GE의 핵심인재는 어떻게 단련되는가

1장 세계제일의 글로벌 인재사관학교 GE



GE는 오랫동안 전 세계 기업들에게 가장 많이 회자되는 기업이다. 경영전략, 변화와 혁신, 베스트 프랙티스, 지식경영, 글로벌 인재 육성 등에 관한 선구자이며 지금도 선두를 달리고 있다. 벤치마킹 대상 1호 기업이 바로 GE인 것이다.



GE가 인재를 선발할 때는 매우 신중하고 치밀하게 다양한 면을 검증하는데 이에 대한 나의 경험을 소개하겠다. 수년 동안 국내 대기업을 다니고 나서 GE에 입사할 때 나는 3개월에 거쳐 6명과 각각 1 대 1 방식으로 면접을 했다. 1차 면접은 인사담당 임원(한국인), 나와 함께 일을 할 마케팅 담당 간부(한국인), 그리고 토드라는 이름의 마케팅 담당 임원(미국인)과의 면접이었다. 1차 면접을 통과한 후 2차 면접은 한국 지사장과의 면접이었다. 면접에서는 면접관의 질문을 받고 대답하는 게 아니라 자신이 궁금하고 확인하고 싶은 사항도 적극 질문하는 것이 매우 중요하다. 지사장과의 면접을 마치고 3주 후에 GE의 아시아 지역 총 책임자인 존(영국인)이 한국에 왔다. 그가 나에 대해 중점을 기울인 부분은 성격을 포함한 대인관계와 적극성, 그리고 글로벌 커뮤니케이션 능력이었다. 글로벌 기업인 GE는 각국에 있는 지사간 비즈니스 교류가 매우 활발해서, 적극적인 커뮤니케이션을 중시했기 때문이다. 그리고 며칠 후 미국 본사의 케네스라는 임원과 마지막 인터뷰를 했다. 일반적으로 GE는 듀얼 리포팅 시스템(서로 다른 라인에 있는 두 사람의 상사에게 별도로 보고를 하는 방식)을 운영하고 있었고, 그는 내가 지원한 직책에서 또 다른 보고를 받는 본사 임원이었다. 케네스는 내가 그와의 커뮤니케이션과 업무 진행에 특별한 문제가 없는지에 관심을 두고 면접을 진행했다. 3개월 동안의 길고도 지루한 면접이었다. 하지만 그런 만큼 GE 입사 결정은 나에게 큰 기쁨으로 다가왔다.

GE는 회사의 발전에 기여할 수 있는 핵심인재를 선발하기 위해 체계적으로 전략적인 인재 채용 시스템을 갖고 있다. 직속 상사와 인사 책임자와의 인터뷰로 끝나지 않고 몇 단계 위의 상사는 물론 관련된 다른 파트의 임원들과의 인터뷰를 진행함으로써, 면접관의 개인 성향이나 잘못 판단할 가능성을 최대한 배제하는 방식이다. 장기간에 걸쳐 여러 명과 진행하는 GE의 인재 채용 방식은 회사가 원하는 최고의 인재를 뽑는 데 매우 효과적인 시스템이라 할 수 있다.



GE는 주변 상황이나 환경이 기업을 변화시키기 전에 스스로를 변화하는 노력을 계속해 왔다. 그래서 변화를 말할 때 GE를 사례로 들거나 변화 전도사 잭 웰치(GE의 전임 CEO)가 먼저 떠오른다. 잭 웰치는 '3개의 원 컨셉트와 1등 또는 2등 전략'에 기초하여 사업포트폴리오를 조정했고 의사결정 단계를 축소했다. 그는 변화를 위해 수없이 많고 복잡한 사업 분야를 과감히 정리했고, 기업 문화와 직원들의 생각을 바꾸기 위해 워크아웃, 타운미팅, 액션러닝, CAP(Change Acceleration Process), 식스시그마를 추진했다. 이것은 GE가 목표로 하는 비전과 가치를 달성하고 치열한 경쟁 사회에서 살아남기 위한 전략이었다. GE의 변화와 혁신의 가장 큰 특징은 하드웨어적인 변화와 소프트웨어적인 변화를 동시에 추구했으며, 일회성이 아닌 지속적인 변화와 혁신추구를 통해 변화와 혁신이 하나의 기업문화가 되도록 정착시켰다는 데 있다.



