우화 경영을 만나다

제1장 경영전략편 : 기업 경쟁력은 누가 더 창의적으로 생각해 새로운 가치를 창

출하느냐에 달려 있다



소라게의 운명

지중해 연안의 백사장에서 작은 소라게 형제가 즐겁게 자신들의 꿈을 얘기하고 있었다. 동생 소라게가 흥분된 목소리로 먼저 입을 열었다. "형, 우리 바다로 가자. 그곳은 아주 넓어서 항상 먹이가 충분하대. 그곳에 가기만 한다면 우리 몸도 쟁반만 하게 커질 거야." 그러자 옆에 있던 형 소라게가 침착한 목소리로 말했다. "그렇게 충동적으로 생각하지 마. 멀리 있는 바다보다 이곳 웅덩이에서 사는 게 좋은 것 같아. 가만히 있어도 밀물이 먹이를 갖다주는데, 굳이 위험한 바다로 나가겠다고?" "그렇지만 물웅덩이에는 항상 먹이가 있는 게 아니잖아." "무슨 소리야! 우리는 소라게일 뿐이라는 것을 잊지 마. 욕심내지 않고 자기 분수에 만족할 줄 안다면 하늘도 우리를 버리지 않아."



그러나 며칠 후 건기가 닥쳐오면서 며칠 동안 그들이 사는 웅덩이로 해수가 밀려오지 않았다. 먹이를 먹지 못한 그들은 배가 고파 축 늘어지고 말았다. 동생이 애걸하는 눈빛으로 넓은 바다로 나가자고 청했지만, 형은 여전히 단호했다. 결국, 동생은 형을 설득할 수 없다는 것을 알고 혼자 떠나기로 했다. 바다를 향해 길을 떠난 동생 소라게는 온갖 고생을 겪었다. 배고픈 밤을 며칠이나 지새운 끝에 동생 소라게는 드디어 넓은 바다에 도착했다. 그곳에는 먹이가 풍부했고 그의 몸은 부쩍부쩍 커갔다.

일 년이 지난 어느 날, 동생 소라게는 세찬 조수에 밀려 우연히 예전에 살던 물웅덩이로 오게 되었고 바위틈에 몸을 숨기고 있는 형 소라게를 만나게 되었다. 여전히 작고 마른 형 소라게는 이제 영양실조로 말할 힘조차 없었다. 형 소라게는 쟁반만 하게 커진 동생 소라게를 부러워하면서도 자신의 고집을 꺾지 않았다. "모든 게 운명이야!" 형을 바라보면서 동생 소라게는 아무 말도 할 수 없었다.

Park's advice : 피터 드러커는 "기업의 목적은 고객과 시장을 창조하는 데 있다"고 했다. 즉 새로운 고객과 시장을 포기한 기업은 결국 사라질 수밖에 없다는 것이다. 예로 경쟁사들은 현실에 안주하는 회사의 고객과 시장을 호시탐탐 노리게 마련이다. 그리고 성장하기를 포기한 기업을 위협하는 것은 경쟁사만이 아니다. 환경 변화에 둔감한 것도 성장을 포기한 기업을 위협한다. 시장에서의 경쟁은 심하지 않지만, 만약 고객의 요구를 인식하지 못하거나 주 고객층을 구성하는 인구가 감소한다면, 작은 웅덩이에서 요행으로 먹이가 오기를 기다리는 소라게의 운명과 다를 바 없을 것이다.



학 다리를 잘라 오리 다리에 붙이기

어떤 사람이 학 한 마리와 오리 한 마리를 기르고 있었는데, 학의 다리는 너무 긴 데 반해 오리의 다리는 너무 짧은 것을 탐탁지 않게 생각했다. 그러던 어느 날 그는 톱을 가져와 학의 다리를 잘라 오리의 다리에 붙였다. 이렇게 하자 학과 오리의 다리 길이가 같아지게 되었다. 그는 그제야 마음이 흡족했다. 하지만, 얼마 지나지 않아 학과 오리는 모두 죽어버리고 말았다.



