독점의 기술

1부 독점에 관한 진실



들어오지 마시오



2002년 가을 나는 미니밴을 사러 갔다. 처음 들른 곳은 당시 선풍적인 인기를 끌던 오딧세이를 팔던 혼다 대리점이었다. 판매원에게 트렁크 공간이 좁아 보인다고 지적하자 그가 뒷좌석에 붙어 있는 손잡이를 당겼다. 그러자 뒷좌석이 접혀 트렁크 안으로 들어가면서 카펫이 깔린 듯 넓은 수납공간이 생겼다. 나는 깊은 인상을 받았지만, 주문이 밀려서 차를 인도받기까지 8주를 기다려야 한다는 말에 혼다를 나왔고, 다음으로 도요타 대리점을 찾아갔다. 그러나 도요타 미니밴은 오딧세이처럼 커다란 수납공간이 나오지 않았다. 결국 오딧세이를 사기로 한 나는 도대체 다른 회사들은 왜 뒷좌석이 트렁크 안으로 평평하게 접혀 들어가는 미니밴을 만들지 않는지 궁금해졌다. 나중에 알고 보니 트렁크 바닥을 만드는데 쓰는 다이스가 문제였다. 이 다이스를 공급받으려면 18개월을 기다려야 하고 또 설사 공급받더라도 이것을 새것으로 교체하려면 제품 생산을 중단해야 하는 문제가 있었다. 결국 자동차 회사들은 새 모델을 출시할 때까지는 다이스를 바꿀 수가 없는 것이다.



이제 혼다가 가진 강점은 분명해진다. 혼다는 오딧세이를 1999년 말에 처음 선보였다. 다른 회사들은 2000년 초에 새 모델을 내 놓았다. 모델 변경기간이 4년임을 감안하면 다른 회사들은 최소한 2004년까지는 뒷좌석이 접히는 미니밴을 내놓을 수 없다. 결국 혼다는 뒷좌석이 접혀 바닥처럼 평평해지는 미니밴을 판매하는 유일한 회사로 1999년 말부터 2004년까지 독점을 누렸다.



독점이란 기업이 이익을 남길 수 있는 충분한 기간 동안 소유할만한 사업 영역이나 공간을 지배하는 것이다. 독점이 의미가 있으려면 첫째, 사업영역이 소유할만한 것이어야 한다. 이를 위해서는 자신의 필요를 채우기 위해 돈을 쓸 준비는 되어 있지만 아직 그 필요를 충족시켜줄 제품을 만나지 못한 소비자들이 많아야 한다. 둘째, 소유할 만한 공간을 높은 이익을 누릴 수 있을 만큼 오래 지배할 수 있어야 한다. 혼다의 미니밴 독점은 두 가지 조건을 모두 만족시킨다. 소유할 만한 공간은 어린아이를 태우거나 큰 짐을 나를 수 있다는 조건이 충족된다면 더 높은 가격을 지불할 의향이 있는 구매자들이다. 게다가 오딧세이 모델은 5년이라는 독점기간을 확보할 수 있었다. 혼다는 독점기간 동안 경쟁사보다 24억 달러 이상의 이익을 거두었다. 트렁크 안으로 접혀 들어가는 뒷좌석으로 벌어들인 이익치고는 꽤 괜찮지 않은가?



경쟁은 한물간 유행어다



경영자들의 관심은 새로운 성배를 발견하는 것이었다. 새로운 성배는 무한경쟁 속에서도 지속적으로 이익을 창출해주는 어떤 것이며 경영학에서는 이를 지속 가능한 경쟁우위라고 표현한다. 지속 가능한 경쟁우위의 원천에는 규모와 범위, 서비스의 질, 상품의 특징, 높은 효율성, 브랜드 파워 등이 있다. 하지만 많은 사람들이 지속 가능한 경쟁우위의 개념 속에 기업의 성공비결이 있다고 믿음에도 불구하고 실상은 그렇지가 않다. 유명한 커피 브랜드 스타벅스의 사례를 보자. 첫 매장을 열었을 때 지속가능한 경쟁우위를 하나도 갖고 있지 않았던 스타벅스가 무엇으로 놀랄 만한 성공을 거둘 수 있었을까? 바로 독점이다. 스타벅스는 '맛있는 커피에 대한 독점'을 가지고 있다. 스타벅스와 달리 맥스웰 하우스, 네슬레는 강력한 브랜드를 가지고 있지만 지배적으로 소유하는 독점영역이 없기 때문에 수익성이 떨어지는 것이다. 이들은 1파운드 당 4.5달러에 커피를 팔면서 치열한 경쟁을 벌이지만 스타벅스는 10배나 비싼 45달러에 팔고 있다. 다른 회사들이 비싼 광고를 뿌리고 가격을 낮추며 경쟁을 하는 동안 스타벅스는 원하는 가격을 받으며 유유히 수익을 내는 것이다.



