전략, 마케팅을 말하다

제1장 10명으로도 이길 수 있고 100명으로도 질 수 있다



1879년 1월 22일 영국군 지휘관 첼름스퍼드는 이산르와나 산 근방에 자리한 막사로 돌아왔다. 그는 그날 아침 2천 2백 명을 진지에 남겨놓고 줄루군 수색을 위해 출발했었다. 그러나 첼름스퍼드의 눈앞에는 진지의 파괴된 잔해가 널브러져 있었고 많은 병사들의 시체가 저문 아프리카의 태양 아래 썩고 있었다. 그들에게 무슨 일이 일어났던 것일까?



당시 줄루 왕국을 침공했던 첼름스퍼드는 줄루군의 치고 빠지는 전술을 두려워하여 군대를 각각 5천명으로 구성된 3개 종대로 나누어 줄루군을 선제공격하려고 했다. 이에 맞서 줄루 왕국은 2만 4천 명으로 구성된 군대를 소집하여 첼름스퍼드의 지휘 아래 왕국의 중심부를 빠르게 관통하고 있던 영국군 중앙종대를 공격하기로 결정했다. 영국군 중앙종대는 이산르와나 언덕 근처로 이동하여 그곳에서 야영하고 있었다.



첫날 줄루군은 영국군의 시야에 나타나지 않았다. 첼름스퍼드는 줄루군을 찾기 위해 다트웰 대위를 시켜 군인 5천 명의 1/3을 급파했다. 다트웰은 베이스캠프에서 20킬로미터 떨어진 지점에서 1천 명에 달하는 줄루군의 기습을 받았다. 기습으로 줄루군의 수를 가늠할 수 없었던 다트웰은 첼름스퍼드에게 지원을 요청했다. 이에 첼름스퍼드는 베이스캠프에 2천 2백 명의 군대를 남겨두고 다트웰에게 갔던 것이다. 첼름스퍼드가 출발한 후에 영국군 정찰대는 베이스캠프 근처에서 줄루군 일부를 발견했다고 보고했다. 이에 5백 명의 영국군이 던포드 중령의 지휘 아래 진지 밖으로 말을 몰았고, 진지에서 6 킬로미터 떨어진 지점에서 줄루군 소부대를 발견했다. 줄루군은 퇴각하는 것처럼 보였다가 땅이 오목한 곳으로 갑자기 사라졌고, 영국군은 천천히 말을 몰아 그들의 뒤를 밟았다. 갑자기 영국군 앞에 좁은 골짜기로 이어지는 가파른 경사가 나타났고 언덕 밑에는 2만 명의 전사로 구성된 줄루군 주력 부대가 숨어 있었다. 이내 줄루군 전체가 움직이면서 전투대형을 갖추었고 영국군은 후퇴하기 시작했다.



베이스캠프를 지휘하는 풀레인 소령은 던포드가 이끄는 병사들이 퇴각하는 장면을 보았지만 정말 위험에 빠진 것은 20킬로미터 밖에 있는 첼름스퍼드와 다트웰이라고 믿었다. 그래서 즉각적인 방어조치를 하지 않고 던포드의 퇴각을 돕기 위해 일부 병사를 파견했다. 병력을 지원받은 던포드는 가까이 다가오는 줄루군에게 저항하였다. 이에 대해 줄루군은 앞으로 진격했다가 영국군의 사격을 피해 잔디에 몸을 던지는 전략을 반복했다. 던포드는 탄약이 바닥나자 전투대형을 유지할 수 없다고 판단하고 퇴각을 명령했다. 이 시점에 이르러서야 풀레인은 자신의 지휘로 큰 전투를 치러야 한다는 사실을 깨달았다. 그는 병사들을 모두 불러들여 베이스캠프에 전투대형을 형성하려 했으나 시간적 여유가 없었다. 부대 사이에 틈이 벌어졌고 병사들을 결집시키기가 어려웠기 때문이다. 영국군은 조직되고 통일된 대형을 형성하지 못하고 평야 여기저기에 흩어져 서로에게 차단되었다. 줄루군은 이런 영국군을 에워싸면서 체계적으로 이들을 잔인하게 섬멸했다. 그날 아침 베이스캠프에 남아 있던 2천 2백 명 가운데 살아남은 사람은 백인 60명과 흑인 4백 명에 불과했다.