#. '3개의 원 컨셉트(3 Circle Concept)'와 '1등 또는 2등 전략'

잭 웰치는 회사를 새롭게 구축하기 위해 3개의 원을 그렸다. 각각의 원에 첨단기술 사업, 핵심 사 업, 서비스 사업을 쓰고 이 3개의 원에 들어가지 않는 사업들은 GE의 사업에서 배제했다. 이 3개 의 원 컨셉트와 함께 마련된 '1등 또는 2등 전략'은 GE의 사업 중 세계에서 1위 또는 2위에 들어 가지 않는 사업은 1, 2위가 되게 하든지 아니면 매각하거나 폐쇄시킨다는 것이다. 3개의 원 컨셉 트와 1등 또는 2등 전략은 잭 웰치가 추진한 GE 구조조정의 기본지침이 되었다.



<잭 웰치의 3개의 원 컨셉트 그림> 2장 GE의 핵심인재는 어떻게 단련되는가



환경이나 조건이 급변하는 상황에서는 목표를 달성하기 위한 전략도 바뀌어야 하는데, 유연하면서도 빠르게 이에 대응하려면 비즈니스나 프로젝트 리더들이 필요한 전략을 상황과 때에 맞춰 만들 수 있는 역량과 스킬이 필요하다. 이와 같은 변화를 예견한 GE의 최고 경영진들은 향후 GE를 책임질 슈퍼급 핵심인재들이 유능한 전략가가 되어야 한다는 결론을 얻었다. 과거에는 새로운 프로젝트를 결정하거나 전략적인 의사결정을 하는 것은 주로 최고경영진에게만 필요했으나, 지금은 차세대 리더들에게도 이러한 역량이 필요하다고 판단하여 유명한 크로톤빌 연수원에서 전략 관련 교육을 진행하고 있다. GE의 슈퍼급 핵심인재를 위한 교육은 크게 2가지 대상으로 구분되는데, 하나는 임원(Executive Leader)이고 다른 하나는 고급 간부(Advanced Leader)이다.



임원에게는 개인의 리더십 역량을 평가하고 비즈니스 사례를 연구하며, 전략적으로 비즈니스를 주도하는 방안, 그리고 전략적인 다양한 이슈를 연구하고 발표하는 4가지 프로그램(임원역량 개발, 비즈니스 포럼, 비즈니스 매니지먼트, 전략적 이슈)을 제공한다. 첫째, 임원역량 개발(EDC)은 5주 동안 진행되며, 가장 촉망받는 인재 40명을 선발하여 액션러닝(실제 업무를 하면서 배우는 것) 프로젝트 방식으로 진행된다. 40명은 6개 팀으로 구성되고 각 팀은 1개월 동안 종합적인 계획 하에 전 세계를 다니며 특정한 주제를 심층적으로 조사한다. 그달 말에는 각 팀이 만든 회사의 미래 전략과 기업 문화에 대한 의견을 최고경영진에게 프레젠테이션하고 피드백을 받는다. 이 과정을 통해 참가자들은 새로운 관점과 경험을 얻고 GE의 슈퍼급 핵심인재인 최고경영자로 거듭나게 된다.



둘째, 비즈니스 포럼(BBF)은 5일 간 다양한 비즈니스 사례를 주어 분석하도록 해서 결과를 도출하고 그것에 관한 평가와 피드백을 통하여 리더십을 향상시키고 비즈니스 역량을 배운다. 셋째, 비즈니스 매니지먼트는 고위 임원 양성과정으로 3주 동안 진행된다. 특정 사업의 경영잠재력을 가진 고위 임원들이 참가하며 전 세계 지역의 시장 지향적 전략과 글로벌 리더십 스킬 개발에 초점을 맞추고 있다. 다문화 팀과 환경, 글로벌 경쟁과 분석, 고객 중심 전략 개발 등 글로벌 경쟁 관련 문제와 리더십을 중점 훈련한다. 마지막으로 전략적 이슈는 GE의 전략적 이슈를 집중적으로 다루며 CEC(Corporate Exe-cutive Council) 멤버(회장, 부회장, 재무담당 부사장과 각 사업부문 총괄 CEO)들에게 자신들이 배운 것을 보고하고 피드백을 받는 것이다.



고급간부에게는 리더십과 매니지먼트, 코칭, 경청, 커뮤니케이션, 프레젠테이션, 갈등해결과 같은 다양한 비즈니스 스킬과 관련된 교육을 제공한다. 첫째, 리더십 발견은 GE가 필요로 하는 진정한 리더십이 무엇이고, 그것을 어떻게 개발하고 강화시키는지를 배운다. 특히 부하직원을 올바르게 육성하는 코칭, 상대의 말을 듣고 제대로 공감하여 문제를 해결할 수 있게 하는 경청, 상대와 열린 대화를 하고 상대를 인정하며 칭찬하고 동기를 부여하는 커뮤니케이션 등을 배운다. 둘째, 리더십 훈련은 여성이나 소수민족을 위한 프로그램으로 제공된다. 리더의 자리에 오른 여성과 소수민족이 부하 직원에게 리더십을 제대로 발휘하게 하기 위한 교육과 훈련을 제공하는 과정이다.