Park's advice : 언제부터인가 인수합병(M&A, Mergers And Acquisition)은 펀드 매니저와 함께 대학생들에게 폼 나는 일의 대명사가 되었다. 회사를 인수한 후 점령군처럼 쳐들어가 팍팍 잘라내면 무엇인가 있어 보일 것 같아서였을까? 하지만 오해하지 마시라. 이런 식으로 '팍팍' M&A를 하게 되면 십중팔구는 실패한다. 누가 뭐라고 해도 가장 좋은 인수합병 과정은 피합병회사의 경영진을 유지하면서 두 회사의 브랜드와 제품, 그리고 서비스를 단계적으로 통합해 나가는 것이다. 마치 장기이식을 했을 때 거부반응을 최소화하고자 억제제를 투약하는 것과 같다. 하지만 무엇보다 중요한 것은 애초에 거부반응이 없는 이식 장기를 확보하는 것인데, 거부반응이 없는 최적의 M&A 대상은 기업문화가 호환될 수 있고 사업 구조가 서로 보완되는 회사이다.



벼랑에서 활로를 찾다

나무꾼이 산에서 나무를 하다가 발을 헛디뎌 벼랑으로 떨어졌다. 천만다행으로 벼랑 중간쯤에서 나무줄기 하나를 잡을 수 있었지만, 허공에 매달려 어찌할 바를 모르고 있었다. 마침 지나가던 한 노승이 그에게 말했다. "손을 놓게나!" '손을 놓으라고?' 나무꾼은 생각했다. '내가 살 방법은 없다. 앞으로 반나절쯤 지나면 나무줄기를 잡을 힘도 모두 빠져버릴 것이다. 그렇다면 차라리 지금 아래로 떨어져 버리자, 벼랑 아래로 떨어지면 살기는 어려울 것이다. 하지만 반드시 죽는다고도 볼 수 없다. 생각을 마친 나무꾼은 벼랑 아래로 떨어지기로 결심했다.



Park's advice : 사실 벼랑에서 떨어진다면 살 가능성은 높지 않다. 그러나 경사진 곳에 떨어지거나 다른 나무에 걸릴 수도 있을 것이다. 그렇게 되면 떨어지는 충격이 덜해 충분히 목숨을 구할 것이다. 또 운이 좋다면 돌부리를 잡을 수도 있다. 나무꾼 이야기의 결말과는 상관없이 여기서 우리가 얻을 수 있는 중요한 교훈은 어떤 위기에 봉착하더라도 반드시 희망의 끈을 놓지 말아야 한다는 것이다. 리스크는 언제 어디서나 존재하며, 리스크가 나타날 확실성 또는 불확실성 역시 상황에 따라 다르지만, 대부분 조직은 리스크의 가능성이 큰 상황에서도 이를 외면하는 경향이 짙다. 정확히 말하자면 리스크가 불확실하다고 '믿고 싶은 것'이다. 문제는 현실에서 이처럼 리스크가 확실하게 발생할 가능성이 높은 데도 근거 없는 낙관주의로 몰고 가는 것이다. 배가 침몰할 것이 거의 확실한 데도 어떻게든 버티면 살 수 있지 않을까 하는 생각이다. 여러분의 조직이 이런 생각에 물들어 있지는 않은지 생각해 보기 바란다.



명의(名醫) 편작이 유명해진 이유

위나라의 문왕이 당시 명의(名醫)로 소문난 편작에게 말했다. "듣기로 자네 집안의 세 형제가 모두 의술에 능하다고 하던데, 자네가 생각하기엔 누가 가장 고명한가?" 편작이 답했다. "큰 형님이 가장 뛰어나고 그다음이 둘째 형님이며 소인이 가장 부족합니다." 문왕이 의아해하며 다시 물었다. "그런데 어째서 자네의 명성이 가장 높은 것인가?" 그러자 편작이 그 연유를 아뢰었다. "큰 형님은 발병하기 전에 병을 치료합니다. 사람들이 병의 원인을 미리 알고 차단한다는 사실을 모르다 보니 큰 형님의 뛰어난 의술이 알려지지 않은 것입니다. 그리고 둘째 형님은 발병 초기에 병을 치료합니다. 그래서 사람들은 둘째 형님이 가벼운 증세만 치료할 줄 안다고 생각합니다. 하지만, 소인은 증상이 심각할 때 병을 치료합니다. 경맥에 침을 꽂아 피가 나오게 하거나 수술을 하는 모습을 본 사람들은 소인의 의술이 뛰어나다고 생각하게 되었고, 이렇게 해서 이름이 널리 알려지게 된 것입니다.



