블루프린트 컴퍼니

1부 성장을 위한 색다른 접근 : 블루프린트 이론



1. 블루프린트란 무엇인가

아이디어가 기업으로 발전할 확률은 50대 1이며 기업이 주식시장에 상장될 확률은 20대 1이다. 이렇게 상장된 기업들 가운데 10억 달러의 매출액을 달성할 확률은 20대 1이다. 그렇다면 하나의 아이디어가 10억 달러의 사업이 될 확률은 2만대 1이다. 엄청나게 희박한 확률이다. 그렇지만 우리는 그 꿈을 향해 달려가며 소수의 경영자가 되고 싶어 한다.



1980년 이후 주식을 공개한 기업들 가운데 10억 달러의 매출액을 기록한 모든 미국 기업들을 검토한 결과 모두 7,454개의 기업 가운데 387개 기업이 매출액 10억 달러를 달성한 것으로 나왔다. 나는 이 387개 기업들에 대해 블루프린트 기업이란 이름을 붙였다. 블루프린트 기업은 단순하지만 중요한 특징을 지니고 있다. 그 기업들은 빠른 속도로 성장할 뿐만 아니라 매출액이 기하급수적으로 증가하는 공통된 특징을 보여주었다.



블루프린트 기업은 미국의 성장과 혁신에 있어 핵심적인 역할을 담당해왔다. 블루프린트 기업의 비중은 5%에 불과하지만 미국 전체 고용의 56%를 책임지고 시장가치로는 64%를 차지하기 때문이다. 그러나 매출액 10억 달러를 달성할 확률이 비정상적으로 낮은 것을 볼 때, 특단의 방법을 강구하지 않는다면 5%의 블루프린트 기업에 속하기보다는 95%의 평범한 기업에 속할 확률이 훨씬 높다.

우리는 우리가 속한 기업의 상황과 경영방식 등이 독특하다고 생각한다. 하지만 성공하는 기업이 되는 데 필요한 공통된 사항이 있다. 그것은 소수의 기업들만이 포착해낼 수 있으며, 그 외의 기업들은 그런 사항을 포착하지 못한다. 성공한 기업이 극소수인 이유는 그 때문이다. 이 책은 단일 업종에 속한 단일 기업이나 극소수의 성공한 기업들만을 대상으로 얻어낸 교훈이 아니라, 업종을 통틀어 블루프린트 기업들에 나타난 공통된 법칙들을 정리한 것이다. 이것은 10억 달러의 시장가치가 아니라 10억 달러의 매출액을 달성하기 위한 로드맵이다.



블루프린트 기업들에 공통적으로 나타나는 매출 패턴은 독특하다. 나는 성장 패턴을 분석하기 위한 다양한 접근방법을 사용하여 블루프린트 기업들에 대한 네 가지 인사이트를 발견하였다.



인사이트 1: "매출액 10억 달러까지 성장하는 동안 명백하게 구분되는 두 개의 영역으로 나뉜다." - 블루프린트 기업들이 창업시점부터 변곡점(매출이 기하급수적으로 증가하기 시작하는 점)에 이르는 기간은 매우 가변적이다. 하지만 변곡점을 지나고 나서는 4년, 6년, 12년에 걸쳐 매출액 10억 달러에 이르는 세 가지 종류의 곡선들이 따라왔다. 이 곡선들은 일관성 있게 기하급수적인 매출액 증가를 보여주었다. 예를 들어 구글은 창업 2년 만에 변곡점에 이르렀고 이후 4년 만에 10억 달러 매출을 달성했다.



인사이트 2: "블루프린트 기업들은 어떤 분야에서도 성장할 수 있다." - 기하급수적인 성장이 하이테크 기업에 국한되지는 않는다. 실제로 정보기술 관련 기업들은 전체 블루프린트 기업들 가운데 18%에 불과하다. 미국에서는 사람들이 생각하는 것보다 훨씬 많은 블루프린트 기업들이 서비스 분야에서 나타났다.



