컨설팅 절대 받지 마라

1장 컨설팅을 고발한다



월화수목금금금으로 부려먹기

컨설턴트들이 과중한 업무에 지칠 때면 자괴적으로 내뱉는 말 중에 '우리는 앵벌이야'라는 말이 있습니다. 컨설턴트를 앵벌이라고 부를 수밖에 없는 첫 번째 이유는, 컨설턴트들이 아침부터 밤늦도록 구걸을 강요받는 앵벌이처럼 매일매일 엄청난 노동 강도에 허덕이고 있기 때문입니다. 심지어 주말까지 일에 매달리고 있으니 말입니다. 토요일은 금요일에 미처 다하지 못한 업무를 마치기 위해, 일요일은 월요일의 업무를 준비하기 위해 고객 사이트에 출근하여 일하는 경우가 많습니다.



'월화수목금금금'으로 컨설턴트들을 혹사시키는 것이 단기적으로 볼 때 컨설팅사 입장에서는 최고의 생산성을 얻는 방법이겠지만, 장기적으로 결코 바람직하지 않은 것임은 두말할 필요가 없습니다. 왜냐하면 첫째, 컨설턴트 개인의 삶이 어떤 식으로든 비정상적이 되고, 둘째, 컨설턴트의 혹사는 컨설팅 품질의 저하를 가져오고, 그것은 고스란히 고객에게 돌아가기 때문입니다. 컨설턴트를 혹사시키는 것에는 컨설팅사의 책임만 있는 것은 아닙니다. 고객도 책임이 있습니다. 모두는 아니지만 상당수의 고객들은 컨설턴트가 늦게까지 남아 있어야 제대로 일을 한다고 생각하는 모양입니다.



컨설턴트가 일반 직장인보다 높은 보수를 받는 것은 사실이지만, 노동 강도와 그들이 받는 스트레스를 따져보면 꼭 그런 것만은 아닙니다. 고객을 만족시키려면 먼저 내부의 직원부터 만족시키라는 말이 있습니다. 고객에게는 직원만족의 중요성을 그토록 역설하는 컨설팅사들이 정작 자기네 직원들에게 직원불만족 혹은 직원분노를 부추기는 건 정말로 아이러니가 아닐 수 없습니다. 고객들도 컨설턴트를 험히 다루는 컨설팅사에게는 의뢰하지 말아야 합니다. 자기 회사에 불만을 잔뜩 가지고 있거나, 그래서 호시탐탐 이직할 생각에만 골몰하고 있는 컨설턴트에게 과연 무엇을 기대할 수 있을까요?

컨설팅사가 교육을 잘 시킨다고?

대부분의 고객들은 컨설팅사의 내부관리 시스템이 자기네 것과는 달리 대단히 선진화되어 있는 것으로 착각하고 있습니다. 예로 고객들은 보통 컨설턴트가 되기 위해 여러 가지 지식과 스킬을 습득하고 실전과 같은 훈련을 통해 컨설팅 역량을 키워갔으리라 믿어버립니다. 그러나 현실은 전혀 그렇지 않습니다. 컨설턴트 교육을 철저하게 시키는 몇몇 회사가 있지만 극히 소수일 뿐, 대부분의 컨설팅사가 가지고 있는 교육체계라는 게 창피한 수준의 것들임을 말하지 않을 수 없습니다. 제가 이렇게 말을 하면 아마 몇몇 컨설팅사에서는 반론을 제기할지도 모릅니다. 특히 외국계 컨설팅사가 그럴 것 같습니다. 본사에서 운영하고 있는 교육프로그램 목록을 흔들어 대면서 말입니다. 하지만 그것은 어디까지나 본사에서의 이야기이고, 우리나라의 컨설턴트들은 그 교육의 혜택을 거의 보지 못한다고 봐도 무방합니다. 대신 "회사가 왜 교육을 시켜야 하지? 너희들이 컨설턴트라면 스스로 알아서 공부해야 하는 거야. 알아서 공부하고 배우는 것도 능력이란 말이다"라고 이야기하곤 합니다.



