춤추던 코끼리는 어떻게 되었을까

1장 IBM의 가치: 끊임없이 개혁을 추구한다



1990년대 초반 IBM은 창업 이래 최악의 적자를 기록했으며, 그 후 루이스 거스너의 지휘 하에 활로를 모색하여 메인 프레임 제조사에서 벗어나 하드웨어, 네트워킹, 소프트웨어를 통합한 통합 솔루션 제공자로의 변신을 추구했다. 2002년 CEO에 취임한 사무엘 팔미사노는 IBM이 지금보다 더한 위기에 빠지더라도 직원들을 고무시킬 수 있는 새로운 가치관이 필요하다고 판단했다.



그는 조직의 정점에서 바닥에 이르기까지 전사적인 개조에 착수하는 한편, 직원들을 대상으로 한 설문조사를 통해 가치관에 대한 토론에 탄력을 붙였다. 그리고 2003년 7월 72시간에 걸쳐 IBM의 가치관에 대한 토론을 인트라넷상에서 실시하였다. '밸류 잼(Value Jam)'이라고 이름 붙여진 이 포럼에는 수천 명의 직원이 참석하여 IBM이 가져야 할 본질과 존재의의를 토론하였다. 이를 바탕으로 2003년 11월 IBM은 새로운 가치관을 발표하였다. 바로 "고객의 성공을 위한 헌신", "우리 회사와 세상을 위한 혁신", "모든 관계에서의 신뢰와 개인적 책임"이다.



다음은 《하버드 비즈니스 리뷰》가 팔미사노와 실시한 인터뷰를 정리한 것이다. 여기서 팔미사노는 IBM에 있어서 가치관이 전략적으로 어떻게 중요한가에 대해 설명한다.



Q: 기업의 가치관이 듣기 좋은 소리 이상인 이유가 무엇입니까?

A: 기업조직은 하나의 유기체이며, 유기체는 적응을 반복해야 합니다. 이것을 가능케 하는 것이 바로 가치관이라고 생각합니다. 그것은 기본신념이라든지, 원칙 등의 지침, 혹은 DNA라고 불러도 좋을 것입니다. 가치관은 제품에서 전략, 사업모델에 이르는 다양한 것을 개혁하는 것이며, 결코 그 조직의 본질이나 기본적인 사명에 모순되는 것이 아닙니다.



나는 가치관이야말로 IBM이 직면한 도전을 헤쳐 나가는 데 가이드 역할을 할 것이라고 믿습니다. 많은 수의 다양한 직원 전체를 하나로 통합하고, 열정에 불을 붙이려면 강력한 가치관이 필요합니다. 예전과 같은 톱다운 방식(Top down: 경영진이 명확한 경영 목표와 전략을 결정하고 이것을 실행하도록 이끄는 경영 방식)은 21세기 기업에 통하지 않습니다. 높은 전문성을 가진 수많은 직원에게 지시와 규율(Command & Control) 형식의 메커니즘을 강요하는 것이 불가능하기 때문입니다. 설령 IBM 직원이 이 전통적인 계층 시스템을 받아들인다 하더라도 고객이 받아들이지 않을 것입니다.



Q: 그렇다면 가치관이란 경영자가 곁에 있지 않을 때 직원들의 행동을 규제하는 것이라는 뜻입니까? A: 아무리 IBM이 잘 조직화되어 있다 해도 완전무결한 방법 같은 것은 존재하지 않습니다. 조직구조와 경영진의 지시로 IBM의 힘을 최대한 발휘하게 할 수는 없습니다. 따라서 직원이 올바른 방법으로 판단을 내리도록 지원함과 동시에 그들에게 권한 위임을 하는 수밖에 없습니다. 여기서 "올바른"이란 규율과 법률 준수를 지향하는 것만을 의미하지 않습니다. 이것은 기본 중의 기본이며, 내가 말하고 싶은 것은 IBM의 전략과 브랜드를 지원하고, 거기에 생기를 불어넣고, 기업문화를 일궈내는 의사결정을 말합니다. 이런 이유 때문에 IBM에서 가치관은 결코 가벼운 것이 아닙니다. 가치관은 우리의 행동규범이며 조직의 사명을 담은 것이기 때문입니다.