인사이트 3: "블루프린트 기업들에 대한 가치 평가는 속한 영역에 따라 다르다." - 블루프린트 기업들이 차지하는 기업 가치는 동일하지 않다. 최상의 기업들은 주로 과학기술이나 생명과학 기업들이다. 마이크로소프트는 420억 달러의 표준화된 시장가치를 지닌 최고의 블루프린트 기업이고 암젠, 이베이, 베리타스, 구글이 뒤를 이었다. 오프라인 및 온라인 소매점과 같이 소비자가 자율적으로 제품구매를 결정하는 분야의 기업들은 정보기술 분야의 기업들과 비교해 볼 때 시장가치가 떨어졌다.

인사이트 4: "기하급수적인 성장을 달성하기 위한 7가지 블루프린트 법칙" - 각각의 블루프린트 기업에 맞는 비즈니스의 원동력을 설정하기란 불가능하지만 블루프린트 기업들의 대다수에게 공통적으로 나타나는 역동적인 법칙들을 가려낼 수는 있다. 나는 그것들을 "7가지 블루프린트 법칙"이라고 명명했다. 7가지 법칙을 정리하면 다음과 같다. ① 획기적인 가치명제를 지닌 사업아이템을 창출하고 유지하라. ② 빠른 속도로 성장하는 시장을 활용하라. ③ 마키 고객(고객들 가운데 특정 제품이나 기업에 충성된 사람들)은 매출액을 극대화하는 발전소다. ④ 신규 시장을 개척하기 위한 업계 선두권 기업과 제휴하라. ⑤ 획기적인 수익을 창출하는 최고의 전문가가 되어라. ⑥ 내부와 외부의 리더십을 발휘하는 경영 팀을 구성하라. ⑦ 7가지 블루프린트 법칙의 전문가로 구성된 이사회를 구성하라.

2부 획기적인 가치 명제의 창출과 유지



2. 블루프린트 법칙에 담긴 가치 있는 명제

블루프린트 기업들은 하나같이 강력한 가치를 지닌 명제-제품-서비스를 포함하고 있다. 이들 기업들은 고객의 이익을 획기적으로 증진하는 가치를 전달하기 위해 설립되었다. 하지만 상위 100위까지의 기업을 조사했을 때 우리는 블루프린트 기업들이 단지 좋은 가치를 지닌 명제-제품-서비스에 그치지 않고, 존재하는 제품들과 서비스를 비약적으로 향상시키는 빅 아이디어와 같은 획기적인 가치를 지닌 명제를 갖고 있다는 것을 깨달았다.



획기적인 시장 가치를 지닌 블루프린트 기업에는 세 종류의 흐름이 있다. 첫째 흐름은 세상 사람들이 살아가고 일하는 방식을 새롭게 개척해낸 신세계의 설계자들이다. 신세계의 설계자에는 두 종류가 있는데 하나는 새로운 시장을 창출하는 자들이고 다른 하나는 새롭게 탄생한 시장에서 기존 기업들이 감당하지 못하는 결정적인 요구 조건을 즉시 충족시켜 주는 자들이다. 선두권을 달리는 블루프린트 기업들 중 최고의 신세계 설계자로 꼽을 수 있는 기업으로는 암젠, 이베이, 메드트로닉, 야후, 시스코, 제네테크가 있다. 이들 기업들은 ① 고객의 요구를 매우 독특한 방식으로 충족시킬 수 있는 획기적인 혁신 기법을 개발하고 ② 그 효과가 단기간에 끝나지 않고 오랜 기간 지속되는 획기적인 가치를 지닌 제품을 제공하고 ③ 자신들이 주도할 시장의 표준이 됨으로써 표준을 지배한다.



