경영학 콘서트

새로운 아이디어 받아들이기

직원들에게 잔업수당을 지급할 수 없는 상황에서 잔업을 시키려고 할 때 당신은 다음 세 가지 전략 중 하나가 필요할 것이다. 첫째, 일하라고 명령한다. 둘째, 일하라고 설득한다. 셋째, 그들을 새로운 아이디어를 제시하는 조언자로 만든다. 대부분의 경영자는 이론상 세 번째 전략이 적절하다고 생각하지만 실제로는 두 번째 전략에 의존한다. 이는 다른 사람이 낸 아이디어가 마음에 들지 않거나 그들이 제시한 창의적 아이디어를 실행에 옮기는 것을 꺼리기 때문이다. 그렇지만 어떤 부류의 경영자는 다른 사람의 아이디어를 자연스럽게 받아들이기도 한다. 이들은 일을 하기에 앞서 전략부터 수립하는 사람들이며 좋은 아이디어가 일을 해결하는 실마리라는 것을 아는 사람들이다.



아이디어는 불편함을 인식하는 것에서 탄생한다. 에드윈 랜드는 사진을 찍고 있을 때 어떤 여자아이를 만났다. 그는 찍은 사진을 아이에게 바로 보여줄 수 없자 "카메라 안에 암실을 만들어야겠구나"라고 말했다. 이 일을 계기로 그가 발명한 것이 폴라로이드 카메라이다. 이처럼 좋은 아이디어는 서툴고 미흡한 곳에서 나온다. 창조적인 생각은 완제품을 의미하는 것이 아니라 원료를 만드는 과정인 셈이다. 우리는 아이디어를 교환하는 과정을 통하여 완제품을 만드는 과정을 경험하는데, 이런 과정을 자연스럽게 받아들여야 자신의 생각과 타인의 창조적 생각을 조화시킬 수 있다.



아이디어를 받아들이는 것을 꺼리는 이유는 부정적인 측면을 생각하기 때문이다. 그렇다면 해결방법은 무엇일까? 그것은 아이디어의 유리한 요소를 우선 고려하는 것이다. 좋지 않은 아이디어라 하더라도 "아하!"라고 느껴지는 긍정적인 요소를 하나라도 찾는 노력이 중요하다. 광석의 가치 있는 부분은 눈에 보이지 않는 법이기 때문이다. 그런 다음 부족한 부분에 초점을 맞추어 아이디어를 좋게 변화시켜야 한다. 이렇게 하면 문제가 있는 아이디어라 할지라도 좋은 아이디어로 만들어 갈 수 있다. 아이디어를 성장시키는 과정은 타인의 아이디어 안에 숨겨진 가치를 찾아서 형상화하는 것이고, 이를 위해서는 계속해서 "당신에게서 가치를 발견했습니다"라는 메시지를 타인에게 보내야 한다. 그들로 하여금 자기 가치를 느끼게 하고 좋은 감정을 느끼게 만든다면 당신은 생산적인 방법으로 사람들의 창의성을 활용할 수 있으며, 사람들은 당신의 팀에서 일하고 싶어 할 것이다.



모든 일에는 협상이 따른다

오늘날 조직의 세계에서 일은 점차적으로 팀과 대책본부에서 완성되며, 업무는 투기적 사업의 연대를 통하여 수행되고, 성장은 합병과 취득을 통하여 이루어진다. 이러한 조직적 형태는 각각 사업 환경의 변화로서 지속적인 협상을 필요로 한다. 또한 지식경제에서 생존하기 위해 기업에서 국가까지 모든 종류의 조직체들이 피라미드형에서 네트워크형으로 방향전환을 하면서 의사결정의 기본형태가 수직에서 수평으로 변하고 있다. 최상층의 경영진이 명령을 하달하는 방식에서 벗어나 모든 사람이 함께 협상하는 형태로 바뀌고 있는 것이다.



