바보들은 매일 회의만 한다

머리말 | 문제는 회의 진행 방식에 있었다



수십 년간 하나도 바뀌지 않는 게 있다면 무엇일까요? 바로 회의를 진행하는 방식입니다. 그동안 우리가 해오던 회의는 주로 정보 전달형이었습니다. 어떤 내용을 알리거나 보고하는 게 주목적이었지요. 하지만 이제 시대가 바뀌었습니다. 제한된 인력을 가지고 시장에서 승리하기 위해서는 전략적인 사고가 필요합니다. 지금까지 일해오던 방식을 크게 바꾸고 혁신적인 문제 해결 방식을 모색하지 않으면 생존이 힘들게 된 것입니다. '이것을 만들면 잘 팔릴 것이다'라고 단순하게 판단하는 시대는 지났습니다. 변화에 유연하게 대응하지 않으면 안 되는 시대가 온 것입니다. 상사 몇 사람의 판단만으로는 현상을 올바르게 판단하고 문제를 해결하기가 힘들어졌습니다. 현장을 제대로 파악하고 있는 부하 직원들을 통해 정보를 모으고, 그들의 지혜를 구해 보다 나은 해결책을 찾는 것이 필요합니다.



서로 만나서 하는 회의는 아이디어를 짜내고 현재의 문제점을 도출해서 해법을 찾기 위한 것이어야 합니다. 또 일단 회의가 열리면 직원들이 모든 역발상과 상상력을 발휘할 수 있도록 해야 창조적인 의견과 해법이 나옵니다. 뛰어난 발상은 기분이 편안할 때 생각지도 못했던 우연한 한마디에서 생겨나는 것입니다. 회의에 참석한 멤버 전원이 발언하고 서로 부담 없이 아이디어를 낼 수 있어야 창조적인 회의가 가능합니다. 관리자가 되기보다는 창조자가 되십시오. 부하를 관리하지 말고 부하와 함께 지혜를 짜내고 창조적인 일에 계속 도전해야 합니다. 창조적인 회의를 가능케 하는 것은 퍼실리테이션(Facilitation)입니다. 또 퍼실리테이션을 가능케 하는 사람은 퍼실리테이터(Facilitator)의 노하우를 가지고 있습니다. 유능한 경영 컨설턴트는 퍼실리테이터의 노하우를 철저히 사용합니다.



왜 회의를 해도 성과가 없는가?



변화가 격심한 현대 사회에서는 현상을 유지하는 것은 곧 후퇴를 뜻합니다. 현상을 타파하기 위해서는 개혁과 개선을 해야 합니다. 하지만 한 사람의 지혜나 노력만으로는 좀체 개혁과 개선을 이룰 수 없습니다. 개혁을 추진하기 위해서는 다른 직원들과 문제의식을 공유하고 지혜를 모아 보다 나은 해결책을 찾아야 합니다. 상하관계가 엄격한 계층조직에서는 상사의 능력을 넘어서는 성과를 내기가 쉽지 않습니다. 조직의 IQ(지능지수)는 상사의 IQ를 넘어서지 못합니다. 상사가 능력이 없거나 발상이 빈약하거나 과거의 성공체험에서 빠져나오지 못할 경우 그 조직은 결국 무능해집니다. 계층조직은 현상유지를 하려는 경향이 있습니다. 현상타파를 하는 일이 일어나기 어렵습니다. 이런 조직은 회의 방식을 바꿔야 합니다. 그래야 상사의 능력을 넘어서는 조직력을 발휘할 수 있고 현상을 타파할 수 있는 힘이 생겨납니다.