서로 다른 산업에서 커다란 성공을 거둔 기업들 사이에는 몇 가지 공통점이 있다. 첫째, 이들은 지속 가능한 경쟁우위를 갖고 성공하지 않았다. 둘째, 경쟁이 심한 성숙산업에서 성공을 거두었다. 셋째, 이들 기업의 성공은 단기간의 현상이 아니었다. 넷째, 이들 기업은 경쟁우위를 확보한 경쟁업체가 고전하고 있을 때조차 번성했다. 예를 들어 델컴퓨터는 강력한 브랜드와 폭넓은 고객층을 가진 경쟁자(컴팩, DEC 등)들이 시장에서 사라지는 동안 두 자릿수의 성장세를 즐겼다. 결국 지속 가능한 경쟁우위는 높은 이익을 올리는데 필요한 조건이 아니다. 당신이 찾는 수익성을 보장받으려면 독점을 소유해야 한다. 독점을 소유하면 지속 가능한 경쟁우위가 없어도 많은 돈을 벌 수 있지만 독점이 없으면 경쟁우위를 갖고 있어도 돈을 벌 수가 없다.



독점의 다양한 특색



기업이 어떤 독점의 특색을 갖고 있는지 이해하는 것은 중요하다. 그래야 독점의 가치를 평가하고 독점이 얼마나 지속될 것인지, 독점을 보호하고 이용하기 위한 최선의 방법이 무엇인지 파악할 수 있기 때문이다. 독점을 파악하는 첫째 방법은 지배적으로 소유하고 있는 공간의 크기와 독점기간의 길이를 재는 것이다. 예를 들어 워렌 버핏이 투자한 <워싱턴 포스트>는 연방정부와 관련된 최신 뉴스와 소문들에 대해 독점적 영역을 소유하고 있다. 이 신문을 꼭 읽어야 하는 사람들에는 로비스트, 정당관계자, 정치요원, 정치컨설턴트, 잠재적 여론주도층 등이 포함된다. 반면 월드컵 같은 스포츠 행사의 독점공간은 전 세계를 포괄하지만 기간은 매우 짧다. 한달 동안만큼은 전 세계 모든 축구 팬들이 경기에 집중적인 관심을 쏟지만, 경기가 끝나면 4년 후에 행사가 다시 열릴 때까지 독점은 사라진다.

두 번째 방법은 지배적으로 소유하는 독점공간과 독점기간을 명확하게 정의 내릴 수 있는지 여부를 알아보는 것이다. 하지만 소유하고 있는 공간이 회색지대인 경우가 있으며 독점기간도 언제 시작해서 언제 끝나는지 불투명한 경우가 적지 않다. 예를 들어 캠벨 수프의 독점공간은 미국 전역에 있는 모든 슈퍼마켓의 수프진열대이지만 독점기간은 불투명하다. 언제 어떤 기업이 나타나서 캠벨의 공간을 침범할 지 알 길이 없다. 그러나 리피토라는 약은 소유공간과 독점기간이 모두 확실하다. 이 약의 지배공간은 콜레스테롤 수치가 높은 모든 성인이고 독점기간은 특허기간이 만료되는 2009년까지다.

마지막으로 독점이 어디서부터 발생했는지에 따라 독점의 형태를 자산독점과 상황적 독점으로 분류할 수 있다. 자산독점은 눈에 보이는 자산(한정된 천연자원, 유일무이한 상품, 특허권 등)에 뿌리를 두고 있다. 자산독점의 대표적 예가 전 세계 다이아몬드를 지배하는 드비어스이다. 동사는 1930년대 세계경제가 대공황을 겪을 때 다이아몬드의 생산, 유통, 판매 과정을 장악했다. 드비어스는 전 세계 광산에서 채굴된 다이아몬드 원석을 모두 사들이고 1년에 딱 열 번 장을 열어 150명의 한정된 고정 거래 고객에게 판매한다. 이런 식으로 한 회사가 고가품의 생산과 유통에 절대적인 지배력을 행사하는 것이 전형적인 자산독점이다.



상황적 독점은 특별한 시장, 특별한 시기, 특별한 입지가 딱 맞아떨어져 어떤 상품이나 서비스를 공급해 줄 수 있는 유일한 기업이 되었을 때 나타난다. 이런 기업은 특별한 상품이나 브랜드가 없어도 독점을 누릴 수 있다. 경쟁이 치열한 렌터카 시장에서 엔터프라이즈는 사실상 독점을 누리는 유일한 기업이다. 필자가 친구에게 "엔터프라이즈에 특별한 것이 무엇일까?"하고 묻자 그는 이렇게 대답했다. "한 가지 있지. 엔터프라이즈에서 차를 빌리면 나를 데리러 오고 차를 돌려줄 땐 데려다 줘." 그의 말대로 엔터프라이즈는 일상생활 속에서 잠깐 동안 자동차를 빌려야 하는 사람들에게 이러한 서비스와 함께 차를 대여해 줄 수 있는 유일한 회사이기 때문에 수익성이 높은 것이다. 경쟁이 치열한 현대 사회에서는 자산독점보다 상황적 독점이 활용하기 더 쉽다. 게다가 상황적 독점은 이해하기 어렵기 때문에 경쟁업체가 쉽게 모방하거나 공략하기 어렵다는 장점이 있다.