소유를 통해 파이가 증가하는 땅과는 대조적으로 지식은 나눔을 통하여 증식된다. 이론과 정보의 교환에 의존하는 지식혁명은 양측의 협상을 쉽게 만든다. '둘 다 얻음'은 양측이 원하는 것은 무엇이든 얻는다는 의미가 아니라, 그들 각각이 다른 방법으로 구하려는 것 이상의 이익을 얻게 된다는 말이다. 예를 들어 베네통의 성공은 700여 개의 중소기업과의 협력관계 덕분에 가능했는데, 베네통은 원료 구매, 색상창조 및 옷의 판로에 초점을 맞추었고 협력업체들은 옷을 만드는 일에 초점을 두었기 때문에 베네통이 성장하면 모두에게 유익한 것이다.



현대 경영의 개념은 수렵인이 보여준 관행의 재창조다. 매일 아침 그들은 사냥, 채집, 도구의 제작을 위해 스스로를 조직화한다. 연장자는 강제가 아니라 설득으로 부족을 이끌고 '협력적 의사결정'이 모닥불을 사이에 두고 견해차를 해소하는 데 이용된다. 이를 현대 경영의 용어로 표현하면 '유연하게 조직화된 업무 팀'이라고 부를 수 있다. 또한 현대의 경영인과 수렵인은 즉석 이동이 가능한 환경을 추적하면서 살아간다는 공통점이 있다. 수렵인에게 자원은 야생의 짐승이지만 경영인에 있어서 자원은 지식이며, 두 그룹은 정보의 끊임없는 교환에 의존한다. 수렵인은 날씨, 식량의 출처, 약탈자의 위협에 관한 정보를 매매하지만, 경영인은 시장과 경쟁자, 제품의 이동에 관한 데이터를 매매한다. 수렵인은 늘 식량을 찾아서 이동하는 반면 새로운 지식 경영인은 인편이든 원격 통신으로든 끊임없이 여행을 한다.



우리는 유목시대처럼 확대할 수 있는 파이에 종속된 상태로 회귀하고 있으며, 인류 발전을 위하여 인간 사이에 존재하는 수평적 관계로 되돌아오고 있는 중이다. 경계로 사로잡혔던 사회와 조직체는 개방적이고 포괄적인 형태로 바뀌고 있다. 힘의 피라미드는 무너지고 있으며 협상을 위한 네트워크로 바뀌고 있다. 이러한 새로운 사회조직의 형태를 성공시키기 위해서는 어떻게 협력적으로 협상할 것인지를 배워야 하는 것보다 더 중요한 것은 없다.



리더의 역할은 무엇인가

조직의 변화 단계는 준비단계, 시작단계, 실행단계, 지속단계로 나누어지는데 각 단계별로 리더의 역할은 다음과 같다.



첫째 준비단계. 중요한 조직 변화를 이끌기에 앞서 리더는 자기성찰의 시간을 가져야 한다. 연구결과 조직 내에서 업무 수행력이 높은 사람들은 그렇지 못한 사람에 비해 다른 사람들이 자신을 어떻게 보는지에 대해 꼼꼼하게 살피는 것으로 나타났다. 동기에 대해 인지하는 것도 자기 인식의 한 부분이다. 변화를 이끄는 리더에게는 야망과 권력에 대한 욕구라는 두 개의 동기가 중요하며, 리더의 개인적인 가치가 조직의 바람직한 가치와 병행될 수 있는지도 중요하다. 리더는 조직에 의해 지지되는 가치를 구현하고 실행해야 하기 때문이다. 준비 단계에서 자기 인식과 동기 그리고 가치에 대해 중심을 두는 것 외에도 리더는 조직 외부환경에 대한 정보를 모으고, 변화의 필요성을 구축하고, 뚜렷한 전망과 방향 제시를 해야 한다.



