미에루카 경영전략

제1장 위기를 극복하는 세계 최강의 경영전략



1. 미에루카 경영의 핵심 파워

경영을 구성하는 요소를 지극히 단순화시켜 분해해보면, '비전(Vision)', '경쟁 전략(Competitive Strategy)', '운용(Operation)'이라는 세 가지로 나뉜다. 비전은 각 기업의 경영 이념이나 창업자의 철학, 꿈, 목표 등 기업이 존재하는 '이유(Why)' 자체를 규정하는 것이다. '왜 우리 회사가 존재하는 것일까?'라는 이유를 명확하게 밝힘으로써 기업의 구심력을 강화하고, 목표 달성을 향한 일체감을 조성하기 위해서 비전은 매우 중요한 요소라고 할 수 있다. 경쟁 전략은 '우리 회사는 어떤 가치를 창출하고 있는가?'라는 '대상(What)'을 뚜렷하게 드러내는 것이다. 경쟁 전략은 각각의 기업이 구체적으로 어떤 독자적인 가치와 경쟁우위를 창출하고, 어떤 경쟁 상대와 차별화할 것인지를 명확하게 밝히는 것이다. 운용은 그와 같은 '경쟁 전략을 어떻게 실행할 것인가?'라는 '방법(How)'을 규정하는 것이다. 이 운용을 맡고 있는 것이 바로 각 기업의 '현장'이며, 각각의 현장에는 '현장력'이라는 조직 능력이 내재되어 있다.



좀처럼 좋은 결과를 내지 못하고 있는 기업을 보면, 이 세 가지 요소 가운데 뭔가에 중대한 결함이 있는 경우가 많다. 그중에서도 최근에 기업 간 격차가 현저히 나타나기 시작한 것이 바로 운용이자 현장력이다. 강한 기업은 전략을 실행할 때에 발생하는 다양한 문제점과 장애를 현장에서 스스로 주인 의식을 가지고 해결하고, 그에 상응하는 성과를 거두고 있다. 이에 비해 약한 기업은 현장력이 떨어지며 문제 해결이 느리고, 심한 경우에는 문제를 은폐하기도 한다. 이러한 기업에서는 아무리 고매한 비전이나 합리적인 경쟁 전략이 있어도 좋은 결과를 낼 수 없는 것이 당연하다.



그렇다면 구체적으로 현장력이란 무엇을 가리키는 것일까? 요령을 피우지 않고 확실하게 주어진 일을 수행하고 있다고 해서 반드시 현장력이 강한 것은 아니다. 정해진 업무에 대한 확실한 처리는 현장이 해야 할 최소한의 역할이며, 그 역할만으로는 경쟁 업체와의 차별화를 실현하는 진정한 현장력을 획득할 수 없다. 내가 정의하는 현장력이란 다음과 같은 세 가지 조건을 충족시키는 것이다. 첫째, 정해진 루틴(routine, 일상 업무)을 처리할 뿐만 아니라 현장에서 발생하는 다양한 문제점을 스스로 '당사자'가 되어 해결하겠다는 강한 의지, 유연한 두뇌, 강인한 체력을 갖춰야 한다. 둘째, 현장의 일부 인원만이 그런 마인드나 능력을 갖추는 것이 아니라, 현장에 관여하는 모든 조직원이 현장력의 중요성을 이해하고 적극적으로 참가하는 '조직 능력'으로의 업그레이드가 이루어져야 한다. 셋째, 단순히 개선 활동을 실행하는 것이 아니라 현장력을 철저히 단련시켜서 경쟁 업체를 훨씬 능가하는 '우위성'을 가질 수 있도록 만들겠다는 강한 목적의식을 가지고 수준 높은 목표를 설정해야 한다.