Park's advice : 경영자들은 언제나 '위기'라고 말한다. 사업이 아주 잘된다거나 태평성대라는 말을 하는 것을 들은 적이 없다. 필자의 첫 직장 사장은 확대형 경영자와 관리형 경영자가 교대로 왔던 것 같다. 확대형 경영자는 기존 사업을 크게 증설하거나 신규 사업을 벌이는 스타일이고, 관리형 경영자라고 늘 봄날은 아니다. 태평성대에는 태평성대로 위기를 대비해야 하는 전략가적인 경영자가 필요하다. 잭 웰치가 존경받는 것은 이 두 가지 관리능력을 모두 보여주었기 때문이라고 본다. 잭 웰치가 취임했을 당시 GE의 사업성과는 그리 나쁘지 않았지만 그는 위기를 감지했다. 그리고 그것은 내부에서부터 오고 있다고 생각했다. 내부 위기의 실체는 바로 조직의 관료주의였다. GE의 본사는 회사의 다양한 사업을 관리하면서 비대해지고 관료화되었던 것이다. 사업의 일선 관리자로서 이 폐해를 경험한 잭 웰치는 본사를 가볍게 하고 사업부에 권한을 위임했다. 그리고 1등 또는 2등이 아니면 외부에 팔거나 닫아 버린다고 선언했다. 이렇게 창출된 현금으로 성장 사업을 사들이기 시작해서 지금의 GE를 만들어 낸 것이다. 위기확대형 경영자와 관리형 경영자를 놓고 서로 비교하는 것은 사실 쓸데없는 짓이다. 경영자 처지에서 보면 상황에 맞게 스스로를 바꿀 수 있는 경영자가 가장 필요하다.



제2장 리더십편 : 남을 따르는 법을 알지 못하는 삶은 좋은 지도자가 될 수 없다



흡혈박쥐와 야생마

아프리카의 초원에는 동물의 피를 빨아먹고 사는 흡혈박쥐가 있다. 흡혈박쥐는 몸집이 매우 작지만 야생마들의 천적으로 알려져 있는데, 흡혈박쥐들은 태연하게 말의 몸통이나 머리에도 찰싹 붙어서 배가 부를 만큼 피를 빨아먹고는 홀연히 날아가 버린다. 반면 야생마들은 광분하며 펄쩍펄쩍 뛰어다니다가 피를 흘리며 죽음을 맞게 된다. 그런데 여기서 흥미로운 사실이 하나 있다. 동물학자들의 말에 따르면, 흡혈박쥐가 빨아먹는 피의 양은 극히 소량이어서 야생마들을 죽음으로 몰고 갈 정도는 아니라고 한다. 사실 야생마들이 죽는 이유는 스스로 화를 다스릴 수 없어 광분하기 때문이라는 것이다.

