이나모리 가즈오의 아메바 경영

1장 전 사원이 경영자인 회사



아메바 경영에서는 '사람의 마음'이 가장 중요하다. 인체에 수많은 세포들이 있고 하나의 의지 아래 모두가 조화를 이루고 있듯이, 회사에 있는 몇 천 개의 아메바(소집단 조직)가 모두 마음을 합해야 비로소 회사는 한 덩어리가 될 수 있다. 때로는 경쟁도 하겠지만 아메바가 서로 존중하고 도와야 회사가 전체적인 힘을 발휘할 수 있다. 이를 위해서는 회사 경영자에서 아메바 구성원들에 이르기까지 모두가 신뢰할 수 있는 유대관계로 맺어지는 것이 전제가 되어야 한다.



'애당초 나는 기술자로서의 꿈을 실현하기 위해 회사를 설립했지만, 사원들은 자신의 일생을 맡기고 회사에 들어왔다. 그러므로 회사에는 내 꿈이 실현되는 것 이상으로 중요한 목적이 있다. 그것은 사원들과 그 가족들의 생활을 지키고 그들의 행복을 지향하는 일이다. 내가 앞장서 사원들의 행복을 지향하는 것이 나의 운명이다.' 그래서 나는 교세라의 경영이념을 '전 사원들의 물심양면에 걸친 행복을 추구함과 동시에 인류, 사회의 진보발전에 공헌하는 것'이라고 정했다. 이에 의해 교세라는 물심양면으로 전 사원들의 행복을 추구하고, 세상을 위해 사람을 위해 공헌하는 회사로서 그 존재의의가 명확해졌다. 그러자 사원들은 교세라를 '내 회사'라고 생각하고, 마치 자신이 경영자인 것처럼 열심히 일하게 되었다. 나와 사원들과의 관계는 경영자와 노동자가 아닌 같은 목적을 위해 노력을 아끼지 않는 동지가 되었고, 모든 사원들 사이에 진정한 동료의식이 생겨나게 되었다.



창업 후 교토세라믹은 지금까지 시장에 없던 다양한 파인세라믹스 제품을 개발해 잇달아 제품화해나갔다. 이로 인해 회사 규모는 급속도록 확대되어 처음에는 28명이었던 사원수가 5년도 채 되지 않아 100명이 넘었고 점차 200명, 300명으로 늘어갔다. 그렇지만 당시의 나는 제품 개발에서 제조·영업까지 혼자 도맡아 이리저리 뛰어다녀야 했다. 더 이상 내 몸도 버티기 힘들었고 일도 제대로 안 돌아가는 상태가 되었다. '중소기업과 종기는 커지면 터진다'라는 말이 있다. 중소기업이 운영을 주먹구구식으로 하면서 규모만 늘리면 관리가 불가능해져 결국 파산에 이르게 된다는 이야기로, 당시의 회사가 이미 그 상황에 이르고 있었다.



그 당시 나에게 경영학이나 조직론 등의 지식이 있었다면 커진 조직을 어떻게 컨트롤해야 할지를 알아 그 나름대로 해결할 수 있었을지도 모른다. 그러나 그런 지식은 전혀 없었고 매일매일 밤늦게까지 일해야 했기 때문에 다시 공부를 할 시간도 없었다. 하지만 그 당시 아무에게도 의지할 수 없었던 나는 계속 성장해가는 회사를 어떻게 하면 운용해갈 수 있을지 혼자서 고민해야 했다. 그러던 어느 날 돌연 이런 생각이 들었다. '사원수가 100명일 때까지는 혼자서 관리할 수 있었으니 회사를 소집단 조직으로 나누면 어떨까? 리더 혼자서 100명을 관리하기는 힘들겠지만 20~30명의 소집단을 맡을 수는 있지 않은가. 그런 사람들에게 소집단 리더를 맡겨 관리하도록 하면 될 것이다.' 생각은 계속 이어졌다. '어차피 회사를 소집단으로 나눈다면 그 조직을 독립채산으로 할 수는 없을까? 회사를 비즈니스의 단위가 성립하는 최소단위까지 분할하고 그 조직에 각각 리더를 두어 마치 작은 마을의 공장과 같이 독립된 채산을 관리하게 하면 될 것이다.'



