화를 수행해야 하는 직원들로 하여금 새로운 개념을 이해하여 신속하고 열정적으로 실행하게끔 만드는 데 어려움을 느낀다. 사람들에게 변화의 이유를 부여해야만 근본적인 변화를 촉발할 수 있다는 전통적인 생각은 순수이성에 대한 확신을 반영하는데, 이는 오히려 순수이성을 기만하는 감상적인 확신이다.

그러나 스프링보드 스토리는 한 단계 발전된 이해를 통해, 어떻게 해야 기업이나 공동체가 변화할 수 있는가를 파악하도록 해준다. 다량의 정보를 전달하는 것은 이해를 촉발하는 것만큼의 효력을 발휘하지 못하지만 스프링보드 스토리는 어느 한 상황에서 이루어진 변화에 관한 이야기를 통해, 듣는 이들로 하여금 그와 유사한 상황에서 변화를 수행하는 데 필요한 생각과 행동을 구체화하도록 해준다. 그리하여 그 변화는 듣는 이들 자신의 생각으로 자리 잡게 된다. 스프링보드 스토리를 만들어 내는 단계는 다음과 같다.



ㆍ기업에서 실행할 변화의 개념을 구체적으로 규정한다.

ㆍ(기업이나 공동체, 또는 집단의 안팎에서) 그 변화의 개념이 실행에 옮겨져 전체적으로 또는 부분적으로 성공했던 사례를 확인한다.

ㆍ그 사례를 대상 청중의 전형이 될 만한 주인공의 시점으로 이야기한다.

ㆍ그 사례가 언제 어디서 있었던 일인가를 이야기 속에서 구체적으로 밝힌다.

ㆍ변화의 개념을 이야기 속에서 충분히 구체화시키고, 필요하다면 이야기에서 그 개념을 추론해낸다.ㆍ이야기를 통해 만약 변화의 개념이 없었더라면 어떻게 되었을까를 분명하게 밝힌다.

ㆍ이야기에서 불필요한 세부사항을 제거한다.

ㆍ그럴듯한 해피엔딩으로 이야기를 끝맺는다.

ㆍ이야기의 결론 부분에서 '만일 …라면 어떨까요?'나 '한번 상상해보세요….' 같은 표현을 사용하여, 그 이야기와 변화의 개념을 연결 짓는다.





제2장 다이애나의 이야기 - 변화를 촉발하는 이야기 전달하는 법

스토리텔링을 가지고 다람쥐 주식회사에서 첫 성공을 거둔 후, 다이애나는 바텐더에게 돌아와 이야기 전달력을 향상시키는 법에 관한 지침을 구한다. 바텐더는 "이야기를 특별하게 만드는 건 그 이야기를 전달하는 방식"이라며 스토리텔러는 회사의 모든 층의 사람들에게 똑같이 효과를 발휘할 수 있는 이야기를 찾기 위해 노력해야 한다고 강조했다. 바텐더는 "평사원들에게 하는 이야기와 고위층에게 하는 이야기가 다르면, 머지않아 당신이 왜 대상에 따라 다른 이야기를 하고 다니는지 의심하기 시작한다"며 다이애나에게 이야기를 전달할 때 하나의 이야기를 참신하게 재생하라고 일러주었다. 그리고 이야기를 잘하기 위해서는 어디서든 누구든 귀 기울이는 다람쥐를 대상으로 연습 연습, 또 연습하라고 충고했다.



또 실패를 미연에 방지하기 위해서는 이야기를 에두르라고 조언했다. 청중은 보통 이야기의 첫머리에 귀를 기울이지 않는다며 그들의 주의를 끌기 위해 듣는 이들이 겪고 있는 문제들을 곧바로 언급하거나, 자신과 자신의 인생사에 대해 솔직하게 털어놓으라고 알려주었다. 바텐더는 다이애나에게 "다른 다람쥐들에게 당신의 생각을 차용하도록 설득해서는 안 돼요. 정말로 중요한 사안을 이끄는 견인차는 그들 자신의 생각이어야 해요. 당신의 생각을 그들에게 설득하려 한다면 결코 성공하지 못할 거예요"라며 스토리텔러의 목적은 듣는 이들이 저마다 자기 자신에게 걸맞은 진실을 발견할 수 있게 하는 것임을 강조했다. 또한 스토리텔링의 목적은 공동체를 형성하고, 가치를 전수하고, 헛소문을 잠재우는 데 있다고 밝혔다.