<사례> 레이건의 전망 설계서 개발

리더는 조직의 변화 노력에 대한 방향성을 세워줄 전망 설계서를 개발해야 하는데 전망은 그 정의상 눈으로 보는 것과 관련이 있어야 한다. 효율적인 리더는 이 단순한 사실을 잘 알고 있기 때문에 전망을 시각적으로 만든다. 레이건 대통령은 예산 설명에서 수조 달러를 쌓으면 밀가루 반죽을 엠파이어스테이트빌딩 높이만큼 쌓아 놓는 것과 같다고 설명했다. 그는 이러한 시각적인 표현을 통해서 미국인들이 연방 정부가 사용하는 실제 금액을 눈으로 볼 수 있게 했고, 처음으로 낮은 세금에 대한 지지에서 다수를 확보할수 있었다. 이는 그가 리더로서 가장 효과적이었던 순간이었다.



둘째 시작단계. 시작단계는 ① 요구전달 ② 초기 활동 ③ 저항에 대한 대책으로 구성된다. 요구전달은 의사 전달자가 중요하다. 영국 우주항공국은 CEO가 2인자로 하여금 개혁안을 전달하게 하였는데 이는 그 2인자가 조직 내 간부들과 유사한 경험을 해 왔고 따라서 쉽게 청중의 언어로 설명할 수 있었기 때문이다. 요구전달에 이은 초기 활동은 모두의 관심을 끌어당김으로써 다가올 변화의 실체를 느끼게 할 행사를 개최하는 것이고, 저항에 대한 대책은 리더가 저항의 형태별로 적절한 조치를 취하는 것이다. 저항에는 맹목적 저항, 이상적 저항, 집단수준의 저항이 있는데 맹목적 저항에는 새로운 발상에 익숙해질 시간을 주어야 하고, 이상적 저항에는 협상을 해야 한다. 집단수준의 저항에 대해서는 리더가 변화의 방침을 고수하고 제 경로를 고수한 채 변화를 위한 전례를 반복적으로 설명해야 한다.



셋째 실행단계. 초기의 활동들이 질풍같이 시작되고 변화과정이 진행되면 리더는 무수한 결과를 처리하게 된다. 조직 구성원들은 변화와 더불어 달릴 것이고 사람들은 체계와 명확성이 없다고 불평하기 시작한다. 변화가 손에 잡히지 않기 때문에 리더들은 일이 통제를 벗어났다고 느끼기 쉽다. 이 단계에서 리더는 이런 현상이 비정상이 아니라는 것을 이해할 필요가 있다. 이때 선택해야 할 행동은 통제를 틀어쥐고자 하는 유혹을 거부하고 스스로 조직화가 일어나도록 인내하는 것이다.



넷째 지속단계. 변화를 지속하는 일은 가장 어려운 단계에 속한다. 이 단계에서 염두에 두어야 하는 것이 ① 예상치 못한 결과 ② 관성 ③ 새로운 주도권의 등장이다. 예상치 못한 결과는 저항을 예상한 사람들이 변화를 지지하는 경우나 특정집단(예: 노동조합)에서 예상하던 지지가 일어나지 않는 경우를 말한다. 리더는 이러한 결과를 예상해야 한다. 그리고 현상유지보다 불균형을 추구해야 하며, 변화 반대자의 움직임을 수용하면서, 가장 혼란스러울 것 같은 경로를 따름으로써 변화와 더불어 나가야 한다. 변화의 관성을 유지하는 것도 중요하다. 이를 위해서는 도달한 이정표를 자축하는 방법을 찾고, 열렬히 변화를 받아들인 사람들을 보상해 주며, 변화를 유지하기 위한 핵심적인 위치에 다른 사람을 배치하는 활동 등이 필요하다. 마지막으로 변화를 위한 노력에 에너지를 투여하면서 이삼 년이라는 시간을 보내게 되면, 조직 구성원들의 열정과 활력을 갱신하기 위해 새로운 주도 세력을 만드는 일이 중요해진다. 요점은 체계의 균형을 깰 수 있는 방법을 찾아내는 일이며 리더는 저항에 직면한 주도 세력에 대해 압력을 가해야 한다는 것이다.



