전략이란 무엇인가

코넬리스 클뤼버, 존 피어스 2세 지음

쓰리메카닷컴 / 2007년 3월 / 368쪽/ 17,800원

1. 전략이란 무엇인가



어떻게 델은 세계 제일의 PC 업체가 되었는가? 월마트의 성공비결은 무엇인가? 소니의 브랜드를 강력하게 만드는 원동력은 무엇인가? 이런 유형의 질문이 전략 수립의 핵심이다. 전략이란 어느 한 조직이 경쟁우위에 서도록 포지셔닝 시키는 일을 의미한다. 또한 기업이 어떤 산업에 참여하고, 어떤 제품과 서비스를 제공하고, 보유 자원을 어떻게 할당해야 하는가의 의사결정과 관련된다.



전략적 사고는 고객가치 창출을 위해 기존과 차별화된 접근을 선택함으로써 경쟁우위 지속 기반을 제공한다. 델컴퓨터가 높은 성공을 거둔 직판 방식과 주문생산 비즈니스 모델을 개척했을 때 델은 고객 가치를 스피드와 비용의 관점에서 재정의했고, 경쟁사의 모방을 막기 위해 중요 장벽들을 구축했다. 당시 경쟁사들은 직판 방식을 모방하여 델의 혁신전략에 대응할 수 있었지만, 그렇게 되면 자신들의 전통적인 판매구조를 포기해야만 했기 때문에 그렇게 하지 못했다. 이처럼 전략은 "무엇을 해야 하는가?"와 "무엇을 하지 말아야 하는가?"라는 상충되는 상황을 만들고 모방에 대한 장벽을 형성한다.

효과적인 전략은 고객 니즈를 만족시킴으로써 주주와 여타 이해관계자를 위한 가치 창출에 초점을 맞춘다. 기업은 자원의 특정 조합을 가지고 경쟁하는데, 기업의 자원과 역량들 중 라이벌 기업에 비해 우월한 자산과 역량은 경쟁우위의 원천이다. 경쟁전략은 두 가지 목적을 지닌다. 첫째 목적은 경쟁자의 행동을 예상해서 현재 우위의 원천들을 방어함으로써 경쟁우위 잠식 속도를 늦추는 것이고, 둘째 목적은 미래 경쟁우위의 근간을 형성하는 새로운 역량에 투자하는 것이다. 이런 의미에서 경쟁우위의 창출과 유지는 지속적으로 이루어져야 할 프로세스이다.



전략의 형성은 기업수준, 사업부 수준, 기능부서 수준에서 이루어진다. 복수의 사업부를 가진 다각화된 기업의 경우 기업전략(corporate strategy)은 어떤 종류의 사업영역에서 경쟁해야 하는지, 사업간 포트폴리오는 어떻게 관리되어야 하는지와 관련된다. 단일제품이나 특정 사업부문에서의 사업부 전략(business unit strategy)은 어떤 제품과 서비스를 제공할 것인지, 그것을 어떻게 생산 및 제조할 것인지, 그리고 그것을 어떻게 시장에 출시할 것인지의 의사결정과 관련된다. 마지막으로 기능부서 전략(functional strategy)은 마케팅, 인사, 기술 등 제한된 영역과 관련된다. 이 세 가지가 전략경영의 요소이며, 모든 조직의 미래를 이끌기 위해 사용되는 경영 프로세스의 총체가 된다.



비전선언문(vision statement)은 미래를 위한 기업의 전략적 초점을 요약한 것이다. 비전선언문 작성에 있어 두 가지에 주목해야 한다. 첫째, 성공적인 기업들은 상대적으로 소수의 활동에만 초점을 맞추고 그것을 잘 실행한다는 것이다. 맥도날드는 햄버거 사업에만, 델은 PC에만 초점을 맞추었기 때문에 성공할 수 있었다. 둘째, 성공적인 기업들은 그들의 자원기반과 역량이 허락하는 것 이상으로 광범위한 비전을 채택함으로써 시장 선도자의 지위를 획득한다는 것이다. 선도자가 되기 위해서는 강력한 리더십이 요구된다. 그 아래서 보유한 자원과 목표사이의 괴리가 제약이 아닌 도전이 되며, 성공하고자 하는 목표는 장기간 긴박감을 유지시킬 수 있는 기업 결집력의 원천이 되기 때문이다.

