도요타 개선 배우기

1. 인재집단에 의한 경영행동의 최후는 정점에 도달하는 것



도요타식 개선은 돈이나 설비같이 눈에 보이는 자산에 대해 가장 합리적인 방법으로 철저하게 낭비를 없앤다. 또한 의욕이나 지혜처럼 눈에 보이지 않는 자산에 대해서는 누구나 고개를 끄덕일 납득성을 끌어내 최대한의 효과를 얻는다. 필자는 1992년부터 도요타식 개선에 대한 연구를 시작하여 기업 진단의 지표가 되는 CUMS(Cultivating Management System: 도요타식 개선이 추구하는 생산방식을 기반으로 모든 생산업종에 적용할 수 있게 만든 개선 추진 시스템)을 개발하였다. 그리고 다양한 업종 및 기업에서 컨설팅을 하면서 얻은 성공과 실패 사례를 통해 효과적인 개선활동 노하우를 축적할 수 있었다.



도요타식 개선의 지원 방법은 시키는 것이 아니라 솔선수범하는 것이다. "먼저 해 보이고, 들려주고, 하도록 하며, 한 후에는 반드시 칭찬하지 않으면 사람은 움직이지 않는다"는 내용의 실천이다. 필자의 체험으로 볼 때 도요타식 개선의 본질만 확실히 이해한다면 업종 및 규모를 불문하고 문화적 배경이 다른 외국기업이라 할지라도 충분히 적용 가능하다. 이는 도요타 자동차가 세계 40개국에서 도요타식 개선을 실천함으로써 자동차 생산대수를 대폭 증가시켰다는 것만 보더라도 알 수 있다.



도요타식 개선을 도입했다고 모든 기업이 성공하리라는 보장은 없다. 본질은 뒤로 하고 표면적인 방법만 흉내 내서는 효과가 없기 때문이다. 도요타식 개선을 습득하고 본인 스스로가 납득할 수 있으면 그 다음은 모방을 해야 한다. 모방하는 과정에서 지금까지 안주해온 조직 문화를 깨끗이 버리고 기업 문화를 변화시켜 반응이 보이면 오리지널 경영 문화를 창조해야 한다. 그리고 난 후 착실하게 스텝을 밟아나가면서 최종 목표로 연결시키면 도요타식 개선이 이루어는 것이다.



도요타식 개선은 흐름을 만들고 그것을 유지함은 물론 팀워크를 중시하는 경영이다. 흐름이란 생산현장에서 공정과 공정 사이의 거리 공간을 최소한으로 줄여 나가는 것이다. 또한 간접부문에서는 부문 간의 연대성을 확립하는 것을 말한다. 도요타식 개선은 일관성을 중시한다. 이는 주문에서 생산, 고객에 이르기까지 모든 정보와 업무를 하나의 세트로 구성하고, 공정 간, 부문 간, 사원 간, 사원과 고객 간에 차단벽을 만들지 않는 것이다. 바로 이 점이 외부에서는 파악하기 힘든 독자적인 노하우로 여겨지는 부분이다.



도요타식 개선 도입의 성공 여부는 다음 7대 실행 원칙을 달성할 수 있는지에 달렸다.



〈원칙1〉 성취를 위한 경영방식 학습 결의를 굳히고, 모방을 위해 선진 개선 사례를 겸허히 받아들인다.

〈원칙2〉 지금까지 통용되어 온 업계 상식이나 경영 상식, 직원이나 거래처의 굴레에서 벗어난다. 〈원칙3〉 한 사람의 강력한 리더십보다 결집된 팀워크에 의한 리더십이 훨씬 강력하다는 것을 인식한다.

〈원칙4〉 직원 개개인의 인간성을 존중하고, 자기실현 욕구에 부응해 의욕을 심어줄 수 있는 환경을 구축한다.

〈원칙5〉 명백한 목표의식과 개선 이후의 청사진을 그려서 직원 및 관계자에게 지속적으로 메시지를 보낸다.

〈원칙6〉 조직의 역할과 책임을 명확히 해 업무 상태나 결과를 숫자로 파악하고 눈에 보이도록 한다.

〈원칙7〉 사원들이 "회사를 변화시키는 것은 나 자신"이라는 각오를 다지도록 동기부여 개선활동을 한다.



도요타 쇼이치로는 이렇게 말했다. "검도의 세계에는 '수', '파', '리'와 같은 규칙이 있다. 수는 기초지식을 쌓아 자신의 것으로 삼는다는 뜻이다. 파는 지금까지와 전혀 다른 방법을 시도해 가능 여부를 타진하는 것이다. 리는 최종적으로 자기 나름대로의 세계를 창조해간다는 의미다. 유연한 두뇌로 새로운 지식을 흡수하고 신념을 불태워 업무에 임하며 스스로 세상에 기여할 수 있는 방법을 창조하라." 도요타식 개선을 도입하고 새로운 경영방식을 창조하고자 하는 경영자들은 쇼이치로의 메시지를 겸허히 받아들여야 할 것이다.