각 조직을 독립채산제로 관리하기 위해서는 손익계산이 필수적인데, 전문적인 결산서는 초보자에게 어렵다. 그래서 회계지식이 없는 사람들도 알기 쉽도록 손익계산서를 개조해 '시간당 채산표'라는 결산서를 만들었다. 시간당 채산표란, '매출을 최대로, 경비를 최소로 하면 그 차액인 부가가치도 최대가 된다'는 경영의 원칙을 채산표 형태로 나타낸 것이다. 채산표의 매출에 해당하는 항목을 만들고 그 아래에 필요한 경비항목(노동비는 포함되지 않는다)을 열거해 그 차이를 집계함으로써 채산을 한눈에 알 수 있게 되어 있다.



'시간당 채산표'를 사용하면 소집단 리더는 현장의 채산관리를 쉽게 할 수 있으므로 '우리 부문의 채산성(수익성)을 높이기 위해서는 이러이러한 경비를 줄여야 한다'고 구성원들에게 지시할 수 있게 된다. 또 이 채산표는 현장의 구성원들도 쉽게 이해할 수 있기 때문에 모든 사원들의 경영 참여가 가능해진다. 즉, 리더를 육성함과 동시에 경영에 관심을 갖고 경영자 마인드를 가진 사원들을 사내에 점점 늘려갈 수 있는 것이다.



교세라는 경영내용을 사원들에게 투명하게 공개하는 '시간당 채산제도'를 도입해 회사 상황을 가능한 한 공개하도록 했다. 회사의 상황을 공개하여 사원들의 참여의식을 드높이고 의욕을 이끌어낼 수 있다고 생각한 나는 이 아메바 경영을 교세라 경영관리의 근간으로 한다는 방침을 정했다. 그 이후 아메바 경영은 경영관리 측면에서 교세라의 급성장을 추진하는 원동력이 되었다.



아메바 경영은 단순한 경영 노하우가 아니다. 단순히 경영 노하우라고 하면 방법이나 순서만 배우면 되지만 아메바 경영은 방식만 따라 한다고 해도 그것이 제대로 기능하지 않는다. 그 이유는 아메바 경영은 경영철학을 기반으로 한, 회사운영에 관련된 모든 제도와 깊게 관련된 종합적인 경영관리시스템이기 때문이다. 아메바 경영은 경영의 모든 분야에 밀접하게 연관되어 있으며 그 전체상을 명확히 하는 것은 그리 간단한 일이 아니다. 따라서 아메바 경영을 배우기 위해서는 아메바 경영이 지향하는 바를 충분히 이해하는 것이 중요하다. 아메바 경영이 지향하는 세 가지 목적은 다음과 같다. ㆍ제1목적: 시장과 직결된 부문별 채산제도를 확립한다 ㆍ제2목적: 경영자의 의식을 가진 인재를 육성한다 ㆍ제3목적: 전원참가경영을 실현한다.



시장과 직결된 부문별 채산제도

창업한 지 얼마 지나지 않았을 때 나는 '매출을 최대로, 경비는 최소로 한다'는 것이 경영의 기본임을 알게 되었다. 그 후 이 원칙에 따라 매출을 최대화하는 노력을 계속하는 한편, 모든 경비를 줄이는 데 노력했다. 그러자 사업은 급속도록 확대되었고, 그에 따라 수익도 늘어났다. 이 원칙에 대해서 이야기하면 '너무도 당연한 것이 아니냐'고 말하는 사람들이 꼭 있다. 그렇지만 이 원칙이야말로 세상의 상식을 뛰어넘은, 경영의 진수라고 할 수 있다.