변화를 촉발하는 이야기 전달하기

이야기란 언제나 폭넓은 가능성의 세계에서 선별된 하나의 사안이다. 스프링보드 스토리를 전달하면서 리더는 굳이 선별과 배제, 대안적인 관점들을 알려줄 필요가 없다. 이러한 선택들은 듣는 이들의 시각에서 은연중에 이루어진다. 일단 결정되고 나면, 선택은 선택처럼 보이지 않는다. 전달 과정에서 그 이야기가 불가피하게 보이는 것이다. 이야기를 전달할 때 고려할 점은 다음과 같다.



ㆍ듣는 이들의 세계(그들의 언어, 습관, 두려움, 꿈)에 충분히 공감한다.

ㆍ이야기를 참신하게 재생한다.

ㆍ다양한 이야기들을 수집하려고 노력하지 말고, 광범위한 청중에게 통하는 몇 가지 이야기를 완벽하게 가다듬는 데 집중한다.

ㆍ이야기가 자연스런 대화처럼 들리도록, 마치 유능한 동료가 방금 떠오른 참신하고 흥미로운 생각을 전달하고자 하는 것처럼 보이도록, 꾸준한 연습을 통해 스토리텔링 능력을 함양한다.

ㆍ스토리텔러와 듣는 이들이 대칭적이며, 따라서 설령 처음에는 스토리텔러가 듣는 이들보다 폭넓은 경험을 지니고 있을지 몰라도, 만약 동일한 경험이 주어진다면 듣는 이들도 스토리텔러와 동일한 결론에 이를 것이라고 믿는다. 리더의 목적은 듣는 이들이 그러한 동질성을 획득하도록 하는 것이다. 즉, 듣는 이들이 스스로 생각을 발견하게끔 이야기를 전달한다.

ㆍ본격적인 이야기를 시작하기 전에 듣는 이들의 주의를 끌어 모으기 위해, 듣는 이들이 처한 문제들을 언급하거나 자신의 면모를 허물없이 드러내는 식으로 이야기를 에두를 수도 있다.



제2부



제3장 다람쥐 주식회사 구원의 밤 - 기업 스토리텔링의 7가지 유형

스토리텔링은 행동을 촉발하며, 자신이 어떤 사람인지 알리고, 가치를 전수하며, 모두가 협력하도록 만들고, 지식을 공유하며, 헛소문을 잠재우고, 사람들을 미래로 이끄는 데 활용될 수 있다. 스토리텔링의 위력을 얼핏 이해하고는 마치 만병통치약이라도 찾은 것처럼 생각하는 경우도 있다. 기업의 당면 목적에 어떤 종류의 이야기가 필요한지는 이해하려고도 하지 않은 채, 그저 '스토리텔링 해봅시다!'라고 떠들어대는 것이다. 현실은 물론 더욱 복잡하다. 대부분의 분야에서 그렇듯이, 스토리텔링에도 단 하나의 해결책, 단 하나의 특효약이란 없다. 목표가 다르면 이야기와 형식도 달라져야 한다. 7가지 종류의 이야기는 다음과 같다.



ㆍ행동을 촉발하는 이야기(스프링보드 스토리)는 흔히 긍정적인 분위기의 실제 이야기를 필요로 하며, 아무런 꾸밈없이 전달된다.

ㆍ지식을 공유하는 이야기는 흔히 부정적인 분위기의 실제 이야기로, 한 가지 문제에 집중하며 그 맥락과 해결책, 그리고 해결책에 관한 설명을 제시한다.