2. 전략과 성과



전략과 기업 성과간의 복잡한 연결고리를 이해하는 첫 번째 프레임 워크는 기업의 목적을 전략, 리더십과 연계시키는 것이다. 전략-구조-시스템이라 불리는 경영 패러다임은 오랜 기간 기업들이 고성장을 다루고, 사업운영을 수평적으로 통합하며, 다각화된 사업 포트폴리오를 관리하고, 국제적으로 확장할 수 있도록 지원하였다. 그러나 글로벌 경쟁과 기술혁명은 이러한 기존 패러다임의 효과성을 크게 감소시켰다. 새로운 경쟁적 상황은 혁신, 기업가 정신, 수평적 상호작용, 분권화된 의사결정 같은 기업역량들을 개발하는 데 초점을 맞춘 새로운 패러다임을 요구하고 있다. 이에 따라 조직구조에 대한 관심은 경영 프로세스에 대한 초점으로 대치되었으며, 경영시스템의 핵심도 직원들의 행동을 가이드 하는 대신 그들의 역량개발을 지원하는 방향으로 변경되었다.



두 번째 프레임워크는 다섯 개의 상호 관련된 구성요소(구조, 시스템, 프로세스, 사람, 문화)의 관점에서 조직 환경을 기술하는 것이다. 조직구조, 시스템, 프로세스, 사람, 문화는 상호 연관되어 있기 때문에, 이 중에서 한 요소에만 초점을 맞춘 전략 실행 노력은 실패하게 된다. 구성요소 중에 최근 중요성이 부각되고 있는 조직문화에 대해 살펴보자. 기업의 성과는 한 회사의 기업문화와 긴밀히 연계되어 있다. 기업문화는 어떻게 사고하고 행동해야 되는지에 대한 지침을 제공해주는 직원들 사이의 가치, 가정, 신념의 공유 시스템이기 때문이다. 기업은 직원의 행동을 이끄는 데 기업문화가 분명한 효과를 지니고 있음을 발견하고, 문화가 기업을 다른 경쟁자들과 구분 짓는 요소임을 인식하게 되었다. 예를 들어 UPS는 다음과 같이 기업 문화를 전략적 자산으로 간주하고 있다. "경쟁우위 창출을 위해 기업문화를 관리하는 작업은 세 가지 핵심 사항을 고려한다. 적합한 인재의 채용, 혁신 촉진, 고객 지향적 사고방식의 구축이 그것이다."



글로벌 경쟁에 있어 지식의 역할이 커짐에 따라 ① 경계 없는 행동의 장려 ② 혁신과 기업가 정신 지향적 문화 창출 ③ 스피드 기반 경쟁이라는 세 가지 문화적 변화와 관련된 주제들이 중요해지고 있다. 경계 없는 행동의 장려는 조직구조, 기능 영역, 공식적 프로세스나 절차에 의해 부과된 인위적 장벽을 제거하려는 노력으로, 이는 성공적인 전략 실행의 중요 요소가 되고 있다. 이를 위한 접근방식은 과업과 사명을 중심으로 조직화를 추구하는 것이다. 예를 들어 신제품 개발을 위해 구성된 태스크 포스 팀은 전통적인 위계구조의 한계를 자유롭게 돌파할 수 있다. 혁신과 기업가 정신의 문화는 지속적으로 신제품을 출시하고, 제품을 개선하고, 새로운 시장에 진입하는 역량 개발에 필수적이다. 3M 같은 기업이 보여주듯이 기업가 정신을 조직에 체화시키기 위해서는 최고경영층의 헌신, 제도화, 혁신친화적인 프로세스와 절차, 보상과 인센티브 시스템의 재설계가 요구된다.