제2장 승패의 원인 _ 비즈니스에 대한 교훈



이산르와나 전투에서 영국군이 범한 실수의 교훈은 네 가지 변수(적에 대한 정보, 집중력, 지형 선택, 기습)로 정리해 볼 수 있다.



첫째는 적의 특성과 계획에 대한 정보이다. 이산르와나에서 영국군은 줄루군이 위험성이 큰 전투를 벌이지 않으리라 생각했다. 따라서 줄루군이 자신에게 올리는 만무했기 때문에 자신이 쫓아가야 한다고 생각했다. 매우 잘못된 생각이었다. 비즈니스에서도 적에 대한 정보가 필요하다. 경쟁자의 목표를 포함한 계획을 알아야 상대의 강점과 약점을 비롯한 특성을 파악할 수 있기 때문이다. TI(텍사스 인스투르먼트)가 학습곡선 경제학에 따라 공격적으로 가격을 책정하였을 때 경쟁사 HP는 TI의 전략을 파악하고 여기에 대응하여 고가의 고품질 제품을 만들었다. HP는 TI의 전략을 파악함으로써 상황을 악화시킬 주요 대결을 피할 수 있었던 것이다. 적을 알고 나를 알면 백 번 싸우더라도 결코 위험에 처하지 않는다.



둘째, 집중력이다. 이산르와나에서 줄루군은 2만 4천 명의 타격부대를 결성했으나 영국군은 베이스캠프에 5천 명의 군대만 배치했다. 전쟁이나 비즈니스나 집중력만큼 중요한 것은 없다. 공자는 "두 마리 토끼를 쫓는 사람은 둘 다 잡지 못한다"라고 말했고 모택동은 "내게는 1백 명에 대항할 10명이 있지만 나는 항상 10명으로 한 명을 상대한다"라고 말했다. 집중여부는 IBM이 컴퓨터 산업에서 차지했던 지배적인 역할의 쇠퇴를 설명하는 이유로 거론된다. IBM은 컴퓨터 산업의 영역을 넘어 복사기, 위성장비, 전화장비, 전략컨설팅, e비즈니스, 금융 분야까지 사업을 확장했다. 그 결과 어느 한 분야도 제대로 경쟁력을 키우지 못했고 성장과 수익 면에서 마이크로소프트와 인텔에 추월당했다.



셋째, 지형 선택이다. 이산르와나에서는 환경적 요소가 줄루군에 유리하게 작용했다. 키 큰 풀 때문에 줄루군 전사들은 돌진한 후에 공격하고 이내 풀 속에 몸을 숨겨 사격을 피할 수 있었기 때문이다. 또한 언덕 때문에 주력부대의 존재가 영국군에 발각되지 않았다. 비즈니스 세계에서도 유리한 지형의 선택은 중요하다. 피자헛은 피자 레스토랑 범주에 진입한 최초의 기업이었고 몇 가지 경쟁우위의 호사를 누렸다. 고품질을 보장하는 공급자의 네트워크를 기반으로 일률적인 메뉴를 설정했고 커다란 소매체인으로 성장해서 경상비를 분산시켰다. 그렇다면 2위, 3위 업체는 피자헛을 정면 공격했을까? 아니다. 2위인 리틀시저스는 포장피자에 집중했고, 3위인 도미노는 가정배달에 집중했다. 결과는? 리틀시저스는 포장피자 세그먼트의 35%를 차지했고 도미노는 가정배달 세그먼트의 40%를 차지했다. 이처럼 싸움은 자신에게 적합한 장소에서 해야 한다.



