고객충성의 신화

1. 회사의 목표마저 바꾸는 충성도 오해



1990년대 초 퍼스트 시카고 내셔널 뱅크는 줄어드는 영업이익으로 인해 문제 은행으로 전락할 위기에 처해 있었다. 위기를 타개하기 위해 동 은행은 고객 상대 수익성을 검토했다. 이 과정에서 그들은 전체 고객의 1/3만이 회사수익에 보탬이 되며, 이러한 수익성 고객이 은행이 제공하는 셀프 시스템 (ATM과 텔레뱅킹) 사용에 더 익숙하다는 사실을 알아냈다. 또한 은행은 비용분석을 통해 창구직원을 통한 고객 서비스가 뱅킹 서비스 중 가장 비용이 많이 든다는 사실도 알아냈다. 분석 결과를 바탕으로 퍼스트 시카고는 비수익성 고객들이 저비용 셀프 시스템을 이용하도록 만들기 위해 은행 잔고가 낮은 고객들이 은행직원을 통한 서비스를 받으면 3달러를 이용료로 부과할 것이라고 발표했다. 그러자 여론이 들끓기 시작했다. 언론은 돈독이 오른 은행이라고 퍼스트 시카고를 맹렬히 비난했으며 정치가와 소비자 단체들도 비난에 동참했다. 경쟁은행들은 "왜 거기서 돈을 내시나요? 여기서 돈을 받아가세요"라는 광고를 하면서 은행 창구를 방문하는 고객에게 돈을 주기도 하였다.



퍼스트 시카고의 접근방식은 "은행이 지속적으로 이윤을 창출하는 방법은 고객 유지뿐이다"라는 전문가의 주장과는 거리가 먼 것이었지만 결과는 성공적이었다. 이용료 부과 제도 도입 후 ATM 사용 횟수가 증가하고 은행 직원을 통한 서비스 이용이 감소하면서 전체 고객의 44%가 수익성 고객이 되었고 수익은 28%나 증가한 것이다. 결국 전문가들은 퍼스트 시카고의 괴상한 제도가 성공했다는 것을 인정할 수밖에 없었다. 동사의 성공사례는 종래의 고객충성도 개념에 얼마나 많은 오류가 있었나를 극명하게 보여주는 예이다. 수익을 내기 위해 최대한의 고객을 확보해야 한다는 말은 더 이상 중요한 문구가 아니다. 그보다 누가 이익을 낼 고객인지를 파악하는 것이 중요하다. 그리고 왜 그들이 이익을 주는지를 파악해야 한다. 이 과정을 거친 후 회사에 이익이 되는 방향으로 고객을 끌고 가기 위해 이들에게 어떤 혜택을 부여할지 고민해야 한다.



그럼 여기서 고객충성도와 관련된 오해들을 한번 살펴보자. 오해 1: "회사의 최종 목표는 고객충성도가 되어야 한다." 맞는 말이다. 그러나 충성고객이 많아도 장사에서 손해를 본다면 아무 소용이 없다. 어떤 사업이건 근본 목적은 고객의 필요를 확인하고 회사에 이익을 가져다주는 선에서 이를 만족시키는 것이다. 오해 2: "고객 유치보다 고객 유지에 신경을 써라." 이 오해의 결점은 제품 수명 주기를 무시했다는 것이다. 회사는 제품 수명 주기에 따라 신규 고객 유치에 집중할지 또는 기존 고객의 유지에 집중할지를 결정해야 한다. 애플 컴퓨터의 경우 최초로 PC를 대중화 하면서 시장을 독식할 기회가 있었음에도 불구하고 소규모의 충성 고객 시장에만 집중하다가 후발 주자였던 마이크로소프트와 공생하는 신세로 전락했다. 고객을 유치해야 할 때 고객을 유지함으로써 1위 기업이 될 기회를 놓친 것이다. 오해 3: "고객의 마음가짐과 행동 모두를 충성스럽게 만들어야 한다." 기업들은 일반적으로 높은 수익을 가져다주는 20%의 고객과 수익을 가져다주지 못하는 80%의 고객을 동시에 가지고 있다. 따라서 고객 모두를 유지하는 것은 자살행위나 다름없다. 모든 고객을 충성스럽게 만들 필요는 없다. 20%의 수익을 가져다주는 고객이 중요한 것이다.