ㆍ사람들의 협력을 이끌어내는 이야기는 감동적인 이야기로, 청중에게서 그와 유사한 이야기들을 촉발한다.ㆍ사람들을 미래로 이끄는 이야기는 반향을 불러일으키는 이야기로, 세부사항은 최대한 배제된다.ㆍ나쁜 소식을 중화하는 이야기는 그 나쁜 소식 자체나 나쁜 소식의 장본인을 풍자하는 실제 이야기다.ㆍ자신이 어떤 사람인지 알리는 이야기는 흔히 배경과 등장인물, 플롯을 지닌 전통적인 형식의 이야기다.ㆍ가치를 전수하는 이야기는 흔히 기업 리더들이 역경에 어떻게 대처하는지를 묘사하는 믿을 만한 이야기다.

서로 다른 내러티브 유형들을 이해하지 못하는 리더들은 잘못된 형식의 이야기에 빠져들기 쉽다. 잘못된 형식의 이야기를 전달하면 의도한 효과가 나타나지 않아 실망하게 되고, 실패의 원인이 여러 스토리텔링 유형과 그 각각의 활용법을 이해하지 못한 데 있을 때는 그 도구 자체를 탓하게 될 수도 있다.



다람쥐 주식회사의 세련된 임원인 다이애나가 바에 나타난 지 3주가 지났다. 그간 다이애나는 그녀가 추진한 전통적인 업무였던 열매 묻기 회사에서 나무열매 저장 기업으로의 탈바꿈을 위해 스토리텔링을 이용해 직원들로부터 매우 긍정적인 반응을 이끌어 내었다. 약 60여 마리의 다람쥐들이 바에 모여 회사의 앞날과 다이애나의 전략에 대해 각자 자신의 견해를 피력했다.



제4장 훳씨의 이야기 - 스토리텔링을 통해 자신이 어떤 사람인지 드러내는 법

훳씨는 자신이 아주 어렸을 때 부모님과 함께 오래된 뽕나무에서 살고 있었다고 이야기를 시작했다. '훳씨의 가족은 수대에 걸쳐 그 뽕나무에서 살았으나 어느 날 갑자기 인간들이 몰려와 전기톱으로 뽕나무를 잘라내고 불도저로 땅을 파헤치기 시작했다. 졸지에 폐허가 된 터전을 떠나 다람쥐들은 인근 공원으로 옮겨 갈 수밖에 없었다. 추운 겨울이 다가오면서 상황은 더 나빠져 공원을 이용하는 다람쥐들이 모여 격렬한 논쟁을 벌였다.



한 다람쥐는 인간들이 다람쥐들의 터전을 빼앗았으니 그 인간들을 상대로 전쟁을 선포하자고 했다. 그러나 일부 다람쥐들은 그래 봤자 상황만 더 나빠질 뿐이라며 차라리 인간과 협력하면서 그들에게 보살핌과 먹을거리를 요청하자고 했다. 그러나 훳씨의 아버지는 다람쥐들은 독립적인 존재라고 강조하면서 "우리는 결코 실내에 갇혀서 인간들이 던져주는 먹이를 기다리며 살아갈 수 없습니다. 우리는 단지 길들여지는 게 아니라 노예가 될 겁니다"라면서 "인간들이 우리의 뽕나무를 잘라낼 수 있을지언정 우리의 용기마저 꺾을 수는 없습니다. 우리는 다람쥐들이니까 말입니다!"라고 말을 마쳤다. 그래서 어떻게 하면 좋겠느냐고 묻자 훳씨의 아버지는 다람쥐끼리 서로 싸우고 먹을거리를 숨긴다면 그 누구도 살아남지 못할 것이라며 먹잇감이 있는 장소를 서로 알려주어 정보를 공유한다면 모두가 살아남을 가능성이 충분하다고 했다. 마침내 모든 다람쥐들은 그 방안에 만족했고 굶주리는 날도 많았지만 혹독한 겨울을 이겨낼 수 있었다. 상황이 어려워질 때마다 '뽕나무를 기억하라!'라고 되뇌었고, 진정한 다람쥐다움이란 무엇인가를 상기했다. 자부심과 독립성, 그리고 창의력. 그리하여 우리는 살아남았다.'