두 번째 흐름은 고객 욕구를 충족시키고 시장의 틈새를 파고드는 틈새시장 설계자들이다. 블루프린트 기업 중 최고의 틈새시장 설계자들은 베리타스, 시벨시스템즈, 코치, 아폴로 그룹이다. 하지만 당신이 시장의 틈새를 파고들 만한 요소를 쉽게 확인하고 싶다면, 최신 유행이 판치는 도시의 쇼핑구역으로 가보라. 전 세계적으로 8,500개의 매장을 거느린 블루프린트 기업 스타벅스가 눈에 띌 것이다.

〈사례〉 시장의 판세를 바꾼 스타벅스

1982년 스타벅스 매장이 5개에 불과할 때 하워드 슐츠가 합류했다. 제품에 대한 영감을 얻기 위해 이탈리아로 간 그는 이탈리아의 커피 문화에 깊은 감명을 받았다. 이탈리아인에게 커피 전문점은 단순히 커피를 마시는 장소가 아니라 집과 직장에 이어 세 번째로 중요한 장소라는 사실을 인식하게 된 것이다. 1986년 봄 슐츠는 스타벅스 역사상 최초의 커피 전문점을 시카고에 열었다. 슐츠는 스타벅스 커피가 미국인의 생활양식을 바꿀 것이라고 믿었고, 이런 문화적 변화를 이루어내기 위해 고객들의 취향을 변화시켜야 했다. 사람들은 다양한 커피, 다양한 사람들, 매장에서 누릴 수 있는 다양한 경험이라는 세 가지 이유 때문에 스타벅스를 찾았고 시간이 지남에 따라 스타벅스는 사회적으로 큰 반향을 불러일으켰다. 낭만적인 기호와 고급스런 분위기, 사막의 오아시스에서 맛보는 달콤한 휴식, 일상적으로 이루어지는 사회적인 교제, 집과 직장의 연장선상에서 이루어지는 일들이 그런 것이다. 단순하지만 너무나 위대한 아이디어가 블루프린트 컴퍼니를 탄생시킨 것이다.



세 번째 흐름은 카테고리 킬러들이다. 어떤 기업이 전 세계적인 시장의 판세를 바꾸고 그 열매를 따먹고 있을 때 보다 많은 경쟁업체들이 그곳에 뛰어든다. 카테고리 킬러는 가격을 더 저렴하게 하거나 품질을 높이면 시장을 일정 부분 향유할 수 있다는 원리를 잘 이해하고 그것을 최대한 활용하는 기업들이다. 시장을 최대한 활용한 최고의 블루프린트 기업에는 클리어 채널 커뮤니케이션스, 오피스 데포, 오토존 등이 있다. 이런 기업들의 사례는 시장에 늦게 진입한다고 사업 성공에 걸림돌이 되지는 않는다는 사실을 보여준다.



시장에서 품질이나 서비스 등 새로운 가치를 만들어 가는 기업들은 두 가지 장점을 갖고 있다. 첫째, 산업 원료를 특화시키고 제작 공정을 단순화하여 매력적인 가격 경쟁력을 확보했다는 점이다. 소매업 분야에서 스테이플스, 오토존 등은 뛰어난 유통기법, 탁월한 구매력, 중간 상인과의 깊은 유대감, 다양한 종류의 제품들을 잘 활용하여 고객들에게 원스톱 쇼핑을 제공한다. 둘째, 이런 기업들이 제공하는 품질에 대한 고객의 인식이 변하고 있다는 것이다. 제품의 실제 품질과 고객들이 체감하는 품질의 간극이 줄어들고 있는 것이다. 예를 들어 트랙터서플라이는 직원교육에 집중함으로써 고객 서비스의 질을 최대한 향상시켰다. 이처럼 카테고리 킬러들은 저렴한 가격과 만족할 만한 품질을 결합시켜 고객을 매료시키고 있다.



