작지만 강한 회사를 만드는 방법은 따로 있다

1장 작지만 강한 회사는 사장과 직원이 한곳을 본다



사장의 열의가 사원의 의욕을 자극한다

작은 회사일수록 '사장의 힘=회사의 번영'이라는 도식이 성립한다. 사장이 하기에 따라 업적이 크게 좌우되는 것이다. 그렇다면 업적을 올려 회사를 지속, 발전시켜 가기 위해서는 사장에게 요구되는 것은 무엇일까? 최소한의 필요조건은, 사장이 자사경영에 강한 열정을 가지고 몰두하는 것이다. 사장이 솔선수범해 노력한다면 사원도 자연히 '나도 하지 않으면…'이라고 생각한다. 가령 사장이 경영능력은 별로일지라도, 열의가 있다면 사원은 따라오게 마련이다. 특히 작은 회사에서는 사장이 사원으로부터 신뢰를 얻는 것도 중요한 조건이다. 사장의 열의에 이끌려 사원의 의욕이 생기고 동시에 사장에 대한 신뢰도 높아진다. 반대로 경영이 매너리즘에 빠져 침체되거나 사장이 회사에 나와 찌푸린 낯을 하고 있다면 회사는 어떻게 될까? 사원은 의욕을 상실하게 되며 사장에 대한 신뢰감을 쌓는 일은 어려울 것이다.



약점과 부족함을 냉정하게 받아들인다

아무리 우수한 사장이라도 결코 완벽할 수는 없다. 오히려 결점이 많다고 생각하는 것이 옳다. 문제는 결점이 많다 적다가 아니라 자신의 결점과 약점을 어떻게 자각하고 고치며 보강하느냐에 있다. 사장이 자신의 약점과 부족함을 알고, 그것을 고치려고 노력한다면 사장으로서의 자격은 노력한 만큼 반드시 올라간다. 사장이 자신의 결점을 파악하려면 사원이 자신을 어떻게 보고 있는지 사원의 본심을 알아야 하며, 믿을 수 있는 제3자에게서 기탄없는 의견을 들어야 한다. 자신의 결점을 지적해도 감정적으로 받아들이지 말고 냉정하게 받아들인다면 결점은 반 이상 극복한 것이나 다름없다. 나머지는 결의와 실행에 달려 있다. 또한 사내 체제의 관점에서는 사장의 약한 부분이나 서투른 부분을 커버할 수 있는 인재를 전무나 상무에 중용하는 것도 대단히 유효한 방법이다. 이것을 실천할 수 있다면 작지만 강한 회사가 되는 것은 틀림없을 것이다.



강하지 않으면 리더십이 아니다

회사를 운영하는 사장에게 리더십은 갖춰야 할 요소 중 절대로 빠질 수 없는 중요한 덕목이다. 사장의 리더십은 사원의 의욕을 북돋우며 회사가 세운 이상과 목표에 힘을 결집시키는 원동력이 된다. 사원의 의욕을 북돋우기 위해서는 사원에게 나아갈 방향을 명확하게 제시해 사장이 선두에 서서 나가야 한다. 하지만 우유부단한 사장은 회사 전체를 일정한 방향으로 이끌어나갈 수 없어 회사의 총체적인 힘이 약화될 수밖에 없다. 번영하고 있는 회사에는 예외 없이 사장이 강력한 리더십을 발휘하고 있다. 사장의 리더십이 강력하냐 그렇지 못하느냐는 사원에 대한 속단속결, 올바른 방향성 명시, 합리적인 목표달성을 위한 절차 등이 이루어지고 있는가의 여부로 결정된다. 이러한 3가지 조건을 실행할 수 있다면 회사 전체가 하나의 목표를 향해 하나로 뭉쳐 돌진할 수 있다.