하루아침에 전문가로 거듭나는 애송이

고객들은 컨설팅 제안서에 포함되어 있는 컨설턴트의 이력서 내용을 글자 그대로 믿지 말고 한 번쯤 의심해 봐야 합니다. 항상 그러한 것은 아니지만, 이력서 내용은 컨설팅사의 필요에 따라 임의대로 조작되는 경우가 매우 빈번하기 때문입니다. 특히 컨설팅 시장이 활황일 때에는 더욱 그렇습니다. 컨설팅사로서는 할 일은 쌓여 있는데 시장에서 제대로 된 컨설턴트 인력을 구할 수가 없다 보니, 경험이 일천한 어린 친구들을 전문가로 둔갑시켜 '억지로 끼워 맞추고' 싶은 유혹을 견디기가 쉽지 않기 때문이죠. 예로 컨설턴트 인력이 부족할 때 모 컨설팅사는 대학을 갓 졸업했거나 미취업자들을 '인턴'으로 고용하여 프로젝트에 투입시키곤 합니다.



인턴을 잘 활용하면 컨설팅사는 일석삼조의 효과를 얻을 수 있습니다. 첫째, 프로젝트에 필요한 인력 수, 소위 '머릿수'를 채울 수 있습니다. 둘째, 인턴을 투입하면 컨설팅사는 불로소득을 챙길 수 있는데, 컨설팅사는 인턴이라는 이유로 한 달에 100만 원 정도를 주는 것이 고작입니다. 따라서 인건비가 높은 정규직 컨설턴트를 투입했을 때보다 수천만 원의 추가이득을 얻게 되는 거죠. 셋째, 임금이 싼 인력 풀(Pool)을 확보할 수 있게 되는 것이죠. 컨설팅의 '컨' 자도 모르고 어리바리한 상태에서 프로젝트에 투입됐던 친구들을 이제는 '전문가'라고 속여서 떳떳이 '판매'할 수 있기 때문입니다.

컨설팅 수수료의 비밀

많은 고객들은 컨설팅사로부터 수수료를 제시받고 놀람을 금치 못한 경험이 한 번쯤은 있을 것입니다. 그렇다면, 이렇게 비싼 수수료는 어떻게 결정되는 걸까요? 컨설팅사마다 차이가 좀 있긴 하지만, 외국계 컨설팅사를 비롯한 대형 컨설팅사의 컨설턴트의 시간당 단가는 매니저급 35만 원, 시니어급 25만 원, 주니어급 15만 원입니다. 그런데 컨설팅 프로젝트를 수행할 때 청구하는 금액은 얼마나 될까요?



설명을 쉽게 하기 위해, 대형 컨설팅사가 3개월짜리 인사제도 관련 컨설팅을 수행한다고 가정하여 설명해 보겠습니다. 이 경우, 실제로 프로젝트에 투입되는 인력은 보통 3명입니다. 계산을 간단히 하기 위해 프로젝트 매니저 1명, 시니어급 컨설턴트 1명, 주니어급 컨설턴트 1명이 투입되고, 하루에 8시간씩, 한 달에 20일 정도 일한다고 가정하겠습니다. 3명이 3개월 동안 프로젝트를 수행하면 모두 3억6천만 원(5600+4000+2400)X3)이 산출됩니다. 그런데 컨설턴트별 실제로 받는 월 급여는 매니저급 900만 원, 시니어급 650만 원, 주니어급 450만 원 수준입니다.



따라서 고객으로부터 받는 월 수수료에서 월 인건비를 제외하면 1억 원 정도가 남습니다. 물론 1억 원 모두가 거품은 아닙니다. 프로젝트 운영비용, 사무실 임대료 등 각종 비용이 감안되어야 합니다. 그렇지만 이런 비용을 아무리 높게 잡아도, 최소 7000만 원 정도는 남게 되는데, 이 금액이 대형 컨설팅사의 수수료 거품이라 볼 수 있습니다.