셋째, 셀프 리더십은 자기 자신을 제대로 관리하고 리더십을 양성하는데 필요한 다양한 기법과 툴을 교육한다. 고급화된 코칭이나 경청, 조직 내 이해충돌을 효과적으로 해결하는 갈등해결, 부하직원이 주인의식을 갖고 업무에 전념하도록 만드는 동기부여 등을 가르친다. 넷째, 고객지향적 리더십은 다양한 나라와 지역에서 비즈니스가 진행되는 것에 대비하여 나라와 인종에 따라 서로 다른 문화와 관습, 그리고 제도를 잘 이해하고 준수하도록 교육한다. 마지막으로, 고급매니저 양성과정은 GE에서 미래의 경영자로 분류된 직원들이 참가한다. 이들은 글로벌 차원에서 경쟁이 심한 사업을 운영하는 데 필요한 리더십 스킬을 개발하고, 전략적 사고, 임원 리더십 등을 중점적으로 배우며 실제 사업 시뮬레이션 등 다양한 리더십을 개발하게 된다.





3장 평범한 인재를 핵심인재로 GE의 인재양성 프로그램



GE는 개인의 경력이나 직급에 따라 다양한 인재 양성 프로그램을 운영하는데 전체 직원을 5단계 등급으로 구분해 육성한다. 1단계는 신규 리더, 2단계는 초급리더, 3단계는 중급리더, 4단계는 고급리더, 5단계가 임원이다. 4단계와 5단계 인재교육에 대한 설명은 앞에서 다루었으므로 여기서는 1단계에서 3단계 중급리더까지 양성하는 프로그램에 대하여 설명하겠다.



GE에서 직급 단계별로 리더를 개발 양성하는 프로그램이 핵심리더십 개발 프로그램이다. 과정의 초점은 다양한 측면의 변화를 주도할 수 있는 중간 리더의 양성이다. 이 프로그램은 세계 각지의 GE 직원들을 크로톤빌 연수원에 집결시켜 시행된다. 여기서 제공되는 과정은 리더십 단계에 따라 달라지는데 신규리더에게는 회사의 비전과 가치, 기업문화를 소개하고 자신의 경력을 관리하는 방법과 팀원으로서 필요한 비즈니스 스킬 등을 교육한다. 또한 프레젠테이션과 갈등 해결, 조직 활성화와 대인관계, 커뮤니케이션 스킬 등을 교육한다. 둘째, 초급 리더(프로젝트 리더나 슈퍼바이저)를 대상으로는 직원 채용, 코칭, 팀 리더십, 의사 결정, 개인성과 향상 등을 교육한다. 마지막으로 중급리더를 위해서는 전략적 비즈니스 프로젝트와 프로젝트 매니지먼트, 프레젠테이션 스킬, 전략적 사고, 다양한 상황의 비즈니스 시뮬레이션을 교육한다.



GE는 미래 리더가 갖추어야 할 요건으로 4E+V를 정하고 있다. 이것은 에너지(Energy)가 넘칠 뿐 아니라 상대에게 활력(Energize)를 불어넣을 수 있고, 어려운 상황에서 과감한 결단(Edge)을 내릴 수 있으며, 즉시 실행(Executive)할 수 있는 미래에 대한 분명한 비전(Vision)을 갖고 있는 인재를 말한다. 4E+V는 직원들의 채용 및 평가 등 모든 분야에서 가장 중요한 판단기준으로 활용되고 있다. 또한 차별화된 리더를 육성하기 위해 GE는 개인별 맞춤형 리더십 육성 교육을 시행하고 있다. 대학을 졸업한 신입직원의 경우 직무에 따라 다양한 전문리더십 프로그램을 경험하게 되며, 내부 경력 직원의 경우에도 다양한 리더십 프로그램에 지원해서 참가할 수 있다.



이러한 리더십 프로그램에 합격한 직원은 2년 과정 중 매 6개월마다 다른 비즈니스를 네 번 경험하게 되며, 네 번 중 한번은 해외근무 기회를 갖게 된다. 이들은 확장된 직무와 목표를 부여받으며 프로젝트를 통해 액션러닝을 수행하고 고위경영자의 코칭을 받으며 다양한 네트워크 구축 기회도 받는다. 이러한 리더십 프로그램을 통해 채용되지 않은 외부 경력자의 경우에는 정기적인 세션 C(GE 사업조직내의 최고 인재를 발굴, 육성, 관리, 보상하는 체계적인 시스템)를 통해 리더십 교육 대상자로 선발된다.



