1등 기업의 법칙

1부 기업 성장을 위한 결정적인 질문



1 나쁜 이익, 좋은 이익, 그리고 결정적인 질문

오늘날 많은 기업들이 좋은 이익(good profit)과 나쁜 이익(bad profit)을 구분하지 못하고, 나쁜 이익을 올리는 데 열을 올리고 있다. 나쁜 이익은, 수익성이 높으면서 지속 가능한 진정한 성장을 달성할 수 있는 기회를 잃게 만든다. 또 나쁜 이익을 좇다 보면 고객과의 관계는 멀어지고, 직원의 사기도 떨어지고 만다. 반면 나쁜 이익을 멀리하는 기업들은 나쁜 이익에 중독되어 있는 기업들을 경쟁에서 쉽게 따돌릴 수 있는데, 엔터프라이즈 렌터카(Enterprise Rent-A-Car)가 1위로 올라설 수 있었던 비결도, 사우스웨스트(South west) 항공사와 제트블루(JetBlue) 항공사가 기존 업체의 시장점유율을 잠식할 수 있었던 비결도, 한결같이 나쁜 이익을 단호히 거부했기 때문이라고 할 수 있다.



장부에 따로 표시되지 않는다 하더라도, 나쁜 이익은 쉽게 식별할 수 있다. 한마디로 고객과의 관계를 해치면서 창출된 이익은 모두 나쁜 이익이라고 볼 수 있는데, 이러한 예는 우리 주변에서 쉽게 찾아볼 수 있다. 뮤추얼 펀드 회사에서 부과하는 비싼 운용 수수료에 대한 설명은 깨알 같은 글씨로 씌어 있어 고객들은 그 실체를 파악하기 힘든 경우가 많고, 제약 회사들은 의약품을 팔기 위해 의사를 상대로 로비를 하고, 신약의 효과가 미미하다거나 인체에 유해할 수 있다는 연구 결과가 나오면 이를 은밀히 무마하기도 하며, 최우수 고객이 가장 나쁜 대우(이동통신의 경우 로열티 높은 고객이 최근에 새로 가입한 고객보다 오히려 더 높은 요금을 지불하기도 함)를 받는다. 나쁜 이익이 기업에 해악을 끼치는 주된 이유는, 이로 인해 생겨나는 비추천 고객(detractor, 회사로부터 부당한 대우를 받았다고 느껴, 되도록이면 그 회사 제품을 구매하려 하지 않고 경쟁사로 옮겨가고, 주변 사람들에게도 그 회사와 거래하지 말라고 말함) 때문이다.



반면 나쁜 이익과 좋은 이익을 제대로 파악하고, 좋은 이익을 올리는 데 모든 노력을 기울여 건실한 성장세를 이어가는 기업들도 많다. 예로 뮤추얼 펀드 운용사인 뱅가드 그룹(Vanguard Group)은 대규모 투자를 한 고객과 장기간 동안 건실하게 잔고를 유지해 온 고객을 대상으로, 수수료의 3분의 1가량을 인하해 주었는데, 이는 최우수 고객들이 필요 이상의 수수료를 지불하고 있고, 그 돈이 신규 고객을 확보하는 데 사용되고 있다는 것을 깨달았기 때문이다. 한편 회사의 이러한 조치에 감동받은 고객들은 예탁 금액을 늘리고, 주변 사람들에게 뱅가드를 강력히 추천했는데, 이를 통해 뱅가드는 결국 뮤추얼 펀드 업계의 선도 기업으로 자리 잡게 되었다. 고객에 대한 이러한 접근법은 '자신이 대접받기 원하는 만큼 사람들을 대접하라.'는 단순한 교훈으로 요약될 수 있다.