이것을 깨닫게 된 나는 이 원칙에 따라 회사를 경영하고 교세라를 고수익 기업으로 이끌어가기 위해 필사적으로 노력했다. 그러나 이윽고 회사가 점점 커지게 되자 나의 불안감도 점점 커지기 시작했다. 조직이 커져가면서 '매출은 최대로, 경비는 최소로 한다'는 원칙을 조직의 말단까지 전달하기에는 한계가 있었다. 매출과 경비는 현장에서 매일매일 창출되는 것이므로 현장 사원들도 이 원칙을 이해하고 실천하도록 할 필요가 있었다.



'매출은 최대로, 경비는 최소로 한다'는 원칙에서 본다면 모든 공정에서 경비를 최소화함과 동시에 매출을 최대화하려는 노력을 해야 한다. 이를 위해서는 각 제조공정의 리더들이 매출을 실감할 수 있게 해주어야 사원들이 매출을 최대화하려는 의욕이 생겨날 것이었다. 아무리 경비를 최소화한다고 해도 조직이 커지면 다시 주먹구구식 계산이 되어 버려 어디서 어떤 경비가 발생했는지 모르기 때문에 좀더 면밀하게 매출과 이익을 살피는 관리방법이 필요했다. 그때 문득, '회사 전체를 작은 단위 조직으로 나누어 그것들이 사내에서 서로 매매하는 구조를 만들면 좋겠다'는 생각이 떠올랐다.



예를 들면, 파인세라믹스 제조공정은 원료·성형·소성·가공 등의 공정으로 나뉜다. 이 각 공정을 하나의 단위조직으로 분할해 원료부문이 성형부문에 원료를 파는 형식을 취한다면 원료부문에는 '판매'가 발생하고, 성형부문에는 '구입'이 발생하게 된다. 즉 각 공정에서 가공 중인 물건들을 판매하는 형태를 취하면 각 단위는 하나의 중소기업처럼 독립된 채산단위가 되고, 각각의 단위가 '매출을 최대로, 경비는 최소로 한다'는 경영원칙을 실감하면서 자주적으로 경영해갈 수 있게 된다. 이를 교세라에서는 '사내매매'라 부르는데, 아메바 경영의 가장 큰 특징이기도 하다.



또 회사를 작은 단위조직의 집합체로 만들면 경영자는 각각의 단위에서 올라오는 매출상황을 보면서 어느 조직이 돈을 많이 벌고 있는지, 어느 조직에 손실이 발생하고 있는지 등의 실태를 정확하게 파악할 수 있다. 이로 인해 경영자도 올바른 경영판단을 내릴 수 있고 회사 전체를 꼼꼼하게 관리해갈 수 있다. 이렇게 해서 교세라에서는 아메바 경영 시스템의 원형이라고도 할 수 있는, 소집단에 의한 부문별 채산제도가 시작되었다.



시장가격은 시시각각으로 변화한다. 그 변화에 유연하게 대응하면서도 항상 우위를 지켜야지만 목표로 하는 부가가치나 이익을 확보할 수 있다. 그렇기에 복잡한 제조공정을 몇 개의 작은 아메바로 나누어 그 아메바가 서로 팔고 사는 행위를 반복하는 동시에 각 아메바의 실적을 적시에 파악할 수 있는 경영관리시스템이 필요한 것이다. 이와 같이 경영관리시스템이 있으면 설령 시장가격이 대폭 내려가는 일이 있더라도 판매가격 하락이 아메바 간의 매매가격에 즉시 반영되어 각 아메바는 경비를 낮추는 등 대책을 곧바로 취할 수 있게 된다. 즉, 시장 변동이 사내 구석구석까지 전달될 뿐 아니라 회사 전체가 시장의 변화에 적시에 대응할 수 있다. 시장은 항상 변화하고 있고 기술개발의 세계도 나날이 진보하고 있다. 기업을 둘러싼 이와 같은 환경에 민감하게 반응하고 유연하게 대응해 나가기 위해서는 조직을 고정화하지 않고 사업 전개에 따라 자유롭게 분할·통합하거나 때로는 증식시켜 나갈 필요가 있다.