넷째, 기습이다. 영국군은 이산르와나에서 계속 기습을 당했다. 다트웰은 겨우 1천 명의 군대와 맞붙으면서도 줄곧 줄루군의 주력부대에 대항하고 있다고 생각했다. 비즈니스에서도 기습은 중요한 공격요소로 간주된다. 기습은 경쟁자의 사기를 꺾고 기습 규모가 클수록 경쟁기업이 반응하고 회복하는 데 오랜 시간이 걸리기 때문이다. 존슨&존슨의 타이레놀에 맞서 브리스톨마이어는 "타이레놀과 화학적으로 동일하지만 가격은 10% 더 쌉니다"라는 표어 아래 다트릴을 위한 국내 광고 캠페인을 준비했다. 브리스톨마이어는 판매부서를 만들고 제품을 비축하고 출시일을 선택했다. 이에 대해 존슨&존슨은 아무 조치를 취하지 않다가 다트릴이 출시되기 전날 밤, 모든 거래 상인에게 타이레놀 도매가격 10% 감면을 통보하면서 소비자 가격을 10% 인하하라고 지시했다. 다트릴은 기습을 당했던 것이다. 존재의 이유였던 가격우위가 물거품처럼 사라져 버린 것이다. 소비자도 상인도 다트릴을 선택하지 않았고 결국 다트릴은 익사하고 말았다. 이 사건은 적절한 타이밍 경영, 즉 주의 깊게 시기를 결정해서 적을 기습하는 것이 비즈니스에 있어 얼마나 중요한지 여실히 보여준다.



제3장 뚫어야 산다 _ 6가지 공격 전략



이 장에서는 적을 공격하는 6가지 공격 전략에 대해 살펴보고자 한다.



(1) 게릴라 전략

역사적으로 게릴라 전략은 전력이 약한 쪽에서 수행하는 전략이다. 비즈니스 전략에서 게릴라 전략은 업계의 최대 기업이 세그먼트에 존재하지 않는 경우나, 최대 기업이 존재하는 세그먼트와 존재하지 않는 세그먼트 사이에서 대용가능성이 매우 낮을 때 사용할 수 있다. 게릴라 공격의 유형에는 제품, 고객, 수요, 장소의 4가지가 있다. 제품 게릴라는 매우 오래된 자동차를 염가에 임대하는 렌트어렉(Rent-a-wreck)을 들 수 있으며, 고객 게릴라인 《Inc》는 소기업을 전문으로 하면서 《비즈니스 위크》에 대항한다. 수요 게릴라는 조깅화를 전문 생산하는 캥거루를 들 수 있으며 장소게릴라인 《시카고 비즈니스》는 오로지 시카고에만 집중하는 방법으로 《비즈니스위크》를 공격했다.



게릴라 산업의 대표적인 예로 가난한 유럽 국가인 포르투갈에 본사를 두고 성장을 거듭하는 제약회사 아트랄사이판이 있다. 동사는 제품과 지리적 이점이라는 이중 게릴라 전략을 수행한다. 동사는 페루, 볼리비아, 콜롬비아 등과 같은 지리적인 시장에서 강한 입지를 구축한 반면 멕시코, 브라질, 아르헨티나 등 세계적인 리더들이 선호하는 시장을 멀리했다. 지리적 게릴라 전술로 제품 게릴라 전술을 강화하는 방식으로 업계 리더와 충돌하지 않고 성장을 거듭한 것이다. 대기업이 대규모 제품 개발과 마케팅을 통해 수익을 거두고 있다는 사실을 생각할 때 동사의 이런 전략은 주목할 만한 현상이다.

(2) 우회공격

2차 세계대전 당시 맥아더 장군은 일본군과 직접 교전을 벌이지 않고 우회공격을 사용했다. 약한 지역을 공격하여 최소한의 사상자로 이를 점령하고 보급선을 차단해서 궁극적으로 일본의 항복을 이끌었던 것이다. 비즈니스에서 우회공격이 필수적으로 갖추어야 할 특징은 "① 경쟁이 존재하지 않는 시장영역을 공격하고 ② 해당 영역에서 자사의 존재 때문에 경쟁사를 불안하게 만들거나 붕괴시킬 수 있어야 한다"는 것이다. 이는 외국계 자동차 회사가 미국시장에 진출했을 때 취했던 전략이다. 폭스바겐, 도요타, 혼다는 진입 초기 GM, 포드, 크라이슬러가 등을 돌렸던 서브컴팩트 자동차만을 출시했다. 3대 거대기업이 서브컴팩트 생산에서 등을 돌렸던 이유는 규모와 수익성이 우월한 자사의 다른 자동차의 판매가 잠식당하는 상잔현상(Cannibalism)을 우려했기 때문이다.