오해 4: "충성고객이 많은 회사가 언제나 시장 점유율이 높다." 상식과는 달리 일반적으로 높은 충성고객을 보유하고 있는 회사가 규모가 작은 경우가 많다. 오토바이로 유명한 할리 데이비슨이나 맥킨토시로 유명한 애플사가 대표적이다. 고객의 요구가 다양한 시장에서는 시장 점유율과 고객충성도가 같은 방향으로 움직이지 않기 때문이다. 오해 5: "유동고객을 충성고객으로 만들어야 한다." 유동적인 고객 유형은 다양성 추구 고객과 협상 선호 고객이다. 전자는 신제품과 브랜드에 대한 호기심에, 후자는 주로 가격에 좌지우지 된다. 이들을 설득하여 충성고객으로 만든다는 것은 참새 보고 방앗간을 그냥 지나가라고 하는 것과 같다. 전혀 효과가 없다는 이야기이다. 오해 6: "고객평가 점수와 브랜드 평가 점수는 별개의 문제이다." 브랜드 중심 마케팅은 기존 고객에게 중요한 것이고 고객중심 마케팅은 신규 고객을 끌어들이는 데 중요하기 때문에 이윤을 극대화하려면 이 둘을 나누어 생각해서는 안 된다. 이 두 가지 관점의 융합은 절대적으로 필요하다. 오해 7: "고객의 5%만 더 잡으면 25~85%까지 수익을 올릴 수 있다." 모든 경영자들이 신성불가침으로 믿는 하버드 비즈니스 리뷰에 실렸던 이 주장에는 근원적인 결함이 있는데 예를 들어 회사의 수익을 갉아먹는 하위 20%의 고객을 상대로 고객 유지율을 5% 더 높이는 것이 회사 재정에 보탬이 안 된다는 것은 어린 아이라도 알 수 있을 것이다.



오해 8: "고객 유치가 고객 유지보다 비용이 다섯 배 든다." 막대한 광고비를 생각하면 고객 유치 비용이 많이 든다는 주장은 맞는 말처럼 보인다. 그러나 광고 및 홍보는 최초 구매자만 끌어들이는 것이 아니라 기존 고객이 브랜드에 대해 좋은 이미지를 유지하도록 하는 데도 목적이 있다는 것을 명심해야 한다. 오해 9: "수익을 많이 올려주는 고객에 집중하라." 앞서 언급했듯이 한 회사의 고객 중 소수만이 회사 수익 창출에 기여한다. 회사 수익에 도움이 되지 않는 대다수의 고객이 요구하는 서비스를 들어주는 데 투입되는 비용이 회사가 제공하는 상품에 지급할 용의가 있는 금액보다 더 높기 때문에 전체 고객을 대상으로 높은 지갑점유율을 가지려는 노력은 헛된 일이 아닐 수 없다. 오해 10: "수익성 고객에 집중하여 전략을 수립하라." 이를 위해 회사는 RFM(구입일 recency, 구매빈도 frequency, 구매액 monetary)분석을 통해 고객을 선별하려고 하지만 한 가지 문제가 있다. 과거 구매량에만 분석의 초점을 맞추고 있기 때문이다. 실제로 통신판매 회사의 데이터를 살펴보면 고객 중 상당수가 짧은 기간에 집중적으로 구매하고 다시는 구매하지 않는다.