Park's advice : 경영자들의 희로애락은 얼굴에 잘 나타나지 않는다. 흔히들 윗사람 눈치를 보다가 그렇게 되었다고들 하지만, 반드시 그렇지만은 않은 것 같다. 오히려 아랫사람들 때문에 그런 경우가 더 많은 것 같다. 예로 직원들이 일을 못한다고 붉으락푸르락하면 좋은 리더가 아니라고 하는 세상이니 얼굴 표정을 관리해야 하고, 사소한 잘못을 탓하면 젊은 친구들의 사기가 죽을까봐 참아야 한다. 또 잘했다고 칭찬해 주면 기고만장해서 조직 분위기를 망칠 것 같아 내색도 못한다. 이렇게 참고 조절하다 보면 표정이 없어지는데, 표정이 없다고 감정이 없어지는 것은 아니다. 즉 표정 없이 감정을 표시하는 방법을 배우는 것이다. 물론 건강에는 지극히 해로울 것이다. 점잖은 표현은 아니지만 화가 나면 흔히 '뚜껑이 열린다'라고들 하는데, 경영자들의 뚜껑은 남이 열고 닫는 것이 아니라, 스스로 열고 닫는다고 봐도 좋을 것이다. 하지만, 정신 건강을 위해 가끔 뚜껑이 열릴 때는 붙잡지 말고 열리게 놓아두는 것이 좋지 않을까 하는 생각이 들기도 한다.



혀와 이

상용(商容)은 중국 은상(殷商)시대에 살았던 학식이 매우 높은 사람이었는데, 상용이 노환으로 병상에 누워 있을 때 노자(老子)가 그에게 문안을 드리러 찾아왔다. "스승님! 이 제자에게 또 남기실 가르침이 있으신지요?" 그러자 상용이 힘겹게 입을 벌려 제자에게 보여주며 말했다. "보아라, 내 혀가 아직도 있느냐?" 노자는 스승의 행동을 이해할 수 없었지만 대답했다. "당연히 아직 있습니다." "그럼 내 이는 아직 있느냐?" "모두 빠져 남아 있지 않습니다." 상용은 눈을 부릅뜨고 노자를 주시하며 말했다. "이것이 무슨 이치인지 알겠느냐?" 노자는 잠시 깊은 생각에 빠지더니 입을 열었다. "제자의 소견으로는 지나치게 강하면 부러지기 쉽고, 오히려 부드러운 것이 더 오래갈 수 있다는 가르침이 아니신지요?" 상용은 고개를 끄덕이며 흡족한 웃음을 지었다. 그리고 자신의 뛰어난 제자에게 이렇게 말했다. "세상의 모든 이치가 거의 모두 여기에 담겨 있느니라."



Park's advice : 리더십이나 인간관계의 스타일에도 강함이 있고 부드러움이 있다. 한편으로 강한 사람이 돋보이기 때문에 더 좋아 보이고 성과를 내는 것처럼 보인다. 하지만, 주위를 보면 부드러우면서도 제 할 일은 다하고 성과를 내는 사람도 많다. 아무튼 문제는 천성이 강하지 않은 사람들이 일부러 강해 보이려고 할 때이다. 이때의 강함은 그의 체질에 맞는 것이 아니므로 본인의 정신 건강에 좋지 않다. 또 무엇보다 꾸며진 강함은 자연스럽게 와 닿지가 않기 때문에, 주위 사람들이 진정 강하다고 받아들이지 않는다. 자신의 스타일을 한번 돌아봐라. 강한가? 아니면 부드러운가? 강하기만 해도 부드럽기만 해도 부족하다. 강하면서 경우에 따라 부드러울 수 있는 스타일, 부드러우면서도 때로 강할 수 있는 유연함이 강함과 부드러움 모두를 능가한다.



아랫사람의 충고

독수리 왕과 왕비는 새로운 보금자리를 찾아 숲으로 날아가, 밀림 깊은 곳에 있는 가장 높고 큰 상수리나무를 골라 둥지를 만들고, 이곳에서 새끼를 낳을 준비를 하였다. 두더지가 이 소식을 듣고 독수리 왕을 찾아가 조언했다. "이 상수리나무는 결코 안전한 장소가 아닙니다. 얼마 전 뿌리 옆을 지나가는데 뿌리가 거의 다 썩었습니다. 그러니 왕께서는 다른 둥지를 찾아보시는 게 좋을 듯합니다." 두더지의 충고를 들은 독수리는 속으로 생각했다. '도대체가 두더지는 어떤 동물이기에 겁도 없이 조류의 왕인 나에게 간섭을 하는가? 땅속에만 숨어 살다 보니 내 눈이 얼마나 매서운지 정녕 모른단 말인가?'