훳씨가 들려준 자신의 이야기처럼 개인적인 이야기는 자신이 어떤 사람인지를 알릴 수 있다. 그리고 공감을 일으키는 개인적인 이야기는 굳이 뚜렷한 목적을 지니지 않아도 청중이 그 의미를 찾아낸다. 이야기는 또한 회사의 브랜드를 알릴 수도 있다. 브랜드에도 정체성 이야기가 담겨 있다. "그 회사가 어떤 곳인지"를 들려주는 내러티브는 회사의 로고, 이미지, 상품과 서비스, 일터, 직원들을 일관된 전체로서 한데 묶어줄 수 있다.



제5장 헤스터의 이야기 - 스토리텔링을 통해 개인들의 협력을 이끌어내는 법

헤스터는 "다람쥐 주식회사가 당면한 가장 큰 현안은 모두의 협력을 이끌어내는 것"이라고 입을 열었다. "그럼에도 막상 경영난이 닥쳤을 때는 협력이 와해되고 서로가 서로를 비난하기에 급급했습니다. 예산이 감소하는 가운데 다들 자기 몫을 지키려고 싸웠습니다. 공동체는 실종되고 다람쥐 주식회사는 너무나 개인주의적으로 변했습니다. 스토리텔링은 모두가 협력하도록 민들 수 있습니다. 개인들은 서로의 이야기를 공유했을 때 훨씬 더 잘 협력합니다. 사실상 그것이 바로 집단이나 공동체의 정의입니다. 같은 이야기를 알고 그 안에서 같은 의미를 발견하는 일단의 개인들 말입니다. 회사 내에서 이야기를 공유하는 데 박차를 가하자 협력이 급속하게 확산되었습니다."



"협력이 일어난 첫 번째 단계는 우리 모두가 얼굴을 맞대고 한자리에 모이는 것이었습니다. 두 번째 단계는 열린 의제를 이용하는 것이었습니다. 열린 의제로 진행되는 회의는 그간 지휘하고 결정하는 것만 보고 커온 팀장에게 일종의 모욕과 같은 일이었으나 결국에는 그도 목표는 유기적으로 형성되어야 한다는 점을 이해했습니다. 세 번째 단계는 집단적인 스토리텔링 과정을 촉발하는 것이었습니다. 누군가로 하여금 모든 참석자들이 공감하는 이야기를 들려주도록 했습니다. 네 번째 단계는 부서원 모두가 자신들의 이야기를 공유하는 것이었습니다. 하나의 이야기는 또 다른 이야기로 이어졌고 급기야 누가 가장 훌륭한 이야기를 들려주는지 판가름하는 경쟁의 양상까지 띠었습니다. 그러고 나자 우리가 하고 있는 일의 의미와 이유를 모두 이해할 수 있게 되었고 우리의 일터가 적대적이고 위협적인 장소가 아니라 마치 집처럼 느껴지기 시작했습니다. 너무나 놀랍게도 우리 모두는 아주 빠르게 하나의 공동체로 녹아들었습니다. 에너지가 넘쳐났고 말다툼과 손가락질이 사라졌습니다. 예전에는 다루기 어렵던 문제도 해결할 수 있게 되었고 완전히 새로운 수준의 효율성을 얻었습니다."



헤스터의 부서원들은 저마다 스토리텔링을 통해 동료들을 자신의 삶으로 초대했고, 그렇게 해서 동료들은 그가 느끼는 바를 이해할 수 있었다. 아울러 스토리텔링은 상호적이었다. 일단 의사소통의 물꼬가 트이자 부서 전체가 전혀 다르게 움직였다. 헤스터의 부서는 다람쥐 주식회사 전체를 공동체로 전환하려고 시도한 게 아니라, 다람쥐 주식회사 내부에 공동체를 형성했다. 바로 이러한 공동체와 비공식적인 집단에서 창의적인 무언가가 튀어나온다. 직원들이 명령에 무조건 따른다면 다람쥐 주식회사는 점점 쇠퇴하다가 무너지게 될 것이다. 지금 우리가 논하고 있는 것은 급변하는 세계에 처한 기업의 새로운 상징이며 스토리텔링은 그 핵심에 자리한다. 공동체 형성에 박차를 가하기 위한 단계들은