마지막으로 스피드는 사업부 전략에서 점점 중요한 요소로 등장하고 있다. 막 창업한 기업들은 문화가 유연하므로 외부환경 변화에 신속하게 대응한다. 그러나 대기업이 스피드를 촉진하는 문화를 개발하기 위해서는 기존 시스템, 절차, 프로세스의 근본적인 변화가 필요하며 새로운 기술의 학습 등을 위한 시간과 투자가 소요된다. 그러나 무엇보다 중요한 것은 기업 내 모든 구성원이 스피드에 초점을 둔 새로운 마음가짐을 수용하는 것이다.



3. 외부 전략 환경 분석



외부 전략 환경은 글로벌화, 인구통계학적 변화, 기술과 새로운 지식경제로 나누어 분석할 수 있다. 첫째, 글로벌화. 1989년 공산주의 붕괴를 계기로 많은 국가들이 민주주의와 시장경제를 도입하고, 탈규제 조치를 취하였으며 자본이동을 자유화하였다. 그 결과 무역과 해외 투자가 증가하고, 글로벌 기업이 번창하고 제 3의 동력인 기술적 글로벌화가 이루어졌다. 또한 경제의 글로벌화와 함께 전 세계적 전략적 도전을 이끈 원동력인 심리적 글로벌화가 탄생했다. 이는 "글로벌한 차원에서 인류 기대 수준의 점진적인 수렴화"로 정의된다. 오늘날 대부분의 비즈니스가 글로벌화의 영향을 받는다. 서구 시장이 성숙기에 이르면서 기업들은 위험 정도는 훨씬 크지만 잠재력도 큰 새로운 세계로 확장하고 있다. 상이한 규제와 비즈니스 구조에 직면하면서, 이질적 문화와 정치적 위험, 환위험 측면에서 더 많은 노출을 무릅쓰고 나아가는 것이다.



둘째, 인구통계학적 변화. 높은 출생률과 영아 사망률의 감소에 따라 개도국의 평균 연령은 점차 낮아지는 반면 선진국들은 급속하게 노화하고 있다. 이에 따라 높은 잠재력을 지닌 50대 이상을 위한 시장이 더 많은 제품과 서비스 부문에서 급부상하고 있다. 노동시장도 50대 이상과 미만으로 구성된 두 개의 집단으로 분화가 일어나고 있다. 50대 미만은 정규직을 확보하여 지속적인 수입을 얻고자 하지만, 빠른 속도로 증가하는 고령층은 전통적인 직업과 비전통적인 직업, 여가를 자신에게 가장 잘 맞는 비율로 결합시킬 것이다. 노동시장의 분화는 기업과 조직의 기대수명 감소로 인해 보다 강화되고 있다. 과거에는 조직들의 수명이 종업원보다 더 길었지만 미래에는 지식근로자들이 성공적인 조직보다 더 오래 살게 될 것이다. 따라서 인생 기회의 후반전이라는 말이 흔한 말이 될 것이다.

셋째, 기술과 새로운 지식경제. 지식과 아이디어에 기반 한 경제의 부상에 따라 전략적 위기와 기회의 본질에도 변화가 나타나고 있다. 지식기반의 인터넷 경제에서 아이디어는 저렴한 비용으로 하룻밤 새에 전 세계로 퍼져나가, 작은 회사, 신생회사, 그리고 개도국의 회사들이 선진국의 기존 회사들보다 쉽게 경쟁할 수 있도록 만들었다. 신속한 기술 확산은 제품 수명 주기를 단축시키는 동시에 제품을 시장에 출시할 수 있는 기회가 더 작아졌음을 의미한다. 한편 공급사슬이 다국적화 되면서 기업은 가치사슬의 일정 부분에만 초점을 맞추지 않고 설계나 제품 개발을 공유하면서 전략적 파트너로서 확장된 역할을 할 수 있게 되었다. 네트워크 사용기술의 확장에 따라 기업 내부 시설 없이도 소비자의 기호와 가치를 최적 전달할 수 있는 방법과 관련된 복잡한 지식을 기반으로 삼는 가상기업의 구축이 용이해지고 보편화될 것이다.