거품이 발생하는 또 한 가지의 이유는 대형 컨설팅사가 컨설턴트 단가를 정하는 방법에 있습니다. 상식적으로 생각하면, 컨설턴트의 시간당 단가는 그에 대해 시장에서 인정하는 가치(즉, 연봉)를 기준으로 산정되어야 마땅합니다. 그러나 실제로는 '우리 회사가 이번에 매출액 50억 원을 달성해야 한다. 이 목표를 달성하려면 컨설턴트의 시간당 단가는 이러이러해야 한다'라고 거꾸로 계산하는 것이 대부분의 결정방식입니다. 그렇다면 컨설턴트의 시장가치인 연봉을 기준으로 적정한 수준의 시간당 단가를 구해 볼까요? 회사마다 경상비용 구조가 다르기 때문에 단정적으로 말할 수 없지만, 시니어 컨설턴트 1인의 연봉이 9000만 원(급여 이 외에 복리 후생비 포함)이라고 가정하면, 이것의 50%(매우 높게 잡은 겁니다)인 4500만 원 정도를 각종 운영비용으로 생각할 수 있습니다. 여기에 이윤을 역시 50%(역시 매우 높게 잡은 겁니다)로 가정하면, 시니어 컨설턴트 1명이 1년 동안 벌어들여야 할 매출액은 최소 1억8000만 원(=9000+4500+4500)입니다. 그런데, 컨설턴트가 하루도 쉬지 않고 1년 내내 일할 수 없기 때문에 가동률을 70% 정도로 보수적으로 잡으면 최소한 2억5714만 원(1억8000만 원 0.7)의 매출을 올려야 하겠죠. 이 수치를 가지고 역산하면 컨설턴트의 적정 시간당 단가는 약 13만 원(2억5714만 원 12개월 20일 8시간)이 됩니다. 대형 컨설팅사들이 정한 25만 원의 단가와 12만 원이나 차이가 납니다. 그 차이만큼 거품이 낀 것이라 볼 수 있겠습니다.



하지만, 실제로 대형 컨설팅사가 제안하는 수수료 가격은 3억6000만 원보다 작습니다. 많은 경우 할인율이 적용되기 때문입니다. 수수료 산출내역서를 살펴보면, '이러이러해서 3억6000만 원이 나왔는데, 할인율을 40% 적용하여 2억1600만 원(3억6000만 원X0.6)으로 제안한다'라는 말이 자주 나오고 있습니다. 이러한 할인율 적용은 매출목표액을 달성하기 위해 시간당 단가를 내부적으로 설정해 놓았지만, 그것이 시장에서 받아들여지지 않는다는 사실을 스스로도 인정한다는 것을 의미합니다.



대형 컨설팅사들은 이렇듯 파격적인 할인율을 제시하면서도 수익성이 악화되기는커녕 일정한 수익을 늘 챙기고 있습니다. 위에서 계속 예로 들고 있는 인사제도 컨설팅 프로젝트를 가지고 설명하겠습니다. 이 프로젝트에는 프로젝트 매니저 1명, 시니어 1명, 주니어 1명이 투입되어야 하므로 내부 기준으로 수수료가 3억6000만 원이 됩니다. 그런데 인원 구성을 달리해 프로젝트 매니저 1명, 주니어 2명으로 투입하면 어떻게 달라질까요? 또 주니어 1명 대신 인턴을 1명 투입하면 어떻게 달라질까요? 그러면서 고객에게는 컨설턴트의 급을 바꾼 사실을 절대로 알리지 않습니다. 시니어급을 매니저로 속이고, 주니어를 시니어로 속이고, 인턴을 주니어로 속여서 고객에게 소개하는 것은 물론, '인력 구성을 이렇게 잘하고도 수수료를 할인해 주는 것이다'라며 거짓말까지 하기도 합니다.