좋은 이익과 나쁜 이익을 구분 지을 수 있는 질문은 '현재 거래하고 있는 회사를 친구나 동료에게 추천할 의향이 얼마나 있는가?'라는 질문으로 함축할 수 있고, 이 질문에 대한 답변에서 NPS(Net Promo-ter Score : 순 추천 고객 지수)라는 지표를 산출할 수 있다. 참고로 NPS는 모든 고객이 세 가지 유형 중 하나에 속한다고 전제하고 있는데, 추천 고객은 거래 회사에서 지속적인 구매를 하며 친구들에게도 구매를 권하는 열성적인 지지자들이고, 중립 고객은 만족은 하고 있으나 쉽게 경쟁사에 현혹될 수 있는, 열성이 모자라는 고객이며, 비추천 고객은 좋지 않은 경험으로 인해 불만족해하는 고객이다. 그런데 완벽한 효율성으로 승승장구하고 있는 기업의 경우, 이론적으로 모든 고객을 추천 고객으로 만들 수 있을 것이고, 그 반대의 경우는 모든 고객이 비추천 고객일 것인데, 성장 기업들의 이러한 측면을 측정할 수 있는 최상의 방법은, 추천 고객(P)의 비중에서 비추천 고객(D)의 비중을 뺀 수치를 살펴보는 것(P - D = NPS)이다. 아마존닷컴, 이베이, 코스트코, 뱅가드, 델과 같이 가장 효율적으로 성장하고 있는 기업들의 NPS는 50~80퍼센트 정도인데, 이는 이렇게 잘나가는 기업들도 개선의 여지가 있다는 것을 암시한다고 할 수 있겠다. 한편 평균적인 기업의 NPS는 5~10퍼센트에 불과하고, 마이너스 NPS를 기록하고 있는 기업도 적지 않다.



2 성공의 척도

스콧 쿡(Scott Cook) 회장은 걱정이 이만저만이 아니었다. 그가 경영하는 재무 소프트웨어 회사인 인튜이트(Intuit)의 실적이 악화될 조짐을 보이고 있었기 때문인데, 쿡 회장은 추천 고객의 중요성에 대한 동물적인 감각을 지닌 사람이었다. 그는 "기업이 성장하기 위해서는 두 가지 조건이 충족되어야 합니다. 수익성 있는 고객과 만족하는 고객이죠."라고 입버릇처럼 이야기했다. 그동안 이익을 측정하는 방법은 누구나 알고 있었지만, 고객이 얼마나 만족하고 있는지를 측정하는 수단은, '고객 만족도'라는 애매모호한 통계밖에 없었다. 자연스럽게 관리자들은 이익에 주안점을 두게 되었고, 결과는 불을 보듯 뻔했다. 최근 들어 쿡 사장의 귀에도 고객의 불만이 더 많아지고 있다는 말이 들려왔고, 일부 시장점유율 수치는 내려가고 있었다. 정확한 측정 체계가 없고, 이로 인한 책임 소재의 부재로 인해 회사의 성장 동력인 고객과의 관계가 악화되고 있었던 것이다.



한편 로열티에 관한 연구를 지속하면서 나와 동료들은 고객이 거래 회사에 대해 어떻게 생각하고 느끼는지를 나타내는 간단하고 실용적인 지표를 찾는 데 주력했는데, 마침내 모든 산업 부문에 적용 가능한 단 하나의 질문 -A회사를 친구나 동료에게 추천할 의향이 얼마나 있습니까?- 을 도출할 수 있었고, 고객이 추천하기 위해서는 두 가지 요건이 충족되어야 한다는 것도 알아냈다. 첫째, 고객이 해당 기업 상품이 가격, 기능, 품질, 성능, 사용 편의성, 기타 측면에서 다른 상품에 비해 탁월하다고 믿어야 하고, 둘째, 고객이 해당 회사와 맺고 있는 관계에 대해 기분 좋은 감정을 지니고 있어야 한다는 것이다. 첫 번째 조건이 고객의 '머리'를 이성적으로 설득하는 것이라면, 두 번째는 '마음'을 사는 것이라 할 수 있는데, 이런 이유에서 이 질문은 관계의 질을 측정할 수 있는 효과적인 지표라 할 수 있다.