〈참고〉 도요타식 개선어록

"이것저것"보다 "우선 이것"이 일의 요령이다. "이것도 저것도"라는 말은 결국 아무것도 하지 않는다는 말과 동의어다. 우선 한 점에 집중하자. 그러면 자신감이 생긴다. 또 자연히 거기에 정체되지 않고 범위가 넓어진다.

2. 왜 폭 넓은 주목을 받는지를 탐구한다



후지산은 멀리 떨어져서 보면 웅장함과 아름다움이 보는 이를 매료시킨다. 그러나 가까이 가면 여기저기 울퉁불퉁한 바위덩어리가 굴러다니는 돌산에 불과하다. 도요타식 개선도 그와 같다. 개별적으로 보면 무의미하고 무질서해 산만하게 보이지만, 개선이라는 각도에서 전체를 살펴보면 하나하나 합리적으로 잘 연결되어 중요한 의미를 내포하고 있다.



기존 경영방식이 문제점을 치료하는 서양의학이라면 도요타식 개선은 체질 개선에 주력하는 동양의학에 비유된다. 경영상의 문제점을 대증요법적으로 치료할 것인가 혹은 근본요인을 밝혀 치료할 것인가의 차이인 것이다. 도요타식 개선은 지속적인 변화를 전제로 하므로 오늘의 개선이 내일에도 유효하다는 보장은 없다. 또한 탈상식이라는 발상의 전환이 필요한 경영방식이기 때문에 관심은 있지만 "우리 회사는 무리다"라며 도중에 포기하는 경영자도 적지 않다. 또한 도요타식 개선을 살짝 맛보기만 하고 거들떠보지도 않는 경영자도 있다. 지난 50년간 도요타가 정립한 개선 체계가 너무 거대하고 입체적이기 때문이다. 중요한 것은 도요타식 개선과 동일한 가치관을 공유할 수 있는가에 대한 문제로 귀착된다.



1973년 오일 쇼크를 계기로 일본은 저성장 시대에 접어들었다. 이러한 상황에도 불구하고 도요타는 지속적으로 이익을 실현했고, 결과적으로 도요타식 개선이 세상에 알려지는 계기를 만들었다. 저성장 시대가 도래하면 소비자 요구가 다양화된다. 그렇게 되면 기존 대량생산 방식으로는 대응이 불가능해 진다. 도요타는 이런 상황을 미리 예측하고 생산량을 유연하게 조절하여 원가경쟁력을 유지할 수 있는 다품종소량 생산방식, 즉 도요타식 생산방식을 구축했다. 또한 도요타는 고객과 지속적인 대화를 추진하면서, 고객이 진정 원하는 것이 무엇인지에 대한 해답을 스스로 찾아내었다. 이것이 바로 진정한 도요타식 개선이다.



역사가 깊은 기업은 위기를 맞을 때마다 어떤 방식으로든 개선활동에 도전해 극복하고 그것을 경영 노하우로 활용하는 한편 같은 오류를 반복하지 않으려고 애쓴다. 실패에서 교훈을 얻으려는 자세가 기업문화로 자리 잡은 회사와 아무것도 배울 의사가 없는 회사는 하늘과 땅만큼 큰 차이를 갖고 있다. 도요타는 1950년 도산 직전의 위기에 직면한 적이 있다. 당시 도요타는 도산 위기에서 얻은 반성의 재료에 불을 붙여 폭발적인 성장을 이룩하는 기폭제를 만들었고, 이것이 실패로부터 배운 도요타식 개선의 기본으로 정착되었다.



* 도요타식 개선의 기본: 1. 예상 생산은 하지 않는다(생산된 것을 판매하지 않고 판매된 것을 생산). 2. 불량품은 후 공정으로 미루지 않는다(품질 향상과 고객 불만 제로에 도전). 3. 돈을 내기 전에 지혜를 낸다(창의력 제안 제도 활용). 4. 재발 방지책을 실시한다(실패로부터 배우는 문화 창조). 5. 노사일체화의 업무환경이 조성된 직장을 구축한다(가치관과 위기감 공유).

도요타식 개선은 3개의 골자로 되어 있다. 첫째, '도요타 웨이'는 창업자로부터 시작된 의지의 공유와 계승을 말한다. 이는 도요타 행동강령에 있는 그룹의 경영이념 원칙을 말한다. 둘째, '도요타 생산방식'은 도요타 행동강령을 이해하고 섭렵했던 오노 다이이치가 정리한 생산관리 방식이다. 오노는 주변의 여러 가지 상황 속에서 지혜를 습득했는데, 예를 들어 도요타 용어로 널리 알려진 '간판'은 슈퍼마켓에서 팔린 상품이 진열대에 다시 보충되는 것에서 착안했고, 필요 없는 물건임을 알리는 빨간 딱지는 국철 시대 화물차에 실어 보내던 화물에 붙이던 빨간 태그에서 힌트를 얻었다고 한다.