Q: 새로운 가치관은 IBM의 전략을 추진하는 데 어떻게 사용되고 있습니까?

A: 두 가지 면에서 공헌하고 있습니다. 첫째, 전 세계적으로 통일된 가치관에 의해 직원들의 행동을 규정할 수 있습니다. 둘째, IT 업계의 재통합에 대응하는 전략으로 기존 직원들을 융합하는 데 사용됩니다. 제품이 아니라 제품과 서비스가 결합된 솔루션을 제공해야 하는 사업모델에서는 조직구조와 내부통제의 강화를 통해 답을 구할 수 없습니다. 우리의 일상 업무에서 의사결정을 내리는 근거, 즉 가치관을 통해 답을 구해야 합니다.



Q: 그렇다면 그렇게 전략이 바뀌었을 때 어떤 일이 일어났습니까?

A: 실제로 올바른 가치관이 중요한 이유가 여기에 있습니다. 시장과 기술이 급변하면 여기에 발맞추어 더욱 차별화된 전략의 수립에 박차를 가하게 됩니다. 우리는 새로운 전략을 빠르게 실행시키는 조직을 육성하기 위한 가치관을 원했습니다. 동시에 제품과 기술의 진보, 사원과 리더와의 관계를 초월하며, 경제주기와 지정학적 변화 속에서도 조직을 이끌 수 있는 불변의 가치관이 필요했던 것입니다.

Q: 밸류 잼이 끝난 후에 어떤 일이 일어났습니까?

A: 직원들로부터 산더미 같은 의견이 들어왔습니다. 이를 분석하여 다음과 같이 새로운 IBM의 가치관을 결정하였습니다. 첫째는 고객의 성공을 위한 헌신입니다. 이는 단순히 고객이 항상 옳다는 표어가 아닙니다. 이것이 추구하는 바는 고객과의 관계를 장기적으로 유지하는 것입니다. 둘째는 우리 회사와 세상을 위한 혁신입니다. 이런 종류의 혁신 덕분에 IBM에는 훌륭한 과학자들이 모여들고 있습니다. 실리콘밸리에서 일하면 일시적으로 멋진 것을 만들거나 많은 돈을 벌 수 있습니다. 그러나 IBM에서는 사업과 사회를 변혁하는 일을 할 수 있습니다. 마지막으로 모든 관계에서의 신뢰와 개인적 책임입니다. 이것은 직원뿐 아니라 회사, 공급자, 투자자, 정부, 지역사회 등의 이해관계자와의 관계를 대상으로 하고 있습니다.



Q: 가치관에 대한 직원들의 피드백을 받아 어떤 조치를 취했습니까?

A: 피드백을 회수하여 읽고 난 후 수개월 안에 새로운 가치관과 현실과의 격차를 메우기 위한 대책을 발표했습니다. 예를 들어 각 부서의 관리자 승인이 필요한 재무 프로세스 때문에 고객의 요구에 민첩하게 대응하지 못한다고 지적된 사례가 있었습니다. 이에 대해 일선 관리자 2만 2천 명에게 연간 5천 달러까지 자유결재권을 부여하는 프로그램을 시행했습니다. 일선 관리자에게 합리적으로 위험을 부담시키고, 그들의 결정을 믿도록 의사결정을 내리는 것이 장기적으로 좋은 결과를 얻게 될 것이라고 믿었기 때문입니다. 또한 이 프로그램은 우리가 IBM의 가치관에 따라 행동한다는 것에 의의가 있습니다.



Q: 새로운 가치관이 도입되면서 이러한 가치관에 강한 감정이입과 커다란 기대가 생겨났습니다. 앞으로의 상황을 어떻게 예측하는지?