언제 어디에서나 원칙을 지켜야 한다

요즘 윤리경영이라고 하는 것이 강조되고 있다. 회사를 경영하면서 법률을 지키는 것은 당연하지만 윤리관에 벗어나는 회사가 적지 않은 게 현실이다. 이익을 우선하는 나머지 사회에 폐를 끼치거나 그에 대한 추궁을 얼버무리는 것은 사장과 회사 모두 실격이다. 산요전기의 창업자인 이우에 도시오는 사장의 역할을 다음과 같이 말하고 있다. "사장은 항상 원칙주의자여야 한다. 담당이사는 응용문제와 씨름을 하고 있기 때문에 때로는 원칙을 놓치는 일이 있다. 그것을 보완하는 것이 사장이다. 다시 말하면 원칙을 끝까지 추궁하는 것이 사장의 역할이다. 가끔 '원칙론 같은 것은 그만두고 구체적으로 이야기를 논하지' 등의 말을 하는 사람이 있는데, 그것은 틀린 말이다. 기업경영의 원칙을 지키는 것처럼 어려운 일은 없다."



일은 엄격하게, 사람에게는 부드럽게

실수는 일의 질과 양에 비례한다. 극단적으로 말하면 대단하지도 않은 일밖에 못하는 사람은 커다란 실수를 하지 않는다. 사장은 그런 점에 유의해서 실수를 한 부하를 야단쳐야 한다. 하지만 야단을 친 후에는 뒤끝이 있으면 안 된다. 마쓰시타전기의 창업자인 마쓰시타 고노스케의 경우 일에서 실수한 부하를 야단치는 방법이 철저하다. 마쓰시타전기가 작은 공장이었을 때, 그는 쇠막대기로 난로를 '쾅쾅' 두드리면서 쇠가 휘어질 때까지 부하에게 야단을 쳐댔다. 야단맞은 사원은 이튿날 아침 무거운 마음으로 출근했다. 그러나 작업시작과 동시에 사장으로부터 전화가 걸려왔다. 사장은 "특별히 용건이 있는 것 아니네만, 괜찮나? 오늘도 열심히 해주게. 부탁하네"라는 말만 전하고 전화를 끊었다. 그야말로 '일에 엄격하고, 사람에게 부드럽게'를 피부로 실천한 마쓰시타 류의 사람 다루기다.



중지독재의 방법으로 결정을 내린다

작은 회사에서는 사장이 결정을 내리고 그것을 사원에게 지시, 명령하는 톱다운식 경영이 되기 쉽다. 일방적으로 위에서 지침을 정해 아래로 내려가는 톱다운 방식은 자칫하면 자사의 사원을 '명령했으니 한다'라는 소극적이고 수동적인 사원으로 만들기 쉽다. 나아가 무슨 일이든 사장의 결정을 기다려 지시·명령이 없으면 움직이려고 하지 않는다는 문제가 있다. 그러므로 어떤 문제가 일어났을 때 해결능력을 높이기 위해서는 중지독재가 효력이 있다. 많은 의견을 듣지만 최종 결정은 사장이 내리는 것이 바로 중지독재이다. 중지독재는 그 과정에 사원이 참여한다는 점에서 톱다운 방식과 크게 다르다. 사원을 결정까지의 과정에 자신들도 참석했다고 믿기 때문에 그 결정을 순수하게 받아들일 수 있는 것이다. 이러한 상황은 사장 스스로 만들어내지 않으면 안 된다. 그것이 가능할 때에 비로소 중지독재가 제 기능을 하게 된다.