우회에도 4가지 유형이 있다. 제품, 고객, 수요, 장소 우회가 그것이다. BMW 시리즈는 높은 가격과 품질을 통해 캐딜락을 우회했다. 제품의 크기 또한 우회 방법이다. 제품은 샤프의 전자계산기처럼 작을 수도 있고 펩시의 1.5리터 병, 대형 화면 TV의 경우처럼 클 수도 있다. 고객 우회의 대표적인 예는 보험 대체 시장에 집중하는 렌터카(Rent-a-car)이다. 보험사가 고객인 보험 대체 시장은 공항 관련 거대 렌터카 회사들이 등한시하는 영역이기 때문이다. 프랑스 유통체인인 인터마르쉐는 주요 대도시 내가 아니라 외곽지역에 슈퍼마켓을 둔다. 이는 장소를 우회 전략의 중요 요소로 한 것이다. 수요를 우회 전략을 하는 예는 맥주시장에서 찾아볼 수 있다. 미켈롭은 주말용, 밀러는 육체노동자용, 쿠어스는 중서부용이다. 론스타는 텍사스의 이미지를 사용하고 버드라이트는 저칼로리가 특징이다.

(3) 측면공격

이는 게릴라나 우회공격보다 성공하기 어렵다. 업계 리더 가운데 하나가 진출해 있는 세그먼트에 진입해야 하기 때문이다. 측면공격은 총 거래액의 15% 미만을 차지하는 리더에게 상대적으로 덜 중요한 세그먼트에 진입하는 것이다. 이 비율을 초과하는 세그먼트 진입은 정면공격으로 분류된다. 지역은행 대부분은 전국적 은행을 측면 공격한다. 시티뱅크, 뱅크오브아메리카를 측면에서 공격하는 지역 은행으로는 뉴저지의 유나이티드저지뱅크, 롱아일랜드의 롱아일랜드트러스트 등이 있다. 지리적인 측면 이외에도 제품, 수요, 고객이라는 다른 유형의 측면공격을 구사할 수 있다. 측면공격을 하면 경쟁사의 보복 위험이 증가하기 때문에 다음과 같은 법칙을 반드시 지켜야 한다.



측면공격의 첫 번째 법칙은 "결코 중앙을 약화시켜서는 안 된다"는 것이다. 이는 기존 세그먼트의 점유율 경쟁 능력을 약화시키지 않은 상태에서 보복에 대항할 자원의 비축을 해야 한다는 것이다. 두 번째 법칙은 기습이다. 기습을 해야 경쟁사가 혼란에 빠지고 사기가 꺾인다. 세 번째는 경쟁업체의 헌신도가 낮은 세그먼트를 선택하라는 것이다. 헌신도가 낮으면 보복을 위한 자원의 투입 의지 또한 낮기 때문이다. 마지막으로 반드시 다음 조건을 갖춘 세그먼트를 선택해야 한다. 이는 ① 성장전망, 단위 마진, 판매량의 측면에서 매력적이고, ② 자사의 강점과 조화를 이루는 성공요소가 높아야 하고, ③ 가능한 자사의 다른 세그먼트와 시너지 효과를 일으켜야 한다는 것이다.



(4) 정면공격

정면공격은 첫째, 경쟁사의 세그먼트에 진입하는 것이고 둘째, 판매의 측면에서 경쟁사에 매우 적절한 세그먼트, 즉 총 매출액의 커다란 부분을 차지하는 세그먼트에 진입하는 것이다. 정면공격은 성공하기가 쉽지 않다. 경쟁사가 대량의 판매 손실을 용인하지 않을 경우 강력하게 보복할 것이기 때문이다. 전쟁의 역사에서 대부분의 정면공격은 실패로 끝났다. 비즈니스에서는 1980년대 미네톤카의 액체 비누에 대항했던 P&G, 1990년대 돌푸드에 대항했던 프레시익스프레스 등이 정면공격에 성공한 사례이지만 이들 기업은 예외에 속할 정도이다.