그런 관점에서 현장력을 한마디로 표현하자면 '자율적인 문제 해결 능력'이라고 할 수 있다. 여기서 핵심이 되는 키워드는 '문제'다. 아무런 문제가 없는 기업은 어디에도 존재하지 않으며, 문제가 없는 현장도 존재하지 않는다. 기업 활동이란 '계속해서 발생하는 문제와의 싸움'이라고도 할 만하다. 중요한 것은 시시각각으로 발생하는 이러한 문제에 대해서 현장이 어떻게 맞서고 있느냐 하는 점이다. 강한 현장을 보유한 기업에서는 현장의 인원이 다양한 문제에 대해 직접 당사자가 되어 대처하고 스스로 장애를 극복하여 그 문제를 해결하고자 노력한다. 기업 활동에 따른 대부분의 문제는 일상 활동 속에서 발생하며, 현장의 인원들이 서로 협력해서 주체적 해결을 도모할 수 있다.



기업 활동에서의 문제란 도대체 무엇인가? 문제 해결 능력을 향상시키기 위해서는 우선 그 대상이 되는 문제 자체가 무엇인지 명확하게 정의되어야 한다. 일반적으로 인식하고 있는 문제란 본래는 이렇게 되어야 한다고 하는 표준 또는 기준으로 여겨지는 모습과, 현실에서 나타나는 모습과의 '괴리'를 의미한다. 이런 유형의 문제가 뚜렷하게 나타나도록 하려면 본래는 이렇게 되어야만 한다고 하는 표준이 먼저 명시되고, 조직 내에서 확실하게 공유되어 있어야 한다. 그렇다면 표준이나 기준만 지키면 문제는 발생하지 않는 것일까? 표준이나 기준의 준수는 분명 중요한 사항이지만, 그것만으로는 진정한 문제 해결형 기업이 될 수 없다. 보다 질 높은 문제의식이란 표준과 기준을 달성하고 난 후에 나타나며, 한층 더 높은 수준의 목표, 즉 '추구해야 할 이상적 모습'과 현재 상황의 괴리에 대해서 고민하는 것이다. 이러한 고차원적 문제는 현장 인원들이 자주적으로 설정하고 만들어내는 것이다. 진정한 문제 해결형 기업이 되기 위해서는 현장이 능동적으로 고차원적 문제를 설정하는 '문제 설정 능력'을 갈고 닦을 필요가 있다.



현장력이 조직적 문제 해결 능력이라고 한다면, 그 능력을 보유하기 위한 첫걸음은 문제를 발견하거나 문제를 설정하는 것이다. 그러한 시발점을 찾기 위해 만들어진 개념이 바로 가시화라고 할 수 있다. 가시화의 근원적 의미는 문제점을 볼 수 있게 만든다는 것이다. 현장력을 강화하고 자율적인 문제 해결 능력을 높이려면 무엇보다도 문제점이 보여야 한다. 그렇다면 도대체 보인다는 것은 구체적으로 어떤 현상을 뜻하는가?



인간에게 시각은 행동을 일으키는 방아쇠를 당기기 위한 가장 중요한 '입구'가 된다. 일반적으로 사람을 움직이게 하는 가장 보편적인 방법은 문자 정보와 구술 정보를 매체로 하는 '커뮤니케이션'의 이용이다. 행동의 필요성이나 의의를 열심히 설득하고 필요한 정보를 전달해 행동을 촉구하도록 동기를 부여하는 일련의 커뮤니케이션 능력의 보유 여부에 따라 사람을 움직이고 성과를 낼 수 있는지가 결정된다. 그러나 인간이 행동을 하는 이유는 커뮤니케이션을 통해서 납득할 만한 설명을 들었기 때문만은 아니다. 인간에게는 본래 자율적으로 사물을 판단하고 적정한 행동을 취하는 능력이 있다. 다시 말해 어떠한 사실이나 현상이 명확하게 드러나고 거기에 문제가 있다는 것이 밝혀진다면, 누가 말하지 않더라도 거기에 필요한 행동을 하고 대책을 강구하는 자율적이고 능동적인 특성을 지니고 있다. 인간의 행동을 유발하기 위해서 무엇보다 중요한 것은 실태나 문제를 가리거나 숨기지 않고 시의 적절하게 볼 수 있게 만드는 것이다. 인간이 본래 지니고 있는 책임감, 능동성, 의욕을 믿고 기업 활동에서 일어나는 다양한 문제나 현상을 드러내 보이면서 시각에 호소하는 것이야말로 가시화의 본질이다.