회의의 주최자는 대개 직책이 높은 사람입니다. 부질없는 회의로 부하 직원들의 시간을 도둑질하는 상사들이 많습니다. 자신의 의견이나 방침을 납득시키기 위해 부하들을 회의실로 불러내는 것입니다. 이런 경우 이야기는 일방적이기 일쑤이며 아랫사람들의 의견을 듣는 척하면서 사실은 그다지 심각하게 받아들이지 않습니다. 그리고 자기 의견을 정당화하기 위해 "그럼, 모두들 동의했으니 그렇게 하도록 결정하지"라고 말합니다. 때로는 "자네, 언제까지 이 일을 하게"라면서 부하 직원의 업무량만 늘릴 뿐입니다. 부하 직원 입장에서는 쓸데없는 회의로 시간을 빼앗겼을 뿐 아니라 느닷없이 일만 늘어난 꼴이 돼버립니다. 회의 주최자는 자기가 회의를 리드했다는 사실을 확인하면서 자기만족에 빠집니다. 회의에서 부하에게 시킨 일은 원래는 상사가 처리했어야 할 일인 경우가 많습니다.



여러분 중에는 '창조적인 회의가 그토록 중요하단 말인가?'라며 의심을 품는 분들도 있을 것입니다. 회사 일을 하면서 한 개인이 팀과 어울려 일할 때 우리는 비로소 성장합니다. 개인 한 사람, 한 사람이 할 수 있는 일은 한정되어 있습니다. 그리고 혼자서 새로운 지식이나 정보, 그리고 문제의식이나 깨달음을 얻는 데도 한계가 있습니다. 팀에서 일하는 것, 다른 사람과 커뮤니케이션 하는 것을 통해 서로 자극을 주고받고 지식을 습득할 수 있다면, 그 조직은 곧 '학습하는 조직'이 되어 인재를 육성할 수 있습니다. 멤버들이 주체적이고 자발적으로 일에 몰두하는 기업 풍토를 일궈내기 위해서도 회의를 창조적으로 만드는 것, 창의성이 발휘되는 장으로 만드는 것은 아주 중요합니다.



회의하기 전에 할 일은 개인적으로 해야 할 일입니다. 예를 들어 정보를 모으거나 사전 자료를 만드는 것입니다. 회의 중에는 보고서를 작성하거나 보고서를 세세하게 검토할 만큼 충분한 시간이 없습니다. 개인이 할 수 있는 작업, 몇 사람이 나눠서 할 수 있는 작업은 가능하면 회의를 하기 전에 역할을 분담해 해야 합니다. 기획서를 작성했으면, 회의가 열리기 전에 시간적인 여유를 두고 미리 배포하는 것이 효과적입니다. 회의 시간 직전에 나눠주면 읽어보는 데도 시간이 꽤 걸리기 때문입니다. 미리 이메일 등으로 전달해서 각자 사전에 읽어 오도록 하는 것이 기본입니다. 그렇게 되면 회의석상에서 사전 자료를 토대로 바로 토론에 들어갈 수 있으므로 회의 시간을 크게 줄일 수 있습니다. 자료를 서로 돌려가며 읽거나 지시 사항을 전달하기 위한 회의는 필요 없다는 것을 다시 한 번 명심합시다.



전국시대의 군 회의에서 이상적인 회의의 일단을 엿볼 수 있습니다. 전국시대의 군 회의는 대장을 앞에 두고 자유로운 토론을 하는 형태로 행해졌습니다. 충분히 논쟁이 된 다음 대장이 최종 결정을 내립니다. 대장이 한 번 결정하면 그동안 반대안을 내세웠던 사람들도 대장의 결정을 따르게 됩니다. 만약 토론을 충분히 하지 않으면 총론에는 찬성하지만 각론에서는 반대하는 현상이 생깁니다. 기본 방침에는 찬성하지만 구체적인 내용에는 찬성할 수 없으므로 협력하지 않겠다는 태도입니다. 현재 국내 기업에는 이런 풍토가 꽤 퍼져 있습니다. 이런 상태에서는 막상 실행에 옮기려는 단계에서 반대자가 많이 나와 일이 진행되지 못합니다. 토론을 충분히 하고, 일단 결정되면 모두 따르는 전국시대 군 회의는 갖추어야 할 덕목을 잘 보여줍니다.



회의 운영과 관련된 수칙 7가지를 정리해 봅시다.