2. 기업 경영의 관행을 오염시키는 충성도 오해



스콧페이퍼는 매출 50억 달러에, 59개국에 지점을 둔 글로벌 제지 회사이다. 동사는 시장에서의 경쟁심화로 1990년대 들어 매출이 줄고 적자규모가 늘어나는 위기를 맞았다. 회사에 개혁이 필요하다고 판단한 이사회는 앨버트 던랩을 CEO로 영입했다. 전기톱이라는 별명을 갖고 있던 던랩은 칼자루를 쥐자 핵심 사업이 아니라고 판단되는 것은 모조리 없애버렸다. 그리고 공격적으로 비용을 절감하고 대규모 해고를 단행했다. 죽느냐 죽이느냐 식의 의사결정을 좋아했던 던랩의 구조개혁 노력은 한 가지 목적을 위해서였다. 바로 주주를 만족시키는 것이었다. 1995년 초 그는 자회사 살로몬 브라더스를 팔겠다는 뜻을 주주에게 전하면서 이렇게 말했다. "이 세상에서 가족과 애완견을 빼고 모두 판매용이다." 그의 지휘아래 회사는 완벽하게 변모했다. 주가는 18개월 만에 3배 이상 치솟았고 회사의 시가 총액은 63억 달러에 이르게 되었다. 그를 따르는 많은 추종자가 생겨났고, 1995년 파이낸셜 월드 매거진이 시행한 CEO 여론조사에서 그는 미국에서 가장 존경받는 CEO 중의 한 명으로 선출되었다.

스콧페이퍼와 전기톱 던랩의 이야기는 우리에게 하나의 교훈을 던져준다. 회사 재정상태를 개선하기 위하여 고객충성도 제고 정책을 반드시 써야 하는 것은 아니라는 사실이다. 현대의 비즈니스 스쿨은 '장기적 생존의 확실한 방법은 수익이 나는 범위에서 고객의 요구를 맞추는 것'이라고 가르치면서 고객충성도 제고 논리를 세뇌하고 있다. 안타까운 것은 고객충성도에 대한 과다한 집착이 만들어낸 여러 말들이 모두 사실은 아니라는 것이다.



오해 11: "주주는 고객충성도를 관리한다. 시장은 고객을 존중하는 회사에게 충성하기 때문이다." 인력감축을 발표한 CEO는 그렇지 않은 CEO보다 더 많은 연봉 인상을 받은 것으로 나타났다. 이유는 간단하다. 하나의 회사는 수천 명의 주주가 소유한다고 볼 수 있는데, 이들은 회사의 단기 성과를 올리는 일(예: 인력감축)에만 관심이 있지 다른 것(예: 고객충성도)에는 별다른 관심이 없기 때문이다. 실제로 주식 분석가들도 회사를 평가할 때 고객만족이나 고객충성도 같은 항목을 거의 반영하지 않는다. 오해 12: "대부분의 회사는 고객충성도 제고에 최적화된 조직 구조를 가지고 있다." 1990년대 고객을 조직의 중심에 두는 수평주의라는 새로운 조직구조가 나타났다. 비즈니스 위크는 수평주의에 대한 기사를 실으면서 이 모델을 사용하는 회사 6개(렉스마크, GE, AT&T, 이스트만 화학, 모토로라, 제록스)의 명단을 발표했다. 그러나 1990년대 중반 이들 회사 중에 4개 회사가 엄청난 위기를 겪으면서 합병 또는 구조조정되었다. 이러한 실패 사례로 수평주의를 더 이상 혁신적인 개념으로 생각하는 사람은 현저하게 줄어들었다. 진정한 변화는 말하는 것보다 실행하기가 더 어렵다는 것을 알 수 있다.