현장을 파악할 수 있는 도요타 안돈

미에루카 경영의 원조라고 할 수 있는 도요타의 '안돈(일본어로 초롱불이라는 뜻-옮긴이 주)'에는 가시화의 본질이 고스란히 담겨 있다. 안돈은 도요타의 각 공장에서 제조 라인에 매달아 놓은 게시판을 가리키는데, 각각의 공정이나 기계의 정상 가동과 정지 여부를 램프로 표시한 것이다. 현장의 관리자나 감독자는 공장의 어느 위치에 있더라고 이 게시판을 통해 한눈에 현장 상황을 파악할 수 있다. 안돈은 매우 심플한 시스템이지만, 그 본질을 꿰뚫어 보기 위해서는 다음 세 가지 포인트를 이해해야 한다. (1) 문제를 개방적으로 공지한다. 안돈 시스템은 제조 라인에서 문제가 발생했다는 사실을 즉시 알리는 동시에 그 정보를 모두가 공유하게 만든다. 중요한 점은 문제가 발생했다는 사실을 숨기지 않고 있는 그대로 드러내 보이는 것이다. (2) 개인 책임에 의해 문제가 발견된다. 안돈을 점등시키는 책임과 권한은 각 라인의 작업 담당자에게 위임하고 있다. 문제나 이상이 발생했음을 인지한 담당자는 스스로 판단을 내려 머리 위에 매달려 있는 스위치를 누른다. 현장의 작업 담당자에게는 정해진 공정을 처리할 의무뿐만 아니라 스스로 문제점을 발견하고 전체에 알릴 책임이 있다. (3) 문제 해결은 팀 단위로 수행한다. 작업 담당자가 스위치를 누르면 그 공정을 가리키는 안돈이 황색 표시로 변하고, 감독자가 즉시 현장으로 달려가 그 자리에서 대응책을 협의하고 실행한다. 팀 단위로 지혜를 짜내고 대응책을 마련함으로써 문제가 해결되면, 안돈은 다시 녹색으로 변한다. 요컨대 안돈 시스템은 문제를 개방적으로 공지하고, 개인 책임에 문제가 발견되며, 팀 단위로 문제를 해결한다. 안돈이라는 심플한 시스템에는 미에루카 경영의 본질이 함축되어 있다.



현장을 보이게 하라

가시화는 언뜻 보면 대단히 평범한 말이다. 그러나 실제로는 가시화를 오해하거나 제대로 이해하지 않은 상태에서 가시화를 시도하는 현장에 맞닥뜨리는 경우가 많다. 가장 흔한 오해는 다양한 정보를 공개만 하면 미에루카 경영을 달성할 수 있다고 생각하는 것이다. 가시화의 기본은 상대방의 의사에 상관없이 다양한 사실과 문제가 '눈에 들어오도록' 만드는 것이다. '본다'가 아닌 '보인다'라는 말을 굳이 선택해서 사용하는 것은 그런 의미를 내포하고 있기 때문이다. 가시화의 핵심은 동물적 본능, 즉 문제가 눈에 보이면 행동을 일으킨다는 인간의 동물적 본능에 호소하는 것이다. 그래서 도요타의 안돈 역시 현장 관리자가 어디에 있더라도 '눈에 띌 수 있게' 커다란 게시판의 형태로 천장에 매달아 놓았다. 만약 안돈이 자그마한 정보 단말기라면 비록 똑같은 이상 상태가 발견되더라도 같은 효과를 얻을 수 없을 것이다.