새로운 지식경제는 다음과 같은 측면에서 전통적인 경제와 차이를 보인다. 첫째, 희소성의 법칙 대신 충분성의 원칙을 따른다. 다른 자원은 사용에 따라 고갈되지만 정보와 지식은 공유 및 적용되는 과정에서 늘어나기 때문이다. 둘째, 지역의 효과는 감소되고 전 세계적 범위의 경제를 누릴 수 있도록 해 준다. 셋째, 국내의 법률, 장벽, 세금제도를 적용하기 어렵기 때문에 지식과 정보는 수요가 가장 크고 장벽이 가장 낮은 곳으로 유출된다. 넷째, 지식이 강화된 제품과 서비스는 가격 프리미엄을 얻을 수 있으나 가격책정은 상황에 의존한다. 따라서 동일한 정보나 지식이라도 상이한 시점의 상이한 사람들에게는 상이한 가치를 줄 수 있다. 다섯째, 시스템과 프로세스에 체화된 지식이 사람들의 머릿속에 체화된 지식보다 높은 수준의 내재적 가치를 지니게 된다. 여섯째, 스킬과 능력의 형태로 구현되는 인적자본은 지식기반 산업에서 가치 창출의 핵심 구성요소이다.



4. 산업분석



산업은 제품, 고객, 지역, 제품-유통 채널 단계라는 네 가지 차원에서 정의된다. 예를 들어 제품은 기능과 기술이라는 구성요소로 나눌 수 있다. 어떤 조리기구는 빵을 굽는 데 쓰이지만 다른 기구는 음식을 볶는 데 사용된다. 이는 기능에 따른 구별이다. 한편 어떤 조리기구는 가스로 작동되지만, 다른 기구는 전기로 작동된다. 이는 기술에 따른 구별이다. 산업의 경계를 정의하기 위해서는 이런 차원을 고려해야 한다. 이에 덧붙여 산업과 시장을 구분하는 것도 중요하다. 산업은 그 내부에서 기업들의 경쟁이 이루어지는 곳이고 시장은 기업들이 활동하는 곳이다. 예를 들어 대형주방기기 산업에서 경쟁하는 어떤 기업은 냉장고를 주력 시장으로 선정할 수 있다. 이것은 기능/용도, 기술/재료, 고객 유형이라는 특정 조합으로 특징 지워지는 세 가지 차원의 집합으로 표현된다. 따라서 산업을 정의하는 일은 기업 전략 분석에 가장 연관성 높은 시장요소들의 집단을 규명하는 것으로 이루어진다.



전략적 세분화는 하나의 산업이나 시장을 동질적이지만 타 세분시장과 중복되는 영역으로 분할하는 과정이다. 전략적 세분화는 특정한 영역으로의 전략적 타기팅과 목표 대상이 된 영역 내에서 경쟁우위를 점하기 위한 기업의 포지셔닝 활동에 초점을 맞춘다. 또한 자본 투자 집중도, 독점적인 기술과 특허, 지리적 입지, 관세, 비관세 무역장벽 같은 다양한 진입장벽을 검토함으로써 특정기업이 각 세분 영역을 장기간 성공적으로 방어할 수 있을 것인가를 분석한다. 특정산업이나 시장을 분할하는 데는 많은 방법들이 있지만 가장 많이 이용되는 세분화의 범주에는 고객특성, 제품 혹은 서비스 관련 변수들이 포함된다.