A: IBM이 선언한 가치와 우리의 현실과의 차이를 줄이기 위해서는 해야 할 일이 많습니다. 경영진이나 직원들의 반응을 보면 IBM을 위대한 회사로 만들고 싶다는 확실한 욕구를 가지고 있습니다. 최근 입사한 사람들은 돈이 아니라 세상에 차별화된 것을 만들어내는 혁신적 기업의 일원이 되고 싶어 합니다. 노벨상을 타기 위한 연구를 지원하고, 사람들의 사업에 대한 생각을 바꾸며, 신념에 따라서라면 관심 받지 못하는 문제도 기꺼이 해결하는 그런 기업의 일원이 되고 싶은 것입니다.



IBM은 현재 신흥기업이 제공하는 눈앞의 부(富)나, 앞 시대의 기업과 같은 종신고용을 약속하지 못합니다. 그러나 믿고 함께 나아가기에 가치 있는 무언가를 제공할 수는 있습니다. 세 가지 가치관을 바탕으로 직원들이 우리가 성취하려는 목표를 향해 헌신한다면, 나는 우리의 미래에 대한 확신을 가지고 매일 밤 편안하게 잠들 수 있을 것 같습니다.



2장 지금이야말로 혁신의 힘이 필요하다



1990년 초 IBM은 미증유의 고난과 역경에 빠져 있었다. 이 고난의 시기에 IBM 최초로 외부에서 초빙된 거스너가 CEO로 취임했다. 그의 개혁은 저서 『코끼리를 춤추게 하라』 외에도 많은 언론에 소개되어 여러 가지 형태로 분석되어 있다. '하드웨어에서 서비스로의 전환', '관료주의로부터의 탈각', '치열한 구조조정 추진' 등등. 그는 극단적으로 IBM을 완전히 다른 회사로 바꾸기 위해 IBM이 품은 모든 문제에 대한 개혁에 착수했다.



거스너는 보수적인 기업문화를 바꾸는 동시에 전략과 정책 면에서도 이전과는 180도 바꾸어 놓았다. 그는 IBM 사업을 분할해야 한다는 전문가의 주장과는 반대로 IBM을 하나의 조직체로 통합하는 결정을 내렸다. 각각의 제품을 제공하는 것이 아니라 고객에게 전체적인 문제해결 솔루션을 제공하는 통합 파트너로서의 길을 택한 것이다. "회사의 규모와 사업 영역의 너비야말로 IBM 경쟁 우위의 근원이 된다"라고 주장하는 그가 전략을 결정할 때 사고방식의 기본으로 삼은 것은 고객관점이었다. 그는 "고객을 위해 무엇을 할 수 있을까?"라는 창업 당시의 원점으로 돌아가 기존의 전략, 프로세스, 기업문화를 재검토했다. 그 결과 쓸모없는 유물을 정리하였으며, 그 과정 안에서 IBM에 잠자고 있던 혁신을 낳는 토양을 깊게 일구고 새로운 씨앗을 뿌렸다.



IBM을 리엔지니어링 하면서 거스너는 6가지의 전략 우선순위를 세웠다. 그는 "지금 IBM에 가장 필요 없는 것은 비전"이고 "당장 필요한 것은 각 사업에 대한 냉철하고 실효성 높은 전략이다"라고 말하면서 회사 재건을 위한 전략 실행의 중요성을 주장했다. 그가 제시한 6가지 전략 우선순위는 IBM 부활의 단초가 되었으며 당시 업계의 동향과도 일치한다.



IBM의 6가지 전략 우선 순위 : 1. 기술 활용 강화, 2. 클라이언트 서버 시장점유율 확대, 3. 네트워크 중심의 새로운 업계에 대한 리더십, 4. 고객에게 가치를 제공하는 방법의 리엔지니어링, 5. 중요한 신흥지역에 대한 사업 확대 가속화, 6. 기업규모와 사업규모를 활용한 비용절감과 시장에 대한 우위성 확보.