정보의 공유라는 동일한 목적을 추구하더라도 저절로 눈에 들어오는 '보이는' 상태를 제공하는 시스템인지, 아니면 상대방의 '보려는' 의지에 달려 있는 시스템인지에 따라 전혀 다른 효과를 나타낼 수 있다. 미에루카 경영을 도입했다는 사례 중에는 실제로 본질적 의미를 담은 가시화가 아닌 경우가 많다. 대부분은 IT(정보기술)에 과도하게 의존한 시스템일 뿐이며, 저절로 눈에 들어오는 가시화가 아니라 사용자의 의지를 전제로 하는 '시각화'에 그치고 있다. 보고 싶지 않아도 눈에 들어오는 환경을 만들어내는 것이 미에루카 경영의 기본임을 절대로 잊어서는 안 된다.



보이지 않는 데에도 불구하고 보인다고 착각하는 기업들에게는 네 가지 공통점이 있다. 첫째, 나쁜 정보는 보이지 않는다. 나쁜 정보는 본래 남에게 보이고 싶지 않을뿐더러 수수방관하고 있으면 못 보고 지나쳐 버리기 쉬운 정보들이다. 그러나 '나쁜 점'을 조기에 발견하고 공유한다면, 이미 손을 쓸 수 없는 지경에 이르기 전에 어떻게든 대책을 강구해볼 수 있다. 그렇기 때문에 보이는 환경은 높은 가치를 지니는 것이다. 둘째, 조직 전체가 보지 못한다. 좋은 정보든 나쁜 정보든 당사자나 일부 관계자에게만 보이는 상황을 가시화라고 할 수 없다. 문제의 중대성과 심각성에 따라 관여하는 인원수나 직위는 달라지지만, 관련 인원 모두에게 보이지 않는다면 사실상 보인다고 할 수 없다. 셋째, 적시에 보지 못한다. 미에루카 경영에서 목적에 따라 즉시적이고 시의적인 부분을 가시화하는 것은 상당히 중요하다. 정보에는 '신선도'가 있다. 신선도가 떨어진 정보 썩은 과일이나 마찬가지다. 넷째, 전해들은 정보밖에 보이지 않는다. 가시화에는 '질(quality)'이 요구된다. "이러이러한 일이 있었다고 한다"라고 전해들은 2차 정보만 보인다면 실제로 보이는 것이 아니다. 가시화의 본질은 사실 그 자체나 1차 정보를 보이도록 만드는 데 있다.



가시화의 시스템이나 장치를 고안하고 도입하기만 하면 가시화를 정착시킬 수 있을까? 아쉽게도 시스템과 장치만으로 실질적인 가시화의 기능을 발휘하기 힘들다. 대체로 보이게 만들기 위해서는 보여준다는 의지나 행동이 필요하다. 기업 활동에서는 그러한 이상 상태나 문제가 모습을 드러내기 전에 자그마한 변화나 징후 또는 문제의 발생을 암시하는 현상이나 수치가 반드시 나타난다. 그것을 포착해서 보여주도록 해야 한다. 미에루카 경영이란 보여주는 것이며, 보여주겠다는 의지와 지혜가 없다면 이를 실현할 수 없다. 진정한 가시화의 실현은 보여주기를 추진하는 것이며, 그렇게 하기 위해서는 보여주고자 하는 사람으로 변화되도록 유도하는 것이 중요하다.



2. 지속적인 현장 개혁의 비결

보인다는 것은 말 그대로 그냥 보이기만 한다고 해서 되는 것이 아니다. 왜곡되거나 흐릿하게 보이는 것이 아니라, 생활하는 데 지장이 없을 정도로 온전하게 볼 수 있어야 한다. 시각 이상은 결코 인간에게만 국한된 문제가 아니다. 기업 활동에서도 다양한 시각 이상이 발생하며, 경영에 심각한 지장을 초래하는 사례가 늘어나고 있다. 기업에서 발생하기 쉬운 네 가지 시각 이상은 다음과 같다.