GE에서는 가치관과 EMS(Employment Management Summary; 사내이력서), 사업부문 사이의 순환보직, 세션 C 등을 주된 도구로 하여 다양한 인재개발 모델을 운영하고 있다. 첫째, 경력 가속화 모델은 직원들의 경력을 조기에 향상하는 제도인데, 전 세계 GE 사업장을 감사하는 글로벌 감사요원제도, 식스시그마 품질 요원 자격제도, 그리고 전사적으로 실시하는 특정 이니셔티브 추진 요원제도 등을 통해 직원들은 자신의 경력을 단기간에 향상시킬 수 있다. 둘째, 글로벌 경험 모델은 해외에 직원을 단기간 파견하여 근무기회를 제공함으로써 글로벌 시각과 경험을 익히도록 한다. 셋째, 코칭 모델은 경영자를 비롯한 경험 많은 직원을 멘토로, 인재 양성 대상자를 멘티로 지정하여 멘티의 업무 능력 향상과 네트워크를 제공하는 멘토링 프로그램이다. 넷째, 스트레치 모델은 동기 부여를 통해 개인의 의지와 창의적 능력을 극대화시켜 자신이 달성할 수 있는 직무와 목표를 최고로 확장하게 함으로써 인재의 잠재 능력을 개발한다. 다섯째, 순환근무 모델은 GE의 11개 서로 다른 사업 부문에 근무 기회를 제공함으로써 산업과 지역 및 제품과 서비스 등에 대한 폭넓은 경험을 제공함으로써 인재를 개발한다.

GE의 인적자원에 대한 관리는 최고경영자의 전폭적인 지지와 주도적인 참여 하에 연중 프로세스로 진행되는 세션 C에 의해 이루어진다. GE의 조직과 인사의 평가관리 체계인 세션 C를 통해 경영자와 간부들의 경영 성과를 평가하여 승진 가능성 여부와 경영자의 능력개발을 위한 각종 계획을 검토하며, 미래의 경영자로 양성할 핵심인재의 조기 발굴과 이들의 경영능력 개발을 위한 계획을 수립한다. 성과 평가 결과를 보면 상위 그룹 20%, 중간그룹 70%, 하위그룹 10%로 구분되고, 이것을 '차별화 활력 곡선'이라고 한다. 활력곡선은 세션 C의 주요 토의자료로 이용되며, 이 결과는 급료인상, 승진 등 보상체계에 대한 차별화의 근거로 활용하고 있다.





4장 기업을 이끄는 지도와 나침반, 리더십 파이프라인



적절한 인재를 선발하고 그들을 체계적으로 교육시켜 회사의 슈퍼급 핵심인재로 만드는 것은 모든 기업들의 중요한 목표이다. GE는 오래 전부터 슈퍼급 핵심인재 양성을 위한 리더십 파이프라인 시스템을 개발하여 운영하고 있으며, 이것을 통하여 세계 최고의 인재를 배출하고 있다.



기업이나 조직에 적합한 리더십 파이프라인 시스템을 만드는 것은 그리 쉬운 일이 아니다. 그러나 이것이 없으면 조직의 역량과 강점을 극대화하기 어렵고, 회사의 미래를 책임질 핵심인재를 양성할 수 없게 된다. 따라서 회사 고유의 특성이나 환경에 부합하는 리더십 파이프라인을 개발해야 한다. 리더십 파이프라인을 구성하는 프로세스는 6단계로 나누어진다. 1단계(회사의 이해 UTC: Understanding The Company)로 먼저 회사가 추구하는 비전과 사명, 가치와 기업문화에 대한 고찰이 필요하며, 회사에서 필요한 각각의 직무에 필요한 역할과 책임사항을 상세한 개요로 작성해야 한다. 이것이 제대로 된 리더십 파이프라인 시스템을 개발하는 출발점이다.



2단계(리더십 개발 DLL: Developing Leadership Level)는 리더십에서의 각 단계를 요약하고 설명하며, 이전 단계에서 지금의 단계로 변화하기 위해 바꿔야 하는 업무활동이나 방향을 구체적으로 개발하는 것이다. 리더십 단계에 맞는 직무 역할과 책임을 성공적으로 완수하기 위한 몇 가지 성공지표가 필요하며 각각의 성공지표에 대한 상세한 내역을 만들어야 한다. 3단계(역량 확인 및 진단 DCC:Diagnosing & Check-up the Company)에서는 리더십의 각 단계에서 필요한 역량을 진단하고 평가하는 도구 2가지를 사용한다. 하나는 비즈니스 역량과 실적을 평가하는 180도 평가이고, 다른 하나는 리더십 요소들에 대한 360도 평가이다. 180도 평가는 상사와 자신이 하는 것이고, 360도 평가는 상사, 동료, 부하, 고객까지 참여하는 다면평가로 이루어진다.