첫 번째, 이 회의가 과연 필요한지를 확인하는 것이 필요합니다. 자료를 나눠 읽고 이메일로 연락해서 해결할 수 있는 일이라면 굳이 회의를 열 필요가 없습니다.

두 번째, 회의를 여는 목적과 의제를 분명히 밝혀야 합니다. 일단 모여서 생각해 보자는 식의 목적이 애매한 회의는 하지 맙시다.

두 번째, 결론을 명확히 해야 합니다. 아웃풋을 높이는 회의가 최고의 회의입니다.

세 번째, 사전에 준비를 철저히 해야 합니다. 회의 중에 도출할 수 있는 아웃풋은 한정되어 있습니다.네 번째, 회의 시간을 지켜야 합니다. 시작과 종료 시간을 지키는 일은 중요합니다.

다섯 번째, 회의록을 작성합니다. 어떤 결정을 했는지, 어떤 합의가 있었는지 등에 대해 회의록을 확실히 남깁니다.

여섯 번째, 회의는 '창조적인 활동의 장'이라는 마음을 갖아야 합니다. 회의 시간이 고통의 시간이 아니며, 회의는 의무적으로 참가해야 하는 것이라는 생각을 버려야 합니다.



퍼실리테이션 회의법을 도입하면 회사가 살아난다



퍼실리테이션(Facilitation)이란 영어로 '수월하게 하다, 용이하게 하다'라는 뜻입니다. 우리에게는 아직 친숙하지 않지만 서양에서는 퍼실리테이션이라는 말을 리더십, 마케팅처럼 널리 쓰고 있습니다. 퍼실리테이션 회의는 '회의를 수월하고 부드럽게 이끌어간다'는 의미입니다. 또 '정리하다, 결산하다, 이끌어내다' 라는 뜻도 들어 있습니다. 우리가 퍼실리테이션을 좀처럼 이해하지 못하는 까닭은 거기에 부합하는 단어가 없기 때문이기도 할 것입니다. 회의에 퍼실리테이션 기술을 이용하면 진행이 원활하고 유연해집니다. 퍼실리테이션의 기술을 갖추고 회의 진행을 돕는 사람을 퍼실리테이터라고 하는데, 퍼실리테이터는 회의 진행 솜씨를 전문적으로 갖춘 사람입니다. 여러분, 비싼 교육비 들여가며 외국어 공부만 하지 말고 이 책을 읽고 퍼실리테이터가 되어 보세요. 당신의 회사 매출과 몸값은 눈에 띄게 늘 것입니다.



퍼실리테이터의 역할은 첫째, 사전에 회의 진행 방법을 알리고 회의의 프로세스를 명확히 하는 것입니다. 둘째, 중립적인 입장에서 진행해야 합니다. 특정인의 의견만 존중하면 모두가 참여하는 회의가 될 수 없습니다. 셋째, 멤버 전원의 아이디어를 끌어내도록 발언 기회를 골고루 주고 발언하기에 편안한 분위기를 조성해야 합니다. 넷째, 아웃풋과 결론을 만들어내는 회의가 되도록 하는 것입니다. 여러 의견이 나왔지만 말만 많고 정리된 것이 없다면 오히려 혼란만 가중될 수 있습니다. 만약 당신이 경영 컨설턴트로 성공하고 싶다면 퍼실리테이터로서 회의를 진행할 수 있는 능력을 갖추어야 합니다. 회의를 주도하고, 멤버의 지혜를 모아 현상을 타파하기 위해서 퍼실리테이터의 능력을 높일 것을 권합니다.