조직은 리더십이 있든 없든 항상 변한다. 하지만 계획된 조직변화는 리더십 없이는 성공적으로 이루어질 수 없다. 리더는 이 과정에서 매우 중요하고 필수적인 요소이다. 오늘날 변화는 필수항목으로 여겨지고 있기 때문에 기본적으로 리더의 역할에 대하여 더 많이 공부하여야 할 것이다.

최신 리더십 기술

리더의 행동은 2가지 측면으로 되어 있는데 하나는 임무에 대한 관심이고 다른 하나는 임무를 행하는 사람에 대한 관심이다. 리더가 일과 사람 중에서 어느 쪽에 더 관심을 갖느냐는 그가 다루는 상황에 따라 달라진다.



현대 조직에서 이해되고 사용되고 있는 리더십의 형태는 크게 지휘-통제 리더십과 권한을 부여하는 미래지향적 리더십이 있다. 첫째 형태인 지휘-통제 리더십은 조직이나 일에 대해 아는 것이 거의 없는 하급자는 명확한 틀과 도구를 필요로 하기 때문에 리더는 임무에 대한 전반적 책임을 지면서 하급자가 유용한 결과를 산출할 수 있도록 명확한 지시를 해야 한다는 리더십 개념이다. 이것은 리더가 하급자보다 많은 지식과 경험을 갖고 있다는 것을 전제로 한다. 이러한 사고가 처음 논의되던 1970년대에 경영과 리더십 간의 차이점은 없었다. 그리고 현재도 많은 사람들이 이러한 유형의 리더십을 경영이라고 칭한다. 둘째 형태인 권한을 부여하는 리더십은 서로 다른 종류의 결과물을 시도하고 서로 다른 행동을 요구하는 상이한 상황을 위해 고안되었다. 지휘-통제 접근법과 달리 권한을 부여하는 리더십은 리더에 의한 경험과 지식의 지배가 없기 때문에 하급자에게 높은 권한을 부여하고 그들이 미래를 실현하기 위하여 필요한 조치를 취할 수 있는 유연성을 허용하고 있다.



조직은 지휘-통제 접근법과 권한을 부여하는 접근법 이 두 가지 형태의 리더십 중에 어떤 것이 어떤 상황에 더욱 적절한가를 판단해야 한다. 양자는 적절한 상황에서는 좋은 결과를 낳지만 옳지 못한 상황에서는 좋지 않은 결과를 낳기 때문이다. 통상적으로 사람들은 통제적인 관리자보다 미래를 제시하는 리더가 더 매력적이라고 생각하기 때문에 지휘-통제 접근법은 열악한 이미지를 갖는 경향이 있다. 그러나 두 방법은 각각 나름대로의 상황에서 효과가 있다.



비전을 갖고 있지 않다면 당신은 무엇을 하고 있는가? 1993년 IBM을 맡은 루 거스너는 "이제 IBM이 필요로 하는 마지막은 미래다"라고 말했다. 그가 보기에 IBM은 거대한 능력이 있지만, 그 능력을 어디다 사용해야 할지는 알 수 없는 상황이었다. 이런 경우 리더 역할을 맡고 있는 사람들은 커다란 애매모호함에 직면한다. 하지만 그들은 불확실성에서 벗어나려 하지 않고 오히려 다가간다. 여기에 리더십의 3번째 유형이 있다. 불확실성과 애매모호함으로 향하면서 리더십을 학습하는 유형이다.