3부 기하급수적인 매출 성장과 유지



3. 고성장 시장의 한 분야를 개척하라

우리가 업종별로 블루프린트 기업들을 합산한 결과 소매업 업종이 18개 회사로 단연 1위였다. 2위 업종은 자산 및 보험 산업으로 15개 회사였다. 상위에서 찾아볼 수 없는 산업은 통신서비스 업종이나 인터넷 관련 기업이었다. 사이버 공간은 지난 10년 동안 과대광고나 큰 관심에도 불구하고 사람들이 생각하는 것처럼 많은 블루프린트 기업들을 창조해내지 못했다.



1위의 블루프린트 산업으로 소매업이 된 것은 현명한 마케팅과 소비자 자본의 유입이 아니었다. 대규모의 소매 판매를 가능하게 하는 실시간 재고조사, 위성 데이터 송수신, 정밀 상품 검사, 컴퓨터의 기술 혁명이 이루어낸 결과였다. 이 업계의 블루프린트 기업을 조사해보면 틈새시장 설계자와 카테고리 킬러 회사로 나뉜다. 상위를 차지한 6개 회사는 모두 카테고리 킬러들이었고, 이들은 자동차 딜러 및 부품, 사무용품, 가정용 기구, 그리고 애완동물용품 회사였다. 2위의 블루프린트 산업은 자산 및 보험이다. 미국 보험 산업은 세계에서 가장 규모가 클 뿐만 아니라 가장 발전되어 있다. 보험 산업이 1990년대에 급성장한 데에는 두 가지 핵심요소가 있다. 즉 세련되게 변한 세일즈 방식과 고객에 초점을 맞춘 전사적 고객 관리였다. 또한 보험 회사들은 원가를 절감하고 실수를 줄이고 간섭을 줄이기 위한 자동화 기술을 통해 고객 서비스를 향상시켰다.



특정 산업에 블루프린트 기업이 많은 이유에 대해 최고 경영자들과 우리가 공유한 강력한 교훈 다섯 가지는 다음과 같다. 첫째, 블루프린트 기업은 성숙한 산업에서 성장한다. 성숙한 산업은 커다란 시장을 의미한다. 성공적인 블루프린트 기업들은 이곳에서 바람직한 목표를 찾기 위해 많은 노력을 기울이고 있으며, 충족되지 못한 고객의 요구를 찾아내어 시장에서 인정받으려고 한다. 둘째, 블루프린트 기업은 고객을 위해 최고의 경영 원칙과 기술을 활용한다. 이들은 가장 최근의 시장 상황을 조사하고 상품 혁명을 통해 틈새시장을 분할하려 한다. 또한 고객에게 물리적으로 가깝게 다가가려고 노력하며, 공격적인 세일즈 문화를 갖고 있다.



셋째, 획기적인 매출 성장은 여러 개의 상품 라인, 다양한 서비스 제공을 필요로 한다. 예를 들어 오토존은 새로운 부품을 교체하는 것만이 아니라 자동차 튜닝도 하나의 목표로 하고 있다. 또한 자동차가 복잡해짐에 따라 고객의 요구에 따라 부품을 설치해주는 서비스도 제공한다. 넷째, 공급자와 협력하여 상품의 차별화를 이룬다. 1990년대 많은 대형 소매점들은 제조업에서 사용되던 적기(just in time) 프로세스를 활용하여 공급자와 관계를 맺어 가격을 인하할 수 있게 되었다. 그리고 최근에는 공급자들과 전송시스템을 개발하여 문서를 없애고, 재고관리를 위해 자동인식기술(RFID)을 추진하고 있다. 다섯째, 인접한 산업에서 장점과 교훈을 도입한다. 예를 들어 피프스 서드 뱅크는 공격적인 세일즈 문화를 보험업계로부터 받아들여 보수적인 은행 문화에 적용시켰다. 이 결과 이 문화는 보수적인 업종에서 최고의 매출 성장을 가져왔다.