셋째, "일일 개선에 따른 기업혁신"은 문제 발견과 해결을 위한 지혜 활용을 의미한다. 도요타에서는 중역이나 리더들이 솔선수범하여 궁리와 연구를 실천함으로써 직원에게 모범을 보인다. 도요타에서는 지혜 창출 회사라고 해도 과언이 아닐 정도로 매년 55만 건에 달하는 제안이 쏟아지는데, 이러한 창의적인 발상이 회사를 개선시키는 원동력이 되는 것이다.



3. 성공경영의 사고방식에는 확실한 뭔가가 있다



도요타식 개선의 용어는 크게 3가지로 분류할 수 있다. 첫째, 커뮤니케이션 부족으로 인한 낭비 발생 방지 기준이나 개념을 규정한 말(예: "품질이란 무엇인가?"), 둘째, 즉흥적 행동을 경계하는 말(예: 로스, 무리, 낭비, 원가단위 등), 셋째, 지혜 활용을 촉진시키는 말(예: 탈상식, 자동화, 일관성 등). 이들 용어 중에는 생소한 것이 있어 위화감을 느낄 수도 있다. 예를 들면 "왜 시각화가 아니고 투명화인가?", "무리하면 로스가 발생하기 때문에 보통 '무리, 로스, 낭비' 순으로 나열하는데 여기서 굳이 '로스, 무리, 낭비' 순으로 표현하는 이유는 무엇인가?"라는 의문이 생길 수 있다.



오류인 것 같으나 결코 오류가 아니다. 투명화는 단순히 보는 것이 아닌 그 배경까지 파악하고 관찰해야 한다는 의미다. 또한 "로스, 무리, 낭비"는 로스가 있는데도 무리하게 일을 추진함으로써 낭비가 발생한다는 점에 중점을 두고 일부러 일반적인 순서와 달리 표현한 것이다. 이처럼 도요타식 개선에는 표면적인 의미 외에도 정신적인 의미를 포함한 용어가 적지 않다. 동양의 탈무드라 해도 과언이 아닐 정도다.

도요타식 개선은 흐름을 중시한다. 이때 흐름은 단순 흐름이 아니라 철저한 낭비배제를 고려한 ① 심플하고 ② 짧고 ③ 깔끔하고 ④ 융통성이 있으며 ⑤ 리드미컬한 흐름이어야 한다. 이 같은 흐름이 최종적으로 정착하는 곳은 고객이어야 하며, 이러한 흐름의 방식은 생산 공정뿐 아니라, 경영활동과 밀접한 관련이 있는 사람, 돈, 물건, 정보 등의 각종 흐름에도 적용해야 한다. 흐름을 확립하는 목적은 낭비와 불평등의 철저한 배제, 납기 단축, 불필요한 업무 줄이기, 생산성 향상, 품질확보 및 원가절감, 자원의 유효활용 등이다. 한꺼번에 만들고 한꺼번에 전달하는 기존 방법에서는 시간적 재고뿐만 아니라 공정 간의 낭비나 로스타임 등이 발생한다. 그러나 흐름에 의해 생산하는 방식은 공정 간의 이음 틈새를 없애가는 식으로 원활하게 작업이 이루어지기 때문에 낭비나 로스타임 등을 방지할 수 있다.

오노 다이이치는 말했다. "스포츠든 일이든 이론을 머리로 이해하는 것이 아니라 몸이나 행동으로 기억해야 한다." 야구 경기에서 규칙을 무시하고 마음대로 방망이를 휘두르는 개인플레이는 경기를 망쳐버린다. 상황 판단에 따라 임기응변을 발휘한다는 말은 멋있게 들릴지 모르지나 동일한 수준의 팀과 경쟁할 때 선수 개개인의 역량이 상당 수준이 아니면 이기기 힘들다. 도요타는 GM의 1/100에도 못 미치는 규모였을 때부터 경쟁 우위를 선점하기 위한 전략적 방법을 철저히 연구해 왔다. 그 결과 경영자와 사원 및 협력회사 전원이 가치관과 위기감을 공유하고, 개개인의 역량이 낭비되지 않도록 중앙에 결집시켜, 100배 이상이나 거대한 규모의 기업에 도전할 수 있었다.