회의가 잘되지 않는 이유 중 하나는 아이디어를 내는 것과 그것을 채택하는 문제에 대해 리더가 혼동하는 경우가 흔하다는 데 있습니다. 이제 막 아이디어를 내는 단계인데도 아이디어를 내자마자 리더가 바로 결론을 내리고, 그 아이디어를 낸 사람에게 일을 맡겨버림으로써 회의 분위기를 무겁게 만들어버리는 것입니다. '아이디어를 내면 그 일을 맡아야 한다'는 식이 되면 일벌레가 아닌 이상 선뜻 발언하지 않게 돼버립니다. 회의석상에서 발언하여 자기 일을 늘리는 꼴이 되면 회의 분위기가 경직될 수밖에 없습니다. 아이디어를 내는 단계와 그것을 채택하는 단계는 구분해야 합니다. 퍼실리테이터는 아이디어를 낸 사람이 그 일의 담당자가 되지 않도록 프로세스를 조절함으로써 대담한 아이디어가 자유롭게 나오도록 유의해야 합니다.

퍼실리테이터의 7가지 조건과 도구



가장 높은 지위의 간부가 리더가 되어 회의를 진행하는 분위기에서는 참석한 멤버들이 자유롭게 의견을 내놓기가 어렵습니다. 리더의 기호에 반하는 발언을 하면 불이익이 돌아갈 거라는 느낌을 참석자가 느끼기 때문에 침묵으로 빠져드는 것입니다. 퍼실리테이터는 누구나 스스럼없이 발언할 수 있도록 중립적인 입장을 견지하면서 회의를 진행합니다. 퍼실리테이터는 멤버들의 의견을 컨트롤하는 것뿐만 아니라 회의의 프로세스를 컨트롤해야 합니다. 합의를 끌어내기 위한 프로세스를 설계하고, 리더와 멤버들을 목적지로 향하는 선로로 인도하는 것입니다. 목적지로 향하는 선로로 인도했다면 리더와 멤버들이 다 같이 기차에 올라타게 됩니다. 이때 기관사는 퍼실리테이터입니다. 퍼실리테이터는 선로에서 탈선하지 않도록, 그리고 운행 시간이 늦지 않도록 운전합니다. 만약 탈선할 것 같으면 궤도 수정이 필요합니다.





퍼실리테이터는 결론에 이르는 과정, 즉 진행 방법과 순서에 따른 프로세스를 명확히 해야 합니다. 퍼실리테이터는 회의의 리더와 사전에 프로세스에 관해 의논합니다. 리더가 회의의 프로세스를 납득하지 못하면 퍼실리테이터에게 안심하고 회의 진행을 맡길 수 없기 때문입니다. 퍼실리테이터는 리더에게 사전에 회의 프로세스에 관한 전권을 위임받아야 합니다. 그래야 아무런 거리낌 없이 자신이 의도하는 대로 회의를 진행할 수 있습니다. 반드시 사전에 준비해야 할 사항은 회의의 과정을 기록한 안내서입니다. 여기에는 회의 개최 일시와 장소, 목적, 순서, 각 단계마다 진행 방식 등이 기재돼 있어야 합니다. 시작이 반이라는 말이 있듯이 퍼실리테이션 회의의 80%는 사전 준비에 달려 있다고 해도 과언이 아닙니다. 사전에 회의 목적과 진행과정 등을 분명히 해서 참석하는 멤버들이 안심하고 승차할 수 있는 열차를 준비해 둡시다.

몇몇 사람이 발언을 독식할 경우 궤도 수정을 할 필요가 있습니다. 예를 들어 한 사람의 발언이 길어지면 "그러니까 이런 것을 말씀하시고 싶은 것이군요"라고 의견을 정리한 다음 "다른 의견이 있는 분은 안 계시나요?"라고 해서 다른 사람도 발언할 수 있는 기회를 제공해야 합니다. 아주 좋은 의견이 나왔을 경우 "지금 말씀하신 분과 같은 관점을 가진 분의 의견을 좀더 들어볼까요?"라고 해서 논의를 깊이 있게 유도하면서 보다 많은 참석자들에게 발언 기회를 주는 방법도 있습니다. 만약 침묵이 계속될 경우에는 퍼실리테이터가 "예를 들어 이런 생각은 어떻습니까? 금자 씨, 어떻게 생각하세요?"라면서 화제를 던져보는 것도 하나의 방법입니다.