현장에 과감히 권한을 위임한다

일의 스피드가 중시되고 있다. 고객으로부터 견적의뢰를 받고 기일 전에 제출하는 것과 하루 늦게 제출하는 것과는 그 차이가 확연하다. 영업현장에서의 고객의 가격인하 요청에 A사의 영업사원은 신입이나 베테랑이나 같은 대답을 한 반면, B사의 영업사원은 베테랑이면 즉시 답변을 주지만 신입사원은 "일단 회사에 돌아가 윗사람과 상의 후 알려드리겠습니다"라고 했다면 고객이 전자에 호감을 갖는 것은 말할 것도 없다. 고객 입장에서는 부정적인 답변이라도 일단 즉석에서 듣는 것이 더 좋을 수밖에 없다. 왜냐하면 곧 다음의 손을 쓸 수 있기 때문이다. 일을 신속하게 처리하려면 현장에 권한을 위임하는 것이 중요하다. 경력에 관계없이 누구나 같은 대응을 할 수 있도록 사내의 규범을 갖출 필요가 있다. 언제 어디에서나 속단속결을 할 수 있도록 사원교육을 철저히 해야 한다.



의욕을 불태울만한 매력적인 목표를 제시하라

최근 들어 사원들의 책임회피나 핑계가 많고 단념도 빠른 것 같다. 그러한 것을 느끼게 될 정도면 그 회사는 확실히 매너리즘에 빠져 있는 것이다. 즉 사원의 의욕이 저하되어 있는 것이다. 사원의 수가 그리 많지 않은 회사라면 사장이 사원 한 사람 한 사람과 자주 대화를 나눌 수 있을 것이다. 사원과 잘 협의해 개인 목표를 부여해야 한다. 그 목표가 매력적이라면 사원은 눈을 반짝이며 의욕을 불태울 수 있다. 목표를 노르마(norma; 개인이나 공장에 할당된 노동이나 생산의 최저 기준량)로 받아들여 무거운 짐이라고 느낀다면 사원은 점점 더 의욕을 잃게 된다. 한 사람 한 사람의 모티베이션은 시시때때로 변화해 사소한 것으로 인해 올라가기도 하고 내려가기도 한다. 어떻게 하면 사원들의 모티베이션을 올릴 수 있을 것인가가 사장의 중요한 업무다.





2장 작지만 강한 회사는 사람, 물건, 돈을 소중히 여긴다



회사 전체가 활성화 되어 있는지 규명하라

언제나 하나에서 백까지 자기가 하지 않으면 직성이 풀리지 않는 타입의 사장이 있다. 그러나 사장의 일은 회사 구석구석을 일일이 참견하는 것이 아니다. 사장은 경영의 요체라고 할 수 있는 일을 눈여겨봐야 한다. 그것은 사람, 물건, 돈으로 모름지기 사장이라면 회사의 3가지 구성요소가 완전히 회전하고 있는지, 다시 말해 회사 전체가 활성화 되어 있는지를 규명해야 하는 것이다. 사장이란 잡지의 부록과 같은 존재로 회사에 가끔 도움이 되면 된다. 그러나 가끔 도움이 될 때에는 '크게' 도움이 되어야 한다. 그러기 위해서는 다면적이면서도 살아 있는 정보가 필요하다. 사원으로부터 올라오는 정보가 없거나 사원을 사장실에 출두시켜 얻는 정보만으로는 부족하다. 사장실을 비워놓고 외부로 뛰쳐나가 정보를 직접 모으는 열의가 필요하다.



20%의 중요도 높은 고객을 항상 주시하라

회사 경영을 하다 보면 20%의 힘으로 80%의 결과를 가져오는 경우가 많다. 예를 들어 전체 고객의 20%가 전체 매상의 80%를 점유하는 경우다. 작지만 강한 회사를 만들기 위해서는 고객 중 20%의 중요도 높은 고객을 항상 주시해야 한다. 클레임은 없는지, 매상이 내려가는 징후는 없는지, 고객만족도는 어느 정도인지, 담당 영업사원에 대한 바람은 없는지, 경쟁사의 동향은 어떠한지 등을 체크하는데 소홀해서는 안 된다. 한 예로 K사의 거래처는 약 400곳인데, 매출의 95%는 상위 100개사가 차지하고 있다. 그때까지 K사는 40명의 영업사원 중 20명이 상위 100개사를 담당하고 있었다. 사장은 이에 대해 방법을 바꿔 상위 100개사에 영업활동을 집중하기로 결정했다. 그 결과 상위기업에 대한 좀더 질 높은 서비스가 가능하게 되어 1년 후에는 전체 매출이 20%나 높아졌다.