경영자 의식을 가진 인재

회사 규모가 확대되어 경영자나 각 부문 책임자가 회사 전체를 관리하는 것이 불가능해질 때, 조직을 작은 단위조직으로 나누어 독립채산화하면 그 리더가 자기 조직의 상황을 제대로 파악할 수 있게 된다. 또 매일 업무진척 상황이나 공정관리 등의 조직운영을 쉽게 할 수 있어 특별히 뛰어난 관리능력이나 전문지식이 없어도 자기 부문의 운영을 적합하게 할 수 있다. 그뿐만이 아니다. 작은 단위지만 이를 직접 경영하게 함으로써 아메바 리더는 '나도 경영자 중 한 사람이다'라는 의식을 갖게 된다. 그렇게 되면 리더에게 경영자로서의 책임감이 생겨나게 되므로 조금이라도 좋은 실적을 내기 위해 노력한다. 즉, 사원으로서 '남이 해 준다'는 입장에서, 리더로서 '내가 한다'는 입장이 된다. 이러한 입장의 변화야말로 경영자 의식의 시작인 것이다.



그렇게 되면 '일정시간 동안 일하면 일정한 보수를 받을 수 있다'는 입장에서 180도 달라져 아메바 구성원 전원의 보수를 지불해주기 위해서 스스로 벌어들이는 입장이 된다. 이 때문에 자기희생을 해서라도 경영을 잘하려고 마음먹게 된다. 이렇게 해서 함께 경영책임을 져줄 공동경영자가 아메바 리더들 사이에서 잇달아 탄생하는 것이다. 필요에 따라 조직을 작은 단위로 분할해 중소기업의 연합체로서 회사를 재구성한다. 그 단위조직(아메바)의 경영을 아메바 리더에게 맡김으로써 경영자 의식을 가진 인재를 육성해 간다.



전원참가경영

만약 회사가 하나의 대가족처럼 운명공동체가 되어 경영자와 사원들이 가족처럼 서로를 이해하고 격려하며 돕는다면 노사가 함께 회사를 경영해나갈 수 있을 것이다. 또 극심한 시장경쟁 속에 놓여 있다 하더라도 회사발전을 위해 모두가 노력할 것이므로 경영도 저절로 잘될 것이다. 그러나 아무리 대가족주의를 표방해도 그것만으로 경영자와 노동자 간의 대립을 없애고 노사가 함께 협력할 수 있는 기업풍토를 만들어내기란 어렵다. 노사 간의 입장을 넘어서 모든 사원들이 일치단결하기 위해서는 우선 전 사원들이 이해하고 받아들일 수 있는 경영의 목적, 경영이념이 있어야 한다.



교세라는 경영이념을 '전 사원들의 물심양면에 걸친 행복을 추구함과 동시에 인류, 사회의 진보발전에 공헌한다'로 정했다. 사원들의 행복을 추구하는 것을 목적으로 삼았기 때문에 노사가 하나가 되어 회사 발전에 헌신해나가는 것에 아무런 걸림돌이 없었다. 이렇게 전 사원들이 이해하고 공유할 수 있는 보편적인 경영이념이 확립되었기에, 노사 대립을 넘어 일치단결하는 교세라의 기업풍토가 만들어질 수 있었다. 노사 간에 대립이 극심하던 당시 나는 일부러 경영 실태를 전 사원들에게 낱낱이 알려 모두의 이해를 얻기로 했다. 모두가 회사의 현황이나 문제점을 이해한다면, 나의 고민과 사원들의 고민이 공유될 수 있을 것이고, 나아가서는 사원들의 경영자 마인드를 육성하는 것으로도 이어질 것이기 때문이다.