참석자들이 자유분방하게 아이디어를 내버리면 너무 많은 이야기가 오고가 아이디어가 모아지지 않는 건 아닐까 걱정하는 사람도 있을 겁니다. 맞습니다. 아이디어를 마음 가는 대로 풀어놓는 것은 퍼실리테이션 회의의 프로세스이긴 하지만 그것만으로는 충분하지 않습니다.

퍼실리테이션 회의는 목적 달성을 위해 프로세스를 정확히 밟아가는 것이 중요합니다. 정확히 프로세스를 밟아야 목표에 도달할 수 있습니다. 퍼실리테이션 회의의 전체 프로세스의 뼈대는 '회의 목적 공유 아이디어 발산 아이디어 수렴 과제 설정 과제 수행'입니다. 퍼실리테이션 회의의 요령은 아이디어를 내는 발산과 아이디어를 평가하여 엄선하는 수렴을 분리하는 것입니다. 아이디어가 충분히 발산되지 않은 단계에서 수렴에 들어가 버리면 참석한 멤버들의 합의가 이루어지지 않습니다. 발산과 수렴의 프로세스를 공유함으로써 서로 납득한 상태에서 합의를 이끌어낼 수 있습니다.



멤버들이 같은 토대에서 토론하기 위해서는 비주얼을 통해 정보를 공유하는 것이 효과적입니다. 구체적으로 말하면 화이트 보드에 회의 내용을 써가면서 회의를 진행하는 것입니다. 쓴 것을 눈으로 보고 확인함으로써 공통된 인식을 가질 수 있습니다. 화이트 보드가 없는 회의실에서는 이미 논의가 끝난 이야기를 다시 끄집어내는 경우도 종종 있습니다. 또 다른 사람이 하는 이야기를 무심코 흘려버리기도 합니다. 그렇게 되면 진행되는 상황을 이해하지 못할 수도 있습니다. 심지어는 이미 이야기가 앞으로 나아가고 있는데 또다시 되풀이하는 발언을 하기도 합니다. 화이트 보드에 써진 문자도 비주얼입니다만 읽는 데 시간이 걸립니다. 가능하면 그림과 도식을 활용해 비주얼화할 것을 권합니다. 퍼실리테이터는 그림과 도식의 달인이 되어야 합니다.



뭐든지 처음이 있으면 끝이 있기 마련입니다. 회의에도 시작과 끝이 있습니다. 시작 시간을 지키고 종료 시간을 지키는 것은 회의의 필요조건입니다. 시간 제약이 없으면 회의가 한없이 길어지게 됩니다. 비즈니스는 항상 정해진 시간 내에서 최대의 성과를 내야 합니다. 당신의 부하직원이 일은 많이 하는데 성과가 없다면 짜증 나겠죠? 회의도 마찬가지입니다. 회의 시작 시간을 지켜야 하는 것은 말할 필요도 없습니다. 회의를 예정된 시간에 끝내기 위해서는 의제마다 시간을 할당해 둡니다. 의제가 충분한 토론을 필요로 할 때는 여유 있게 예정 시간을 확보해 둡시다. 퍼실리테이터는 어떤 의제에 어느 정도 시간을 확보해야 하는지, 시간을 가늠할 수 있는 능력도 필요합니다. 시간을 신경 쓰지 않는 척하면서도 확실히 시간을 지키는 퍼실리테이터야말로 우수한 퍼실리테이터라고 할 수 있습니다.



퍼실리테이터는 결혼식의 사회자와 비교할 수 있습니다. 적어도 주어진 예식 시간대로 차질 없이 진행되고 마치도록 해야 합니다. 그리고 사회자는 식의 진행을 맡지만 예식 중에 연설을 해서는 안 됩니다. 결혼식의 사회자는 식장의 분위기를 고조시키기 위해 보이지 않는 곳에서 일하는 사람입니다. 따라서 사회자가 너무 눈에 띄게 주제 넘는 일을 해서는 안 됩니다. 어디까지나 요소, 요소를 정리하면서 참석자들이 편한 분위기