앞으로 3개월간의 자금운용을 항상 염두에 둬라

자금은 인간의 혈액에 해당하는 것으로 적자경영이라도 자금운용만 할 수 있으면 도산하지 않는다. 역으로 흑자경영이라도 자금이 막히면 즉시 도산한다. 사장은 항상 3개월 정도 앞의 자금운용을 염두에 둬야 한다. 만약 어음결재라면 지불어음의 발행액에 세심한 배려를 하지 않으면 안 된다. 매출이 상승추세라면 지불어음의 결재도 편하지만 하강추세에 있으면 결재가 어렵다. 그러므로 결재할 달의 결산이 어느 정도가 될 것인지를 예측해 어음결재를 조정하지 않으면 안 된다. 필자가 전에 관계한 회사 중 지불어음 결재의 월 매출비율이 85%인 회사가 있었다. 필자는 사장에게 "이러한 비율이 계속된다면 회사의 여명은 6개월이다"라고 단도직입으로 경고했다. 결국 그 회사는 1년 후에 큰손에게 넘어가고 창업주는 실직하고 말았다.



매상이나 이익보다 증가하고 있는 경비는 낭비다

경영상의 양호한 균형이란 '경비증가<매출신장<이익증대'를 실현하는 것이다. 따라서 매상이나 이익보다 증가하고 있는 경비는 모두 낭비가 아닌지 우선 의심해 봐야 한다. 그리고 사장 자신이 낭비와 관련된 일을 하고 있지는 않나 반성해야 한다. 낭비 발견의 과정으로는 먼저 계정과목마다 전년비 증가율을 내고 매상이나 이익보다 경비가 증가하고 있는 항목을 추출한다. 그 다음 하나하나의 항목에 대한 내용을 조사한다. 증가 이유가 불가피한 것이면 제외하고 그 이외엔 모두 쳐내야 한다. 이러한 것은 수치상으로 나온 낭비를 조사한 것이지만 수치화 하기 힘든 낭비도 있다. 기회손실이 그것이다. 기회손실을 발견하고 근절하려면 '?, 0, !'의 3가지 관점이 중요하다. '?'은 현상을 의심하는 관점을 말한다. '0'은 일정한 성과물을 얻기 위해 투입하는 시간, 노동력, 돈을 제로에 근접시킨다는 발상이다. '!'는 타사의 장점을 발견해 모방하는 것이다.



팔아치우는 것만으로 일이 끝난 건 아니다

팔기만 하고 대금회수에는 서투른 영업사원이 가끔 있다. '판매는 대금회수로 끝난다'는 생각을 못한 것이다. 회수불량은 경영을 숨막히게 하는 요인이 된다. M사의 경우 외상매출금과 외상매입금과의 차이가 무려 3억 원이나 되었다. 외상매출금의 회수불량이 자금운용을 압박해 끝내는 도산하고 말았다. 후에 판명되었는데, 영업사원의 책상 서랍에서 외상 매출금이 있는데도 회수하기 위한 청구를 하지 않은 전표가 많이 나왔다고 한다. M사의 비극은 회수불량을 체크하지 못한 관리능력의 부실이 초래했다고 볼 수 있다. 외상 매출금 속에 회수지연이나 불량채권이 없는지 깊은 관심을 가져야 한다. 매출과 함께 임금시기를 철저하게 보고하도록 해 지연되는 경우에는 그 이유를 추궁해야 한다.