산업구조와 진화패턴이 점점 복잡해지기 때문에 보다 많은 산업들이 타 산업과 더 이상 뚜렷하게 구분되지 않고, 경계선도 모호하며, 경쟁양상도 과거 중시했던 시장점유율 확보 경쟁에서 복잡다기한 형태로 변하고 있다. 고객과 경쟁사의 프로파일은 수시로 변화하며 경쟁은 사업부 단위와 기업 수준에서 동시에 발생한다. 이런 이유로 경쟁분석은 산업진화의 동인에 대한 분석과 연계되어야 한다. 다시 말해 전략을 개발하는 데 있어 기업이 당면한 경쟁자들이 누구이며 그들의 경쟁적 행위에 동기를 불러일으키는 것이 무엇인지를 잘 이해해야 한다. 핵심 경쟁자의 주요 강점과 약점, 그리고 그들의 과거 행위를 분석하여 매력적인 경쟁기회나 당면한 위협을 효과적으로 파악할 수 있어야 한다.



많은 산업에서 경쟁자의 숫자는 방대하기 때문에 이를 개별적으로 분석하는 것은 쉬운 일이 아니다. 이 경우 전략 집단의 개념을 적용하면 보다 수월하다. 전략집단이란 유사한 위협과 기회에 직면하는 기업의 집합을 말한다. 경쟁구도는 서로 다른 전략집단에서보다는 동일한 전략집단 내부에서 치열하게 발생하는데 그 이유는 비슷한 전략과 자원을 이용해서 동일한 세분시장에 초점을 맞추기 때문이다. 예를 들어 패스트푸드 산업에서 햄버거 체인들은 치킨이나 피자 업체보다 다른 햄버거 체인들과 보다 직접적인 경쟁을 벌인다. 전략집단 분석은 비슷한 전략적 초점을 가진 경쟁사들 사이의 경쟁이 어떻게 진화되어 나가는지를 밝히는 데 도움이 된다. 전략집단은 가격, 생산라인의 폭, 수직적 통합의 수준, 그리고 산업 내에서 경쟁사들과 차별화시키는 기타 변수를 사용하여 표시할 수 있다.



5. 기업내부의 전략적 자원분석



기업의 전략적 자원은 물리적, 재무적, 인적 자산 및 조직차원의 역량으로 구성되어 있다. 첨단 생산설비나 공장, 주요 고객 근처에 입지한 영업소 등 물리적 자산은 기업 경쟁력에 큰 영향을 미친다. 탁월한 현금흐름 및 현금 창출 능력, 건전한 재무제표 및 강력한 재무적 성과 같은 재무적 역량은 기업의 경쟁적 지위, 시장에서의 성공 수준 및 미래를 위한 투자 능력을 나타내 주는 척도라 할 수 있다. 최고 경영층의 강력한 리더십, 경험 많은 관리자, 잘 훈련되고 동기부여가 잘된 종업원 등 높은 수준의 인적자원은 기업의 가장 중요한 전략적 자원이다. 마지막으로 조직 차원의 역량은 기업 내부 조직에 체화되어 있는 구체적인 역량, 프로세스, 스킬 및 지식을 총괄한다.



기업이 보유한 전략적 자원의 가치를 평가하기 위해서는 다음 네 가지 질문을 던져 보아야 한다. "첫째, 특정 자원이 경쟁우위를 창출하고 지속하는 데 있어 얼마나 가치가 높은가? 둘째, 기업이 보유하고 있는 특정 자원이 얼마나 독특하고 희소한가? 셋째, 경쟁자들이 쉽게 모방할 수 있는가? 넷째, 기업은 특정 자원을 잘 활용할 수 있는 여건을 갖추고 있는가?" 이는 특정 자원이 조직에 잘 체화되어 있어서 기업이 자원을 경쟁우위 창출에 효과적으로 활용할 수 있느냐의 여부를 따지는 것이다.



<사례> 특허 보호막의 전략적 가치