다음 과제는 이 질문에 대한 답변을 어떻게 점수화 하느냐였는데, 우리는 10이 '추천할 의향이 매우 높다'이고, 5는 중립, 0은 '추천할 의향이 전혀 없다'로 구성된 0에서 10점의 척도를 사용하기로 했다. 이를 토대로 고객들을 분류해 본 결과 세 개의 논리적인 고객군 -추천 고객, 중립 고객, 비추천 고객- 을 발견할 수 있었는데, 고객을 이렇게 분류하면 고객의 행동 양식을 정확하게 예측할 수 있을 뿐만 아니라, 고객의 유형별로 실질적인 조치를 취하기도 훨씬 쉽다고 하겠다.



그런데 회사와 고객과의 관계가 약해지고 있다고 걱정하던 인튜이트는 NPS 개념을 듣자마자 바로 받아들였고 2003년 봄부터 이를 실행하기 시작했다. 참고로 인튜이트의 사업별 NPS는 27~52퍼센트로 나타났는데, 미국 기업의 평균 NPS가 10퍼센트 이하인 점을 감안할 때, 이는 결코 나쁜 결과가 아니었다. 하지만 인튜이트의 경영진은 오히려 고객과의 관계에서 아직 개선의 여지가 많다고 생각했다.

조사에서 또 다른 문제들이 발견되었다. 예로 업계의 대표 상품인 터보텍스 상품 라인을 판매하는 소비자 세금 사업부는 특히 어려운 과제를 안고 있었는데, 2001년에서 2003년 사이 점차 중요성이 높아지고 있는 인터넷 기반 고객군에서 시장점유율이 30포인트 이상 하락했기 때문이었다. 고객과의 관계를 개선해야 할 필요성을 느낀 직원들은 6,000명의 고객으로 구성된 이너서클(Inner Circle)을 만들어, 고객 피드백 -이들에게 터보텍스에서 개선할 점이 무엇인지를 물어보고, 다른 고객들이 제시한 개선 사항에 대해 투표해 줄 것을 부탁했음- 을 경영진의 의사 결정에 즉각 반영하도록 했다.

조사 결과 비추천 고객들은 기술 지원의 개선을 최우선순위로 꼽았는데, 이를 해결하기 위해 경영진은 2년 전 인도로 옮겼던 고객 서비스 센터를 미국과 캐나다로 다시 이전했다. 한편 추천 고객이 가장 큰 문제점으로 꼽은 세금 환급 절차의 불편도 개선되었고, 얼마 지나지 않아 증빙 서류가 줄고, 양식이 재설계되는 등 전체 프로세스가 간소화 되었다. 그러자 2003년 봄에서 2005년 봄까지 2년 동안 터보텍스의 NPS는 수직 상승했고, 성과를 거둔 NPS는 회사의 일상 업무의 중요한 부분을 차지 -인튜이트는 NPS를 도입해 우선순위를 재설정하고, 진척도를 측정해서 고객 로열티 강화라는 궁극적인 목표를 달성하고자 했음- 하게 되었다.



3 NPS, 기업 성장의 견인차

연구 초기 단계에 베인 팀은 NPS와 관련된 응답이 실제 추천이나 재구매 행동을 얼마나 정확하게 예측하는지 집중적으로 분석했다. 항공사의 경우, 1999년에서 2002년까지 3년 동안 NPS와 평균 성장세는 높은 상관관계를 보였고, 이런 결과는 생명보험, PC, 인터넷 서비스 제공 업체 등을 포함해 연구 대상이 되었던 대부분의 산업에서 비슷하게 나타났다. 또 다른 베인 팀은 NPS와 성장세 간의 관계를 계량화한 모든 산업을 대상으로 세부 분석을 실시했는데, 그 결과 NPS가 평균 12포인트 향상되면, 회사의 성장세가 두 배 증가하는 것으로 나타났다.