또 다른 방법들이 있는데, 컨설턴트의 가동률을 조작하는 방법과 소형 컨설팅사에 하청을 주는 방법 등이 있습니다. 앞에서 언급했듯이 고객들의 지나친 가격 인하 압박은 컨설팅사의 속임수를 더욱 부채질할 뿐이라는 사실을 직시하고, 가능한 한 컨설턴트의 시장가격(연봉)을 기준으로 적정한 수준의 수수료를 책정하도록 유도해야 합니다. 또한 고객들은 사전에 면밀한 조사와 검토를 통해 컨설팅사들이 급(級)을 속여 컨설턴트를 투입한다든지, 하청사에게 몰래 일을 넘긴다든지 등의 행위를 적발함으로써 프로젝트 결과물의 품질이 저하되는 일을 막아야 할 것입니다.



크레덴셜 조작하기

컨설팅사를 평가할 때 중요하게 여기는 것이 여러 가지가 있겠지만, 그중에 고객들이 가장 중요한 판단기준으로 삼는 것이 바로 '이 컨설팅사가 동종업체에서 동종서비스를 해본 경험이 있느냐'의 여부입니다. 그래서 이제 막 사업을 시작한 신진 컨설팅사들은 초기에 사업을 확장하는 데 애를 먹곤 합니다. 이러한 이유들 때문에 컨설팅사들은 어떻게 하면 고객들에게 자신들의 크레덴셜을 돋보일 수 있을까를 고민합니다. 관심을 끌기 위해 포장을 잘하는 걸 탓할 수야 없지만, 그것이 도를 넘어서 크레덴셜을 조작하는 것은 사기에 해당하는 일종의 범죄라 할 수 있겠죠. 그런데 실제로 크레덴셜의 조작이 상당히 비일비재하게 일어나고 있으니 큰 문제가 아닐 수 없습니다. 이러한 사기에 가까운 크레덴셜 조작행위에 고객들은 절대 속아넘어가서는 안 됩니다. 시간이 좀 소요되더라도 그 크레덴셜이 진짜인지 아닌지 반드시 확인해야 합니다.



거짓말 기사, 거짓말 광고

가끔 신문을 들추면 컨설팅 회사에 관한 기사가 나올 때가 있습니다. 읽어 보면 대번에 홍보기사라고 생각되는 것들이지요. 이런 기사들은 보통 본(本)지가 아니라 섹션란(그것도 대부분 주말판)에 올려진 게 대부분인데, 이는 곧 그 기사가 그 컨설팅 회사가 실제로 역량이 출중하기 때문에 쓰인 것이 아니라, 신문사측에 일정 금액을 지불하고 낸 광고성 기사라는 걸 의미합니다. 요즘에는 신문사(특히 판매부수가 적은 소형 신문사)에서 소위 '무슨 무슨 경영대상'이라는 상을 만들어 놓고서 일정 수준의 찬조금을 내면 기업탐방기사 형식으로 신문에 게재해 주겠다며 접근하는 경우가 빈번합니다. 진짜로 업계에서 내노라 하는 컨설팅사들은 돈을 내면서까지 신문에 홍보기사를 올릴 필요가 없고, 또 실제로 광고에 별로 돈을 들이지도 않습니다. 왜냐하면 그렇게 하지 않아도 고객들이 그들의 실력을 입소문을 통해 듣고 찾아가기 때문이지요. 여러분, 광고에 절대 속지 마십시오.



공부에 담쌓은 컨설턴트들

경영환경이 매 순간 변화하고 고객들이 처한 상황이 각각 다르기 때문에 경영의 이슈와 해법도 그에 맞게 변화해야 합니다. 그러므로 항상 눈과 귀를 열어 놓고 새로운 지식과 정보를 습득함으로써 통찰력을 키워나가는 것이 컨설턴트의 기본자세가 되어야 함은 두말하면 잔소리입니다. 그런데 주위에서 활동하는 컨설턴트 중에는 과연 저러고도 컨설팅 계에서 버릴 수 있을까 싶을 정도로 공부를 전혀 하지 않는 사람들이 꽤 많음을 고백하지 않을 수 없습니다. 평소에 공부를 게을리 하거나 아예 하지 않는 컨설턴트로부터 고객은 과연 무엇을 기대할 수 있을까요?



20대 컨설턴트? 이건 아니잖아!