정면공격을 수행할 때는 다음 8가지 법칙을 엄중히 지켜야 한다. 첫째, 좁은 전선에서 수행되어야 한다. 정면공격은 수행하기 어려운 전략이기 때문에 자사의 힘을 광범위하게 분산시킬 여력이 없다. 둘째, 집중해야 한다. 한 세그먼트에 집중하고 세그먼트 내에서는 한 경쟁사에 집중해야 한다. 이를 지키지 않았다가 재앙을 맞은 회사가 1970년대 코카와 펩시콜라와 싸웠던 로얄 크라운이다. 셋째, 경쟁사의 가장 약한 부위를 공격해야 한다. 1960년대 초 도요타는 폭스바겐의 비틀을 타는 고객을 대상으로 불만사항을 조사했다. 그리고 미국 시장에 진입하기 전에 조사결과를 반영하여 자체 코로나 자동차 모델을 개량하는 데 주력했다.



넷째, 우선 경쟁우위를 확보해야 한다. 자사의 전력이 형편없다면 경쟁사의 약점을 공격하는 것이 아무 의미가 없기 때문이다. 정면공격을 수행할 때 지켜야 할 다섯째와 여섯째 법칙은 기습의 중요성과 자원의 신속한 활용이다. 이는 경쟁사에게 준비 및 반응할 시간을 주지 않기 위해서 필요하다. 일곱 번째 법칙은 어떤 전투에서도 지켜야 하는 법칙이다. 전쟁에 참전한 어떤 군인이라도 덫에 걸리면 더욱 커다란 힘을 발휘해 싸운다. 그러므로 경쟁자가 퇴각할 수 있는 길을 항상 열어놓아야 한다. 특히 경쟁사에 대한 공격을 선전해서 자존심을 건드리는 일이 없어야 한다. 앞에서 설명한 7가지 법칙을 지키더라도 정면공격이 성공하지 못하거나 비용이 많이 드는 경우가 있다. 그러므로 정면공격의 여덟 번째 법칙은 매력이란 조건을 놓고 볼 때 정면공격할 가치가 있는 세그먼트인지 확신할 수 있어야 한다는 것이다.



(5) 비차별화 포위공격

비차별화 포위공격의 특징은 다음 세 가지이다. "① 한 가지 이상의 세그먼트를 통해 새로운 산업 및 지역에 진입한다. ② 해당 세그먼트는 리더가 진출해 있는 세그먼트와 유사하다. ③ 다른 세그먼트 사이에서 시너지 효과를 거두려 한다." 비즈니스에서 비차별화 포위공격의 사례로 아이보리 비누가 있다. 동사는 고체 비누와 액체 비누를 생산하는데 고체 비누는 고급 헬스클럽, 호텔, 레스토랑에 판매하고 액체비누는 커피점이나 사무실 등에 집중한다. 비누는 내용물이 동일하기 때문에 아이보리는 대규모 판매를 통해 이익을 창출할 수 있고, 따라서 여러 세그먼트에서 시너지 효과를 낼 수 있다.

비차별화 포위공격에는 두 가지 위험이 있다. 첫째, 영역을 지나치게 확장해서 해당 세그먼트에 속한 전문기업에게 희생될 위험이 있다. 이것은 시어스 백화점이 겪은 일로 시어스는 카테고리 킬러(단일 품목을 집중 판매하는 할인 판매 전문점)인 토이저러스, 데카슬론, 스테이플스 등에 맞서야만 했다. 둘째, 자원을 얇게 분산시키기 때문에 여러 세그먼트에 걸쳐 자사의 존재를 약하게 만들 위험이 있다. 1975년 미국 서부에서만 유통되었던 쿠어스는 새로운 세그먼트에 진입함으로써 경쟁사를 포위하려고