전략, 프로세스, 기업문화를 대담하게 개혁하고 이를 실천함으로써 혁신의 씨앗을 뿌린 거스너였지만, 이른바 경영이념 혹은 가치관에 대해서는 매우 신중했다. 그는 "개인의 존중", "최선의 고객 서비스", "완전성의 추구"라는 IBM의 기본 신념의 장점을 계속 살려서 새로운 문화와 행동원리를 제창하였으나, 기본 신념은 그대로 두었다.



2002년 3월 CEO에 취임한 팔미사노는 거스너가 추진했던 노선에 한층 더 박차를 가해, 고객이 품은 IT상의 과제에 머무르지 않고 경영상의 과제에 관해서도 기술을 활용하여 해결하는 것을 전략의 중심으로 삼았다. 이것이 고부가가치 전환 전략이고, 이것을 실현시키는 사업에 투자를 늘리고 그렇지 않은 사업에는 선택과 집중을 단행했다. 비즈니스 포트폴리오의 개혁과 병행해 그는 온디맨드 비즈니스라는 새로운 전략도 발표했다. 이것은 비즈니스 프로세스를 회사 자체에서 주요 파트너와 공급자, 거기에 고객까지 엔드 투 엔드로 확장 통합해, 고객의 요구와 새로운 시장기회 및 외부로부터의 위협에 유연하고 신속하게 대응 가능한 기업을 실현시키는 것이다.



새로운 전략을 시행하면서 팔미사노는 거스너가 손 대지 않았던 IBM 가치관의 재창조에도 착수하였다. 끊임없는 개혁에는 사원의 행동기준이 되는 새로운 가치관이 필요하기 때문이다. 그는 아래로부터 의견을 취합하는 버텀업(Bottom-Up) 방식에 의한 가치관을 만들기 위해 '밸류 잼'이라는 아이디어를 생각해 내었다. 3일에 걸쳐 전 직원이 인트라넷상에서 토론을 실시하고 직원들이 적극적으로 관여하는 방식으로 새로운 IBM의 가치관을 재창조하는 시도였다. 이렇게 해서 2003년 11월 IBM은 새로운 가치관을 발표하였다.



그리고 1년 후 팔미사노는 가치관과 현실의 격차를 메우기 위해 '월드 잼(world jam)'이라는 토론회를 개최하였다. 여기서 선별되어 실행되고 있는 아이디어를 요약하면 다음과 같다. 첫째, 의사결정의 중심을 낮춘다. 둘째, 더 좋은 관리자를 만들기 위해 지원한다. 셋째 혁신과 성장을 실현한다. 필미사노 개혁의 목적은 '가치관 경영'에 있었다. 그는 170개국에 33만 명의 직원이 근무하는 글로벌 기업의 경영을 제도와 규정만으로 구속하는 것은 비현실적이라고 보았다. 따라서 변화하는 시장 환경에 맞추어 직원들이 항상 적절히 대응하기 위해서는 전 직원의 뜻을 모은 가치관을 창출하고, 가치관에 따른 행동규범과 사명에 기초해 업무를 수행해야 한다고 주장하였다.



전략과 기업문화의 개혁을 단행한 거스너, 그의 개혁 위에 가치관을 개혁해 통합한 팔미사노. 이들의 개혁에 의해 IBM은 진정한 새로운 조직체로 다시 태어났으며, 현재 또 한 번의 혁신을 향해 가고 있다. 이를 추진하기 위한 핵심은 세 가지로 요약된다. 첫째, 발명과 통찰의 융합. 기술은 기업과 사회에 의미 있는 혁신으로 전환한다는 사고를 반영하여 IBM은 전 세계적인 전략을 책정할 때 발명과 통찰의 융합을 항상 고려한다. 둘째, 가능성 있는 사업에의 투자. 이것은 신규 사업을 장려하고 실현시키기 위한 인프라를 정비하는 것이다. 셋째, 다양성의 추구와 일하는 형태의 개혁. 거스너는 조직의 다양성이 높아지면 시장의 다양성을 인식할 수 있고, 그 결과 기업 성장이 촉진된다는 선순환 법칙을 제시하였다. 또한 IT 인프라의 진화 등을 배경으로 다양한 형태의 일하는 방식을 장려하였다.