첫째, 근시. 기업 활동으로 보자면, 당장 코앞에서 일어나고 있는 일은 보이지만 멀리 있는 것, 즉 근원적 문제나 먼 장래를 내다보았을 때 중요하다고 생각되는 본질적 과제가 보이지 않는 상태에 해당된다. 바로 '근시안'적 업무 수행에 급급한 기업이 겪고 있는 시각 이상 증상이라고 할 수 있다. 둘째, 원시. 가까운 곳에 있는 사물이 잘 안 보이는 상태이다. 이런 증상을 겪는 기업은 사실 매우 위험한 상태에 놓여 있다고 할 수 있다. 가까운 곳을 제대로 못 보고 있다는 사실은 현장에서 발생하는 다양한 문제나 이상 징후를 감지 못하고 있을 가능성이 높다는 것을 의미하기 때문이다. 셋째, 부동시(짝눈). 좌우의 시력 차이가 현저한 상태를 부동시라고 한다. 기업이 겪는 부동시의 증상은 동일한 현상에 대해서 본사와 현장이 서로 다르게 보거나, 부문에 따라 서로 다르게 인식하는 상태와 비슷하다. 넷째, 백내장. 백내장은 수정체가 하얗게 흐려지면서 잘 안 보이게 되는 질병이다. 백내장에 걸린 기업은 정말로 문제가 심각하다. 기업 활동 자체에 안개가 뿌옇게 낀 것처럼 현재 상황이 잘 보이지 않기 때문이다. 이런 상태가 계속된다면 문제나 이상 상태가 발생하더라도 그대로 방치하게 되고, 결국에는 돌이킬 수 없는 큰 문제를 불러일으킬 가능성이 높다.



대부분의 기업이 가시화를 도입하면서 빠지기 쉬운 네 가지 함정에 대해서 살펴보자. 함정1, IT 편중. 가시화라고 하면 흔히 머릿속에 IT를 활용한 시스템 구축을 떠올리는 경향이 있다. 실제로 IT는 가시화를 효과적으로 실행하기 위해 이용할 수 있는 중요한 도구임에 틀림없다. 그러나 IT 시스템을 구축했다고 해서 가시화가 실현되는 것은 아니다. 오히려 IT로 인해 가시화는커녕 불투명화로 전락하는 사태가 벌어지기도 한다. IT를 이용한 가시화는 대부분 구성원이 알아서 볼 것이라는 안이한 기대가 전제된 시스템이다. 보겠다는 의지가 있는 사람에게는 대단히 유용한 시스템이지만, 보겠다는 의지가 없는 사람들에게는 오히려 안 보게 되고 안 보이게 되는 위험성이 있다.



함정2, 수치 편중. 미에루카 경영에서 수치(데이터)는 중요한 지표 중 하나이다. 그러나 자칫 수치에 지나치게 의존하게 되면, 합리적 판단을 내릴 수 없는 상태에 빠질 위험성도 있다. 수치만 보고 현장의 실태나 경영 현황을 파악할 수 있다고 생각한다면 큰 오산이다. 수치보다 더 중요한 것은 '생생한 정보'다. 수치가 양호하다고 해서 현장에 아무 문제가 없다고 생각해서는 안 된다. 오히려 수치상으로는 나타나지 않는 부분이 있다고 생각하고, 단순한 수치 이상의 사실을 가시화해야 한다.



함정3, 생산 편중. 미에루카 경영을 가장 많이 도입하고 있는 곳은 제조업체의 현장이다. 그러나 기업 활동은 제조 현장에서만 이루어지는 것이 아니다. 오히려 지금 가장 시급하게 가시화를 도입해야 하는 부분은 제조 현장 이외의 현장들이다. 그중에서도 외부와의 접점이 되고 있는 현장, 예컨대 고객 접점이 되고 있는 영업이나 서비스 현장 등은 업무 자체가 블랙박스처럼 되어 있어서 문제점이 겉으로 드러나기 힘들다는 특성을 갖는다. 문제나 이상이 제조 현장에서만 발생하는 것은 아니다. 조직 전체에 가시화를 도입하고 철저하게 실천에 옮기는 것이 기업의 경쟁력을 높이는 절대 조건이다.