오해 13: "회사는 고객을 이해하려 한다." 필자가 많이 듣는 얘기가 "우리는 고객이 원하는 것을 알고 있고 무엇을 개선해야 하는지도 잘 알고 있습니다"이다. 하지만 이 말은 오히려 경영자의 무모한 도전으로밖에 보이지 않는다. 문제는 많은 회사가 고객들과 진지한 얘기를 나눈 후에도 무엇이 문제이고 어떤 점을 개선해야 하는지 모른다는 것이다. 입장을 바꿔 우리가 고객이라고 생각하면 간단하다. 회사가 우리에 대해 얼마나 알고 있겠는가? 오해 14: "대부분의 회사는 고객충성도 제고를 위한 충분한 데이터를 가지고 있다." 대부분의 회사는 고객에 대한 단순한 기록만을 가지고 있다. 세계적인 회사 중 몇몇은 최고 고객에 대한 정보를 담은 데이터조차 가지고 있지 않다. 기업은 고객을 360도 시각으로 관찰하여 교차판매를 할 수 있다는 사실에 군침을 흘리지만 문제는 어떻게 거기에 당도하느냐이다. 완벽한 고객 관점을 달성하는 것은 예수의 성배를 찾는 것만큼 어려운 일이다.

오해 15: "회사들은 일반적으로 고객 개개인의 요구를 들어주고자 한다." 일대일 마케팅, 고객 중심 조직, 이 모든 얘기에도 불구하고 대부분의 회사는 대량 판매를 위주로 하다 보니 고객 개개인의 요구를 다루는 것이 쉽지 않다. 고객 개개인의 요구에 대응하기 위해 더 많은 직원을 배치하는 것은 비즈니스 모델에 맞지 않는 것이다. 기업은 고객의 요구를 들어줌으로써 그들을 행복하게 만들어야 하지만 현실에서의 기업은 그들이 제공한 제품과 서비스에 고객들이 만족하기를 더 원한다. 오해 16: "고객과 지속적인 관계를 유지하는 회사는 충성도 제고에 있어 다른 회사보다 유리하다." 고객과 지속적인 관계를 유지하는 회사는 대부분 저 관여 서비스 업계(보험, 은행, 가스 및 전기회사)에 한정되어 있으며, 이들 회사에 유리한 점이 있다면 전환비용이 든다는 것이다. 예를 들어 고객이 은행을 바꾸려면 남은 금액을 정산해야 하고 보험회사를 바꾸려면 건강검진을 받고 서류를 다시 작성해야 한다. 이러한 전환 비용 때문에 고객이 머무르는 것이지 충성도가 높아서 머무르는 것이 아니다.

3. 소비자와 관련된 충성도 오해



1997년 유럽연합의 열린 항공 정책에 따라 항공사들의 운명이 극적으로 바뀌게 되었다. 한때 항로를 지배했던 대형 항공사들이 값이 저렴하고 기내 서비스가 없는 소규모 항공사와 경쟁하게 된 것이다. 이들 중 가장 성공적인 항공사가 아일랜드의 라이언에어(Ryan Air)이다. 1991년 동사의 CEO 오리어리는 영국항공의 독점에 맞서기 위하여 미국의 저가 항공사 사우스웨스트의 경영기법을 모델로 하여회사의 경영방식을 바꾸었다. 고객서비스와 관련하여 라이언에어는 말 그대로 기내 서비스가 일절 없는 항공사이다. 라이언에어의 승객은 음료수나 간식을 먹고 싶거나 화장실을 가기 위해서는 돈을 지급해야 한다. 이불이나 베개도 제공하지 않으며, 단골 고객 마일리지도 없고, 환급 역시 되지 않는다. 멀미 봉투는 요구를 해야 제공한다. "모든 서비스는 돈을 지급하고 받으세요." 정책을 설명하면서 오리어리는 이렇게 되받아친다. "우리는 티켓당 19유로만 받습니다."