피터 드러커는 "혁신을 행하지 않는 것은 내일을 만드는 것보다 훨씬 위험하다"라고 말했다. 기업은 혁신을 일으켜 변화를 계속하지 않으면 살아남을 수 없다. 이 영원한 명제를 어떻게 기업의 DNA에 심을 것인가? IBM의 가치관의 재구축은 이러한 명제에 대응하고 있는 것이다.



3장 서비스 프로페셔널을 육성한다



솔루션 사업에서는 예전의 IBM과 같이 하드웨어 자체가 고객에게 가치를 제공하는 것이 아닌, 서비스를 생산하는 인재가 서비스의 질을 결정한다. 그러나 인재에 좌우되기 때문에 서비스 질의 편차가 크다는 문제가 있다. 따라서 서비스의 질을 높은 수준으로 유지하고, 고객의 기대를 초과 달성하기 위한 혁신을 지속적으로 제공하려면 많은 수의 프로페셔널이 필요하다. 그렇다면 기업이 육성해야만 하는 서비스 사업의 프로페셔널이란 어떠한 인재일까?



첫째, 강한 몰입감과 높은 목표 수준을 가져야 한다. 기대를 훨씬 웃도는 성과를 내는 것으로 고객에게 감동을 주는 것이 프로페셔널의 업무이다. 그러기 위해서는 자신의 몰입감을 바탕으로 높은 목표 수준을 가져야 한다. 몰입 대상은 성과의 양과 질, 일의 추진 방법, 관계를 만드는 방법 등 어떤 것이라도 고객이 가치를 느끼는 것이면 좋다. 둘째, 전문분야의 능력개발을 게을리 하지 않아야 한다. 프로페셔널은 어떠한 전문 분야에서든 일류가 되고자 하는 학습기회를 주체적으로 추구해 능력개발에 정진하고, 학습을 통해 취득한 능력을 현장에서 실천하는 것을 습관화해야 한다. 셋째, 팀의 성과를 극대화해야 한다. 팀의 성과는 공통의 목표를 향해 상호 장점을 살려 협업할 수 있을 때 최대화된다. 프로페셔널 개개인의 능력을 팀워크를 통해 최대의 성과로 전환하는 순간 그들은 일하는 보람과 살아가는 보람을 느낄 수 있을 것이다.



프로페셔널을 대량 육성하기 위해서는 가치관, 권한위임, 다양성에 중점을 둔 경영정책을 육성해 나가야 한다. 가치관이 필요한 이유는 명령과 통제로 프로페셔널을 관리할 수는 없기 때문이다. 프로페셔널은 외적 보수에 동기 부여되지 않고 스스로 부여한 내재적 동기에 따른다. 따라서 기업은 명령과 금전이 아닌 가치관으로 이들을 하나로 묶어야 한다. 가치관을 중심으로 리더십과 경영 시스템 및 업적평가제도 등을 정비할 필요가 있는 것이다.



사례 - 사우스웨스트 항공의 가치관

언젠가 델타 항공의 종업원이 파업에 돌입했다. 그런데 파업한 사실을 모른 채 델타 항공 비행기 한 대가 승객을 태우고 이륙하고 말았다. 당연히 착륙하는 비행장에 델타 항공의 직원들은 없었다. 이 사실을 안 사우스 웨스트 항공의 직원들은 누구에게 명령받은 것이 아님에도, 영업을 정지한 델타 항공의 터미널에 모여 착륙준비를 하고, 버림받은 승객들을 반갑게 맞이했다. 물론 추후 델타 항공에 비용을 청구하지도 않았다. 이 사례는 고객과 얼굴을 맞대고 무형의 가치를 제공하는 서비스 사업에서는 가치관이 사람들의 동기를 부여하는 동시에 높은 규율을 갖게 한다고 생각할 수 있다.