독수리 왕은 두더지의 충고에 아랑곳없이 상수리나무에 둥지를 만들었고, 모든 가족이 둥지로 옮겨왔다. 그리고 얼마 지나지 않아 귀여운 새끼들이 태어났다. 어느 날 아침, 사냥을 나갔던 독수리 왕이 아침거리를 갖고 둥지로 돌아와 보니 상수리나무가 쓰러져 있는 게 아닌가. 혼자 울고 있는 왕비 앞에 이미 숨을 거둔 새끼들이 보였다. 눈앞에 벌어진 광경을 보고 독수리 왕은 너무 비통해 크게 통곡하며 말했다. "나는 참으로 불운하구나! 귀에 담아 들어야 할 충고를 흘려버리다니!"



Park's advice : 피터 드러커는 "제대로 의사소통을 하려면 말보다는 듣는 데 집중하라"고 했다. 그런데 아랫사람의 말을 무시하는 리더가 많다. 단순히 그들의 말을 들을 가치가 없다고 판단하기 때문이다. 하지만 이들의 말에 반드시 귀 기울여야 할 이유가 있는데, 첫째는 아랫사람의 말을 통해 현장의 소리를 들을 수 있기 때문이고, 둘째는 아랫사람의 말을 들어주기만 해도 조직 관리에 도움이 되기 때문이다. 물론 조직 구성원들의 생각이 언제나 합리적이거나 옳은 것은 아니다. 그래도 조직 구성원들의 생각을 들으면, 조직 구성원들로 하여금 변화를 불러오는 작업에 동참했다는 생각을 하게 하여 의견을 일치하는 데 큰 도움이 된다.



한 병의 물통

끝없이 펼쳐진 사막 한가운데에서 탐험대가 길을 잃고 헤매고 있었는데, 이들은 가지고 있던 물이 바닥나 갈증에 허덕이기 시작했다. 상황을 지켜보던 탐험대의 대장은 허리춤에서 물통 하나를 꺼내며 말했다. "여기 아직 물통 하나가 남았다. 하지만, 우리 모두가 사막을 무사히 건너기 전에는 어느 누구도 마실 수 없다." 탐험대장의 말이 끝나고 물통은 번갈아 가며 탐험대원들의 손에 쥐어졌다. 묵직한 물통을 든 탐험대원들은 다시 생기를 찾았고, 절망감에 잔뜩 구겨졌던 그들의 얼굴도 활짝 펴지게 되었다. 그렇게 하여 마침내 탐험대는 한 사람의 낙오자도 없이 무사히 사막을 건널 수 있었다. 탐험대원들이 기쁨에 목이 멨을 때, 그들은 자신들에게 용기와 희망을 주었던 그 물통을 떠올렸다. 탐험대원 가운데 한 명이 물통의 뚜껑을 열어보았다. 그런데 이게 어찌 된 일인지 물통 안에 묵직하게 담겨있던 것은 바로 모래였다.



Park's advice : 탐험대원들은 살고 싶었다. 살아야겠다는 의지는 앞날에 대한 그들의 비전이었다. 하지만 막연한 비전만 가지고는 어려움을 뚫고 나갈 수 없었다. 눈앞에 보이는 보상이 필요했다. 탐험대장은 물을 보상으로 제시했다. 생명에 대한 막연한 의지보다는 훨씬 구체적이었다. 대원들은 물을 마실 수 있다는 희망을 품고 사막을 통과했는데, 이 모든 것에는 탐험대장의 리더십과 대장에 대한 신뢰가 바탕이 되었다. 정리하면 탐험대가 사막을 건널 수 있었던 원인은 대원들의 비전과 보상, 그리고 리더십 등 세 가지 요소 덕분이었다고 할 수 있는데, 이 세 가지 요소는 기업에도 똑같이 적용된다. 즉 기업이 어려움을 벗어나려면 앞날에 대한 비전과 이를 이끄는 리더십, 그리고 위기를 벗어나려는 중단기 프로그램이 삼위일체를 이루어야 한다.