좋은 컨설턴트가 되기 위해 요구되는 여러 조건 중에 하나는 '실무 경험'인데, 컨설턴트가 되기 전에 일반회사에 다니면서 현업 경험을 풍부하게 축적한 자가 훌륭한 컨설턴트가 될 기본자질을 갖추고 있다고 저는 생각합니다. 왜냐하면 컨설팅 지식만으로는 반쪽짜리 컨설팅을 행할 수밖에 없기 때문이지요. 그러나 컨설팅 업계를 들여다보면, 대학이나 대학원을 졸업하고 바로 컨설턴트 행세를 하는 자들이 굉장히 많습니다. 자료조사와 인터뷰를 한답시고 이것저것 물어보기는 하는데, 산업이 어떤 특성을 가지고 있는지, 기업의 의사결정 체계가 대략 어떤 식으로 흘러가는지 전혀 알지 못해서 실무자가 오히려 컨설턴트들을 가르치는 우스꽝스러운 상황이 여러 번 있었다고 합니다.



일반회사에서의 현업 경험이 아주 없어야 문제해결을 잘할 수 있다고 궤변을 늘어놓은 컨설턴트들이 있습니다. 현업 경험자들 은 '안 되는 이유', 즉 제약조건들로 머릿속이 꽉 차 있기 때문에 문제를 문제로 보지 못할뿐더러, 여러 제약조건을 고려하다 보니 그들이 내놓는 해결책도 밋밋하다고, 그들은 말합니다. 그러나 수학의 기본 중의 기본인 사칙연산을 모르고 이차방정식을 풀 수 있을까요? 기업의 가치가 어떤 흐름으로 창출(이를 Value Chain이라도 합니다)되는지도 모르고 전략이 어떻고 성과관리가 어떻고 논할 수 있을까요? 이러한 인력 흐름이 유지되고 있는 가장 큰 이유는, 컨설팅사들이 컨설팅 품질의 향상보다는 '값싼' 인력 확보를 통한 수익성 제고에만 관심이 있기 때문입니다.



돌고 도는 컨설턴트들

고객이 자신들의 니즈를 가장 잘 충족시켜 줄 파트너로 컨설팅사를 선택하기가 근본적으로 어려운 이유가 또 한 가지 있습니다. 바로 컨설턴트들의 잦은 이직입니다. 받아 둔 컨설턴트의 이력서가 있다면 지금 한번 살펴보십시오. 모르긴 해도 몇몇 컨설턴트들은 적어도 세 개 이상의 컨설팅 회사를 다닌 경험이 있다고 나와 있을 겁니다. 들으면 익히 알만 한 회사들을 주기적으로 옮겨 다니는 컨설턴트들도 있습니다. 그 이유가 무엇일까요? 힘겨운 업무와 못된 상사로부터의 탈출을 위해 이직을 하는 경우도 많지만, 본인의 몸값을 키우기 위한 전략으로 이직을 감행하는 자들이 사실 더 많습니다. 고객으로서는 컨설턴트의 잦은 이직을 다른 세상 이야기로 느긋하게 바라봐서는 안 됩니다. 왜냐하면 보안을 지켜야 할 내부 사항들이 컨설턴트를 통해 경쟁사에게 고스란히 유출될 가능성이 더욱 커지기 때문입니다. 당연한 말이지만, 자신의 회사에 대한 로열티(Loyalty)가 있어야 고객에 대한 로열티가 생기는 법이죠. 제안서 내의 컨설턴트 이력서를 살펴볼 때, 지나치게 이직이 잦은 컨설턴트들이 다수 포함됐다면 컨설팅사의 네임밸류를 떠나 일단 의심해 봐야 하지 않을까요?



끊임없이 재활용되는 보고서

컨설팅사에 비싼 수수료를 주면 안 되는 이유가 또 있습니다. 바로 보고서의 베껴 쓰기가 알게 모르게 만연해 있기 때문이지요. 비싼 돈을 들여서 받게 되는 보고서가 다른 회사의 그것과 거의 비슷하다 못해 토씨까지 같다면, 굳이 컨설팅 받을 필요 없이 타 회사의 보고서를 사 오면 되지 않을까 싶