아메바 경영에서는 회사를 소집단으로 나누고 각 소집단의 리더가 중심이 되어 구성원 전원이 경영에 참가한다. 이때 아메바나 회사의 경영상황에 관한 주요 정보는 조례시간 등에 모든 사원들에게 공개된다. 이처럼 회사 정보를 가능한 한 공개함으로써 모든 사원들이 자주적으로 경영에 참가하는 토양이 만들어지고 전원참가경영이 가능해진다. 모든 사원들이 적극적으로 경영에 참가하고 각각의 입장에서 자주적으로 자신의 역할과 책임을 다하려고 노력하는 순간, 사원들은 더 이상 단순한 노동자가 아닌 함께 일하는 파트너가 되고 경영자로서의 의식을 갖게 된다. 이렇게 되면 스스로의 책임을 다한 것에서 성취감을 가질 수 있고, 서로 회사에 공헌한다는 한 가지 목적을 갖고 일함으로써 보람을 느낄 수 있다.



2장 철학을 가진 경영자



독립된 사업으로 성립되는 최소 단위

아메바 경영을 실천해가기 위해서는 반드시 필요한 요소들이 있다. 그중에서도 가장 중요한 것이 바로 복잡한 회사조직을 어떻게 나누어갈 것인가 하는 문제이다. 이는 아메바 경영의 성패를 결정짓는 것이라 해도 과언이 아니다. 조직을 나눌 때는 사업의 실태를 잘 파악하고 그 실태에 맞추어야 한다. 나는 여기에 세 가지 조건이 있다고 생각한다.



◎ 첫 번째 조건 : 명확한 수입이 존재하고, 수입을 얻기 위해 필요한 경비를 산출할 수 있을 것. 독립채산제를 취하기 위해서는 수지계산을 할 수 있어야 하는데, 이를 위해서는 독립된 조직의 수입과 비용을 명확하게 파악해야 한다.



◎ 두 번째 조건 : 최소 단위의 조직인 아메바가 사업으로서 완결되도록 할 것. 다시 말하자면, 아메바가 하나의 독립된 사업으로 성립되는 최소한의 기능을 가진 단위여야 한다는 것이다. 아메바가 독립된 하나의 사업으로 성립되어야만 리더가 창의적 연구를 할 여지가 있고 보람을 느낄 수 있다. 세분화한다고 무조건 좋은 것은 결코 아니다. 조직을 너무 세분화하면 작은 조직이 난립함으로써 낭비가 발생할 수도 있다. 또 작은 조직이라도 아메바 리더가 경영자로서 보람을 느끼는 것이 중요하다. 따라서 창의적인 연구에 의해서 사업을 개선해갈 수 있는 단위 이상으로 조직을 분할해서는 안 된다.

◎ 세 번째 조건 : 전사적 목적, 방침의 수행에 어긋나지 않는 범위에서 분할할 것. 아메바로서 수지를 명확히 계산할 수 있고 사업으로 완결된 단위로 되어 있다 하더라도 회사의 방침에 저해될 경우에는 그 조직을 아메바로 세분화시켜봐야 소용없다. 사내에서 조화를 이루어야 할 기능들이 제각각이 되어버려 회사로서의 사명을 다할 수 없는 경우가 생기기 때문이다.



회사를 나누어 아메바로 만들었다고 해서 그걸로 끝인가 하면 절대 그렇지 않다. 아메바 경영의 특징 중 하나는 경제상황, 시장, 기술동향, 경쟁사 등의 급속한 변화에 아메바 조직을 유연하게 재편성해 즉시 대응할 수 있다는 점이다. 기업을 둘러싼 환경은 시시각각 변화하고 있으므로 시장의 변화나 경쟁사의 움직임 등에 따라 상황에 맞는 최고의 조직으로 재편성할 필요가 있다. 경영자나 리더는 지금의 사업을 둘러싼 환경이 자사 방침과 현재의 조직에 적합한지를 수시로 살펴야 한다.