미래를 제시하는 리더는 "미래를 실현시키는 방법에 대해 같이 일해 봅시다"라고 말한다. 반면 애매함 속에 빠진 리더는 "미래가 무엇이 될 것인지 학습을 통하여 같이 일해 봅시다"라고 말한다. 새로운 유형의 리더에게 압박감은 크다. 우선 하급자에게 자신도 모르는 점이 있다는 것을 인정해야 한다. 또한 자신의 실수로부터 학습한 것이 성공으로부터 학습한 것만큼이나 공공연한 것이라는 점도 인식해야 한다. 조직 속의 사람들을 지속적인 학습에 참여시켜야 하고 그렇게 학습한 내용은 현존하는 개념에 의심을 갖게 할 수도 있다. 여기서 리더의 역할은 유익한 새로운 생각과 원론적인 학습을 탐색하여 조직도 알지 못하는 길로 조직을 인도해 가는 것이다. 당신이 학습하는 리더라면 성공을 보장하는 것은 조직이 모을 수 있는 학습의 질이다. 다가올 일을 어떻게 처리할지를 모르기 때문에 생존과 번영을 위해 힘든 상황 하에서 빠르게 학습해야만 한다. 이것은 분명 모든 사람을 위한 것은 아니지만 이 수준에서 일하는 사람들은 스릴과 흥미, 도전을 느낄 것이다.



선한 사람이 잘못된 일을 행하는 경우

1990년 10월 플로리다에서 포드 익스플로어를 몰고 집으로 가던 일가족이 자동차 뒷바퀴가 떨어져서 차가 전복되는 바람에 2명이 즉사하고 1명이 반신불수가 되는 사고를 당했다. 이 가족의 비극은 포드 익스플로어에 사용된 파이어스톤의 타이어를 리콜 상품으로 만든 수백 건의 사례 중 하나였다. 1년 동안 650만 개의 타이어가 교체된 리콜이 완료되면서 174명의 사망자와 700명 이상의 부상자가 타이어의 결함과 연관된 것으로 밝혀졌다. 포드와 파이어스톤의 최고 경영진은 사퇴했고 두 회사는 수백억 달러의 책임소송에 휘말렸다.



이러한 재앙은 어떻게 설명할 수 있을까? 회사의 탐욕이 어떤 역할을 했을 것이다. 경쟁사보다 싼 가격에 타이어를 납품하기 위하여 파이어스톤은 생산과 테스트 과정에서 투자비용을 줄였다는 증거가 있다. 포드도 고객의 안전보다 타이어의 구매가격에 우선순위를 두었다. 두 회사는 과거의 경험에서 배우는 데도 무능력함을 보였다. 1970년대 파이어스톤은 결함 많은 타이어 때문에 재정적 어려움에 봉착하여 회사를 일본 브릿지스톤으로 넘겼고, 동일한 시기에 포드도 핀토 자동차의 연료탱크 결함으로 굴러다니는 폭탄이라는 악명을 얻은 적이 있었다. 그럼에도 불구하고 파이어스톤-익스플로어 사건이 탐욕과 어리석음만으로 모두 설명되지는 않는다.



필자의 생각은 이 사건이 두 회사의 구조적인 문제인 동시에 전형적인 실수의 결과라는 점이다. 구조적인 문제는 두 회사가 함께 사업을 하는 방식에서 서로 중복되는 요인을 포함하고 있다는 것이고 전형적이라는 것은 이미 드러난 문제점이 회사의 무시와 잘못된 경영으로 또 다른 비극적인 사례로 나타난다는 것이다. 이 재앙의 원인을 분석함으로써 경영자가 윤리적 측면에서 훌륭하지 못한 결정을 내리는 이유를 우리는 더 잘 이해할 수 있으며, 우리의 직업생활에서 그런 문제를 피하는 방법을 배울 수 있을 것이다.



복잡한 집단적 역동성은 종종 선한 사람도 자신이 후회할 일을 하도록 만든다. 버즈 맥코이는 허술하면서도 윤리적으로 무책임한 집단의사결정에 영향을 끼치는 주요 요인으로 스트레스, 목표에 대한 강박관념, 자기합리화, 피해자 비난하기, 리더십의 실패, 가치기준상의 갈등, 책임전가, 좋지 못한 선례, 전문가에 의한 의사결정, 이질적인 문화적 환경, 개인적인 도덕적 책임감의 결핍을 꼽고 있다. 맥코이