4. 파워하우스의 매출을 좌우하는 마키 고객

블루프린트 기업들이 기하급수적인 매출성장을 하는 비결은 소수의 가치 있는 고객과 돈독한 관계를 맺는 데 있다. 물론 이들에게서 모든 매출이 발생하는 것은 아니지만 이러한 깊은 관계가 매출의 상당 부분을 차지한다. 이것이 마키 고객(고객들 가운데 특정 제품이나 기업에 충성된 사람들)과 관계해야 하는 이유이다. 로켓이 궤도에 접어들 때 증폭하는 단계처럼 이들은 기업의 매출 성장에 엄청난 도움을 준다.



마키 고객은 다음의 세 가지 방법으로 기업을 돕는다. 첫째, 제품의 소비자. 마키 고객은 상품을 테스트 할 수 있도록 해주고 상품이 불완전하면 그 이유를 말해주고 상품이 좋으면 주문할 것이다. 예를 들어 퍼포먼스 푸드가 사업을 시작했을 때 아웃백 레스토랑은 자신들의 식당 4곳에서 시연 기회를 주었다. 아웃백은 만족했고 결국 퍼포먼스푸드는 아웃백의 모든 식당에 납품할 수 있게 되었다.

둘째, 가치 명제를 구체화한 사람. 마키 고객은 당신이 제안한 가치가 마음에 들면 그 가치를 극대화시킬 방법을 알려준다. 이베이가 사업을 시작했을 때 구매자들은 "상품의 범위를 넓힌다면 더 크게 성공할 것"이라고 말해 주었다고 한다. 현재 이베이는 고객의 소리를 전하는 30개 이상의 단체를 보유하면서 웹사이트를 변경하거나 서비스의 내용을 변경할 때 이들과 접촉해서 결정한다. 셋째. 후광효과. 마키 고객들은 마치 등대처럼 자신들의 동료에게 추천해주고 보증해준다. 이렇게 해서 마키 고객들은 세일즈 부서가 확장되는 효과를 가져온다.



마키 고객을 확보하려면 먼저 그들이 누구인지를 알아야 한다. 마키 고객은 산업계의 흐름을 주도하는 리더들, 산업을 리드하는 기준을 만들거나 선두에 있는 산업계의 거물들, 블루프린트 기업으로 진행 중인 회사들을 말한다. 일단 마키 고객을 인식하면 접근을 해서 그들의 친구가 되어야 한다. 누가 그들의 조언자인지도 알아야 한다. 그들을 알고 소개서를 써달라고 부탁하라. 또 협회에 가서 그들의 경영자들을 만나도록 하라. 블루프린트 기업은 마키 고객과 깊은 관계를 맺어서 고객들이 그들의 강력한 세일즈 세력이 되도록 한다. 자원을 넓게 분배하는 전통적인 방법과 달리, 블루프린트 기업은 경영진, 마케팅 팀, 개발 팀을 일선에 배치하여 마키 고객과 일하도록 한다. 마키 고객이 상품을 실험하고 가치를 제안하고 가치 있는 새로운 고객을 확보하면 그 효과는 10+10+10 이상으로 10x10x10의 효과와 비슷하다. 기하급수적인 결과를 낳는 것이다. 진정한 마키 고객이 되려면 확실한 후광효과와 당신의 세일즈에 한 축이 되어야 한다.



기업이 시장의 2인자이고 시장에서 지배적인 위치를 가진 현직 리더를 추격하고 있다면 할 일은 하나뿐이다. 마키 고객을 얻기 위하여 전쟁을 하는 것이다. 전쟁은 경쟁자의 전문 영역에서 상대방의 마키 고객을 얻기 위해 이루어진다. 1987년 마이크로소프트 엑셀은 PC 시장에서 IBM의 로터스에 비해 제품은 더 좋지만 2인자인 상황이었다. 로터스는 80%의 시장을 차지하고 있었다. 마이크로소프트는 엑셀로 PC 시장을 깰 수 있는 전략을 만들었다. 계획은 윈도 3.0의 출시와 함께 명령어 작동에서 그래픽 인터페이스를 이용하는 방법으로 패러다임의 전환을 모색하는 것이었다. 그와 동시에 로터스를