라이언에어의 서비스는 언론의 많은 비판을 받았다. 워싱턴포스트는 "라이언에어의 서비스에 대한 소비자들의 평가는 퉁명스러움에서 노골적인 무례함까지 이른다"고 꼬집었고 영국의 선데이 텔레그래프는 "교만하게 소비자와의 관계를 무시하는 회사가 서비스 산업에서 시장 리더십을 유지할 수 있다는 것을 받아들일 수 없다"라고 비난하기도 하였다. 그러나 오리어리가 사용한 전략의 결과는 급성장과 높은 수익이었다. 오리어리는 "저렴한 가격은 가치 있는 서비스를 항상 이긴다"고 말했다. 라이언에어가 명백히 보여주듯 고객충성도는 수익성을 위하여 필수적으로 있어야 하는 조건은 아니다. 대부분의 항공사는 라이언에어보다 더 많은 충성 고객을 보유하고 있지만, 라이언에어는 많은 항공사가 파산을 맞았던 시대에 성장을 하였다. 이것은 고객충성도가 소비자의 태도에 미치는 영향에 대한 지금까지의 통념이 항상 중요한 것이 아님을 확실히 보여주는 것이다



오해 17: "하나의 회사와 관계를 맺는 것이 소비자들에게 이익을 준다." 소비자의 구매행동을 가장 잘 표현하는 말은 브랜드 바꾸기(충성도를 완전히 다른 브랜드로 바꾸는 것) 또는 난혼(정해진 브랜드 없이 이 브랜드에서 저 브랜드로 나비처럼 옮겨가는 것)이라는 말보다 일부다처적인 충성도라고 할 수 있다. 일부다처적인 충성도가 생기는 이유는 간단하다. 소비자들은 특정 제품을 구매할 때 좋아하는 브랜드의 재고가 없거나, 경쟁브랜드가 판촉행사로 더 좋은 제안을 해 오거나, 상황에 따라 다른 품질의 제품을 사용할 필요가 있으면 일부일처적인 관계를 고집할 수 없기 때문이다. 이처럼 소비자들은 상황에 가장 알맞은 방법을 택하여 행동한다.



오해 18: "반복 구매는 충성도와 동일하다." 경영자들이 자주 하는 실수 중의 하나가 충성도와 필요성을 혼동하는 일이다. 예를 들어 여행객들은 마음에 안 드는 항공사라도 자신들이 원하는 곳까지의 직항을 제공하는 유일한 항공사이기 때문에 어쩔 수 없이 그 항공사를 반복적으로 이용하는 경우가 있다. 이 모습이 마치 충성도로 비칠 수도 있으나 그들의 생각까지 충성스러운 것은 아니다. 만약 또 다른 직항이 생긴다면 그들은 언제라도 항공사를 바꿀 것이다. 따라서 반복 구매가 충성도와 같다고 추측하는 것은 실수이다. 오해 19: "소비자는 만족을 주지 못한 회사와 다시는 거래를 하지 않을 것이다." 이 오해는 미국 정부의 한 연구에서 비롯되었다. 연구 결과는 "불만족한 소비자의 91%는 그들을 화나게 한 회사의 제품을 다시 구매하지 않는다"는 것이었다. 이 연구의 문제는 시간의 능력을 간과했다는 것이다. 과거에 겪었던 수모들이 시간이 흐름에 따라 점차 흐려지게 된다는 사실은 불변의 법칙이다. 소비자들은 과거에 실망을 안겨준 회사를 벌할 수도 있지만, 대부분의 경우 회사의 잘못을 용서하기 마련이다.



오해 20: "한번 충성한 소비자는 영원히 충성한다." 경영자에게는 불행한 일이지만 충성 고객들 중 다수는 회사를 바꿀 때 자신을 역적으로 생각하지 않는다. 브랜드의 운명을 살펴보면 고객충성도가 얼마나 변덕스러운 것인지 잘 알 수 있다. 연구에 의하면, 모든 브랜드의 1/3은 50%의 시장점유율 변화를 경험한다. 이는 고객충성도를 얻는 것이 애완동물의 충성을 얻는 것처럼 지속적인 노력이 필요하다는 사실을 보여준다.



4. 충성도 프로그램과 관련된 충성도 오해



2002년 3월 터키의 식품 소매상 탄사스는 1억 달러 이상의 손해를 보며 시장점유율이 바닥을 치기