한편 한 가지 명확하게 짚고 넘어가야 할 것은, NPS가 모든 상황의 상대적 성장세를 설명하지는 못한다는 점이다. 왜냐하면 고객 로열티 이외의 요소도 영향을 미칠 수 있기 때문이다. 예로 독과점 시장이거나 회사가 유통 채널을 장악하고 있는 경우에는 NPS가 저조해도 성장이 가능하기 때문이다. 또 한 가지 명심해야 할 것은, 높은 NPS 달성 그 자체가 목표가 될 수는 없다는 점이다. 왜냐하면 고객과의 공고한 관계는 성장을 위한 필요조건이지만, 충분조건은 아니기 때문이다. 즉 돈독한 관계를 구축한 회사일지라도, 효과적인 의사 결정, 혁신, 그 밖에 성장에 필요한 사항들을 실천하지 않는다면, 이런 고객 관계가 제공하는 성장 잠재력을 충분히 활용하지 못할 수도 있기 때문이다.



참고로 추천 고객과 비추천 고객을 구분 짓는 몇 가지 요소와 이것이 사업에 미치는 경제적인 영향을 예측할 수 있는 팁을 살펴보자. 첫째, 고객 유지율 관련하여, 비추천 고객은 추천 고객에 비해 높은 이탈율을 보인다. 따라서 추천 의향을 묻는 질문에 근거해서 고객을 추천 고객이나 비추천 고객으로 분류하면, 시간 경과에 따른 고객 유지 패턴과 이의 재무적인 영향을 계량화할 수 있다. 둘째, 이익률 관련하여, 추천 고객은 전반적으로 지불한 가격에 비해 훌륭한 가치를 제공받는다고 믿기 때문에, 다른 고객에 비해 가격에 덜 민감한 성향을 보인다. 따라서 추천 고객과 비추천 고객이 6~12개월 동안 구매한 상품 또는 서비스 믹스를 파악한 후, 할인율과 최종 지불 가격을 고려한 각 고객군의 마진을 계산해 볼 수 있다. 셋째, 비용 효율성 관련하여, 일부 기업에서는 비추천 고객의 부실 채권 발생률이 기타 고객에 비해 높은 것으로 나타났다.



넷째, 구전 효과 관련하여, 추천에 의해서 거래를 튼 신규 고객은 일반 고객보다 높은 경제성을 보인다. 또한 본인 스스로 추천 고객이 될 가능성도 높아 추천의 선순환 고리를 쉽게 만들어 낸다. 반면 부정적인 구전의 80~90퍼센트도 비추천 고객들이 만들어 낸다. 부정적인 구전의 대가를 가장 손쉽게 계량화할 수 있는 방법은 아마도 한 번의 부정적인 발언이 몇 개의 긍정적인 발언을 무효화하는지와, 그 결과 잠재 추천 기회를 얼마나 잃게 되는지를 살펴보는 것인데, 일반적으로 한 번의 부정적인 발언은 3~10번의 긍정적인 발언을 무효화한다고 생각하면 된다.



참고로 높은 NPS를 기록하고 있는 기업들은 시장점유율의 중요성을 잘 알고 있는데, 인튜이트는 3대 주력 사업에서 70퍼센트 이상의 시장 점유율을 차지하고 있고, 사우스웨스트 항공사는 25개 주요 공항의 전체 이착륙 중 80퍼센트를 차지하고 있다. 이들의 성장을 견인하는 것은 시장점유율에 대한 맹목적인 신념이 아닌, 좋은 이익을 올리고자 하는 집념이라 할 수 있다. 아울러 건실한 고객 관계는 핵심 사업의 성장을 견인할 뿐 아니라, 성공적으로 인접 사업으로 확장할 기회도 마련해 준다(엔터프라이즈가 공항 렌트 사업과 중고차 판매 시장으로 성공적으로 진출한 예가 그러하다).