오노 다이이치는 창의력은 즉흥적인 것이 아니라고 말했다. 논리적으로 사고하고 끈기 있는 개선의지만 있으면 누구나 할 수 있다는 것이다. 아무리 사소해도 생각을 하나하나 정리하고 관리해 나감으로써 성과를 만들 수 있다는 것이다. 이러한 '박력 있는 개선'이 도요타식 개선의 주요 골자를 형성하는 착실주의 정신이다. 또한 도요타식 개선은 아래와 같은 이유로 아웃소싱을 하지 않고 스스로 개선하는 것을 원칙으로 하고 있다.



첫째, 자신의 힘으로 개선해 나갈 수 있는 힘을 유지해야 한다.

둘째, 경쟁원가 구성을 파악하고 있어야 원가 개선이 가능하다.

셋째, 기획, 개발, 생산에 관한 정보를 파악하고 있어야 기술이나 납기일 개선이 가능하다

넷째, 아웃소싱 업체와 경쟁을 해야 긴장감이 유발되어 질 높은 업무가 가능하다.



누구에게나 실패는 있다. 중요한 것은 반복하지 않는 것이다. 이를 위해서는 2가지 방법이 있다. 하나는 실패 당사자를 질책하고 벌주는 것이다. 다른 하나는 실패 사실을 밝히되 이를 조직 전체의 문제로 수용하는 것이다. 도요타식 개선에서는 조직 전체가 함께 문제의 원인을 철저히 탐구하고, 재발 방지책을 문서로 만들어 전 직원이 공유한다. 생산현장에서는 실패한 제품을 생산했을 때 "불행 중 다행"이라는 표현을 쓴다. 이것은 "더 큰 문제가 발생하기 전에 미리 알려주어 고맙다"는 의미로 쓰인다. 실패는 일시적으로 은폐할 수는 있으나 그것을 완전히 소멸시키기는 어렵다. 또 재발 방지를 위한 개선이 없으면 언젠가는 반복된다. 따라서 실패 사실을 신속히 공개하고 전원이 지혜를 짜내어 재발 방지를 위해 노력하는 편이 훨씬 득이 된다.



〈참고〉 도요타 식 개선어록

"원인 불명의 사건은 자기가 원인이라는 생각을 해 보자. 업무의 흐름이 원활하지 못한 이유를 외부에서 찾으려고 해서는 안 된다."

4. 평론가는 필요 없다. 문제의 소유자가 되라



도요타식 개선에는 벤치마킹이라는 단어가 자주 등장한다. 이것은 타사와 비교해 자사가 어떤 위치에 있는지를 파악해 경쟁력 제고에 활용하는 지표다. 도요타식 개선에서는 경쟁사의 제품을 일부러 구입해서 부품 등을 분해해 자사의 동일 제품 부품 등과 나란히 나열한다. 그리고 품질이나 원가 조성 등을 비교 분석하고, 장단점 일람표를 작성해 자사 제품의 단점을 하나씩 줄여 나가는 벤치마킹을 한다. 이 정도로 철저한 벤치마킹을 해야 비로소 타사 제품과의 차이점을 발견하고 경쟁력 있는 제품 개발에 도전할 수 있는 것이다.



도요타 생산방식의 두 축은 저스트인타임(Just in time)과 자동화이다. 저스트인타임을 추진하기 위해서는 필요할 때, 필요한 부품이, 필요한 만큼 조립라인에 전달되어야 한다. 저스트인타임이 구축되면 부품을 최소화할 수 있고 불필요한 재고를 확보할 필요가 없어 원가절감으로 이어진다. 그러나 이를 실현하기 위해서는 생산량의 평준화라는 조건이 수반되어야 한다. 생산량이 일정하지 않으면 인력과 설비가 낭비요소로 작용하기 때문이다.



도요타에서는 자동화(自動化)가 아니라 자동화(自　化)가 중요하다. 기계에 인간의 지혜를 접목시켜 창조적으로 활용한다는 개념이다. 이를 위해서는 사람 인 변(　)이 있는 自　化의 경우 작업자 개개인이 기계를 충분히 다룰 정도의 수준 높은 기능을 갖추어야 한다. 사람 인 변이 없는 自動化의 경우에도 능률은 기대할 수 있지만, 이상이 발생하는 경우 계속 가동하면 불필요한 낭비로 이어질 우려가 있다.



도요타식 개선에서는 업무의 종류에 관계없이 문제가 발생했을 때 최소한 5번의 "왜?"라는 방법론에 의해 문제 해결을 모색한다. 자문자답을 통해 항목별로 인과관계나 이면에 잠재된 원인을 파악하는 것이 궁극적인 목적이다. 예를 들어 모 영업장에서 매주 특정 요일에 업무상 실수가 발생한다고 하자. 이 경우 다음 수순에 의해 원인규명을 해 나간다.



첫째, "왜 실수가 많이 발생하는가?" 해당 요일에 업무처리가 집중된다는 사실을 판명

둘째, "왜 해당 요일에 업무처리가 집중되는가?" 납품일이 특정 요일에 집중된다는 사실 판명