신규개척 없이 현상유지도 없다

현재 도산 건수가 매년 늘고 있으며 더욱이 오래된 점포의 도산율이 매우 높아지고 있다. 기존 고객에 의지해서는 위험 부담이 커지게 될 뿐이다. 사장은 1년에 20% 정도의 고객이 사라지는 것을 상정해 영업전개를 해야 한다. 다시 말해 현상유지 이상의 업적을 올리기 위해서는 신규개척에 힘을 기울여 20% 이상의 목표를 달성하지 않으면 안 된다는 것이다. 그러기 위해서는 사장은 항상 신규개척을 중시하는 경영자세를 어필해 나가야 한다. 신규개척에 있어서는 개인별로 신규개척 목표를 명시하고 그 성과를 인사고과 항목에 넣는다든지 하는 시스템화가 중요하다. 신규개척시에는 양과 질의 양면을 추구해야 한다. 좋은 고객을 어떻게 확보하느냐가 중요한 것이다. 고객의 질이 좋으면 매출도 자연히 올라간다. 고객이 건전하면 회사가 건전하게 되기 때문이다.



각종 규칙을 정기적으로 총점검한다

20년 전에 제정한 규칙이 그대로인데 실제 운용은 규칙과는 동떨어진 회사가 많다. 규칙은 회사의 헌법과도 같다. 오래되고 낡은 것으로는 의미가 없으며 시대에 대응한 것이어야 한다. 앞으로의 경영은 재무 공개나 법령준수의 관점에서 투명하게 운용되어야 한다. 그러나 회사에 따라서는 사소한 취업규칙마저 사원들에게 공개하지 않는 곳도 있다. 작은 회사에서는 사장이 그럴 마음이 없으면 규칙의 정비는 좀처럼 이뤄지지 않는다. 사원들 사이에서 "우리 회사의 규칙은 어떻게 되어 있는지 모르겠어. 도대체 규칙이 있는 건지 없는 건지…" 등의 말이 나올 정도면 상당히 심각한 수준이다. 개정이 시기에 맞게 착실하게 운용된다면 사원의 회사에 대한 평가도 높아진다. 이제부터라도 늦지 않았다. 이 기회에 반드시 각종 규칙을 총점검해야 한다. 그것이 사원의 충성심을 높이고 의욕을 끌어올리는 토대가 된다.



부정방지에는 견제시스템이 적격이다

N사의 A양은 총무과에서 우표나 인지의 보관, 관리를 담당하고 있다. 전표를 끊고 과장의 확인 도장을 받고, 경리과에서 돈을 받아 우표나 인지를 구입한다. 그런데 언제부터인가 A양이 빈번히 전표를 끊게 되었다. 과장은 왠지 이상하다고 느꼈으나 새삼스럽다는 생각이 들어 그 내막을 자세히 알아보지 않았다. A양은 우표나 인지를 구입하고 나서 영수증도 잊지 않고 받고 있었다. 그러나 그 후 회사의 우표나 인지를 가지고 나가서 환금한 것이 발각되어 회사를 그만두게 되었다. A양이 부정을 저지른 원인 중 하나는 견제시스템의 부재를 들 수 있다. 부정을 체크하는 것이 시스템화 되어 있지 않았기 때문에 A양에게는 '부정을 하면 발각된다'는 정신적인 견제도 작용하지 않았을 것이다. 죄인을 만들지 않기 위해서는 견제시스템이 반드시 필요하다.



성과주의가 시대의 트렌드다

노동조건에서 가장 중요한 것이 급여다. 급여는 사원의 생활과 의욕에 중대한 영향을 준다. 사장은 사내의 상황이나 동종업계의 상황을 잘 관찰해 시류에 맞는 급여 개정을 시의적절하게 해야 한다. 어떠한 회사의 사원이든 대부분은 자신의 급여가 적다고 생각한다. 사장이 타사보다 비교적 높다고 생각하는 수준에서 사원은 같은 정도라고 생각하고, 사장이 약간 높다고 생각하는 수준을 사원은 약간