2부 고객 로열티를 측정하는 방법



4 엔터프라이즈의 서비스 품질 지수 측정법

1996년 워크숍을 위해, 플로리다 주의 턴베리 아일 리조트를 방문 중인 엔터프라이즈 렌터카의 최고 경영진은 한창 축제 분위기에 들떠 있을 법했다. 왜냐하면 회사 설립 이래 가장 높은 성과를 기록한 해였기 때문이었다. 하지만 경영진을 대상으로 진행된 첫 발표에서 고객 만족도가 부진하다는 경고의 목소리가 나왔다. 1991년 CEO로 취임해 엔터프라이즈를 이끌고 있던 앤디 테일러는 현 상황을 타개하는 것이 그의 임무라는 것을 직감적으로 느꼈고, 엔터프라이즈를 탁월한 서비스와 고객 관계의 대명사가 되도록 하겠다고 다짐했다.



그는 고위 관리자로 구성된 팀을 만들어 고객 설문을 개발하도록 했는데, 한 장 분량의 설문 초안이 9개의 질문으로 구성되어 있었고, 응답자는 17개의 답변을 해야 했다. 그리고 이에 대해 고객은 "매우 만족함"에서 "매우 불만족함"의 5점 척도 중 하나를 골라 답변해야 했다. 앤디 테일러와 팀은 이 질문의 각 점수별 고객 비중을 측정하기로 했고, 이를 엔터프라이즈 서비스 품질 지수(ESQi, Enter-prise Service Quality Index)라고 명명했다.



엔터프라이즈의 ESQi는, 일선 관리자로 하여금 최고 점수를 더 많이 받고, 낮은 점수는 줄인다는 두 가지 목표에 집중할 수 있도록 설계되었다. 즉 추천 고객 수는 늘리고, 비추천 고객 수는 줄이도록 설계된 것이다. ESQi에는 다음과 같은 몇 가지 특징이 있다. 첫째, 명확한 초점인데, 시간이 지나면서 초기 설문지에 있던 문항 중 "가장 최근의 렌트 경험에 얼마나 만족하십니까?"라는 질문 하나만 남기고 모두 없앴다. 둘째, 운영상의 책임을 부여했고, 설문 조사 관리를 위한 내부 운영 프로세스도 이에 따라 재정비했다는 점이다. 셋째, 적시성과 높은 응답률(95퍼센트를 넘었음)인데, 높은 응답률은 표본 추출의 편향성을 줄이고, 점수의 신뢰도를 높일 수 있다. 넷째, 사업 경제성과의 직접적인 연결이다. 고객에게서 문제를 파악한 즉시 이를 확실히 해결하는 노력 덕분에, 엔터프라이즈는 비추천 고객 수를 감소시키는 데 성공했다는 점이다.



그러나 ESQi는 하나의 측정 지표에 불과하며, 중요한 것은 이 지표를 끊임없이 개선해야 한다는 것이다. 엔터프라이즈는 이를 위해 크게 다음과 같은 활동을 추진했다. 첫째, 교육과 훈련으로, 서비스 사이클이라는 개념을 중심으로 포괄적인 교육 프로그램을 수립했다. 둘째, 현장에서 즉시 해결하도록 했다. 셋째, 엔터프라이즈의 직원과 팀들은 새로운 접근법, 전술, 전략을 시도해 보고, 이것이 ESQi에 어떤 영향을 미치는지에 대해 세심히 살폈다. 넷째, 신속한 문제점 파악과 확실한 대응인데, 예로 엔터프라이즈에서 렌트를 하는 고객은 차를 반환할 때 "서비스에 만족하셨습니까? 어떤 부분을 개선하면 좋겠다고 생각하시나요? 문제가 있었다면 어떻게 보상해 드리는 게 나으시겠습니까?" 등의 간단한 질문을 받게 되고, 직원들은 불만족스러웠던 부분을 그 자리에서 해결하기 위해 노력했다. 다섯째,