2부 눈을 떠라, 새로운 독점이 온다



독점의 어두운 과거



경제학에서 말하는 독점은 크고 불법적인 것이거나, 크고 규제를 받는 합법적인 것을 말한다. 그러나 이 책에서 말하는 독점이란 "규모가 작고 합법적이며, 때로는 매우 작은 영역에 집중하는 것"을 의미한다. 예를 들어 미국정부의 규제를 받는 허가된 독점이었던 AT&T의 벨시스템과 혼다의 미니밴을 비교하면 전자는 독점이 영향을 미치는 영역이 엄청나게 크고 정부의 강도 높은 규제를 받았지만 후자는 자동차 산업의 특정부분에만 한정되어 있었고 규제도 받지 않았다. 그러나 이 두 개의 독점간에도 공통점은 있다. AT&T는 자신의 시장에서, 혼다는 소유할 만한 특정 공간에서 유일한 판매회사였다는 점이다. 이처럼 독점은 모든 성공한 기업의 핵심 성공 비결이었고 앞으로도 그럴 것이다. 그리고 독점을 추구하는 것은 과거처럼 법이나 기업윤리에 어긋나는 행위가 아니다. 독점은 오히려 지속적인 가치를 지닌 기업을 창조하길 희망하는 사람이면 누구나 추구해야 하는 목적이다.



새로운 시장을 잡는 두 가지 차원



모든 독점은 공간과 시간 두 가지 차원으로 구성된다. 공간은 여러 가지 방식으로 정의할 수 있다. 유통채널에서 진열공간을 갖거나, 특정지역에서 배타적인 권리를 갖는 것도 있고, 상품이나 서비스의 독특함 때문에 확보되는 독점공간도 있다. 예를 들어 페덱스는 1973년 설립 때부터 1982년에 UPS가 '익일항공서비스'를 선보일 때까지 밤에 배달해 다음날 도착하도록 하는 야간 포장배달이라는 시장 공간을 독점했다. 또한 가격차이 때문에 생기는 공간도 있다. 유통업체 월마트나 저가항공사 사우스웨스트가 대표적이다. 지금까지 소개한 것은 구체적인 공간이지만, 분명하게 정의하기 모호한 공간도 있다. 예를 들어 신용평가 회사인 S&P는 오랫동안 기업의 금융정보를 평가해서 제공해 왔다. 그래서 투자자들은 회사채를 사고 팔 때 반드시 S&P가 평가한 회사채 등급을 참고한다. 이것은 관행과 전통에 따라 자연스럽게 형성된 독점공간의 예이다. 모호한 독점공간은 소비자 개인의 감정이 개입되면서 형성될 수도 있다. 애플컴퓨터, 할리데이비슨 오토바이 등은 숭배에 가까운 지지를 보내는 마니아들을 고객으로 확보하고 있으며 여기에는 다른 브랜드가 끼어 들 공간이 없다. 최근 몇 년간 구체적인 공간에 근거한 독점은 치열한 경쟁에 직면하고 있지만, 모호한 공간에 근거한 독점은 더 많은 이익을 낼 수 있는 기회를 창출하고 있다.



독점의 둘째 요소인 시간도 중요한데, 말할 필요도 없이 독점기간이 길면 길수록 더 좋다. 모방하기 어려운 것일수록 많은 투자가 필요하고 독점기간도 길어진다. 페덱스는 정확히 10년 동안 야간포장-익일배달 시장을 독점적으로 소유했다. 경쟁사인 UPS가 익일배달이 성장하는 시장이라는 사실을 깨닫고 야간 배달 시스템을 도입하고 비행기를 구매하고 직원들을 훈련하고 물류과정의 수많은 문제들을 해결하는 데 10년이 걸렸기 때문이다. 지배적으로 소유하는 공간이 특허권이나 저작권으로 보호받을 수 있다면 독점기간은 수십 년 간 지속될 수도 있다. 특허권 덕분에 제록스는 20년 간 복사기 시장을 독점했다. 또 저작권의 보호 아래 월트 디즈니는 미키마우스를 독점적으로 사용해 많은 돈을 벌어들이며 미디어 왕국을 세울 수 있었다.



독점을 보호해 주는 방어벽



가장 강력한 형태의 독점은 다른 기업이 침범하기 어렵도록 방어벽을 갖는 경우이다. 방어벽이 있으면 경쟁업체들은 돈이나 시간이 많이 들거나 때로는 불법이기 때문에 소유할 만한 공간에 침범하지 못하고 결국 독점을 무너뜨리지 못한다. 독점을 보호해주는 방어벽을 만드는 데는 세 가지가 있다.

첫째 규제방어벽이다. 특허권, 상표권 같이 명확한 규제 방어벽도 있지만 때로는 파악하기 힘든 암묵적인 규제도 있다. 대표적인 것이 뉴욕증권거래소(NYSE) 규정 500조였다. 이 조항은 1990년대 말 인터넷 열풍으로 나스닥시장이 벤처기업의 요람으로 급부상 했을 때 NYSE가 나스닥에 상장기업을 빼앗기지 않도록 보호해주는 방어벽 역할을 했다. 당시 규정 500조는 NYSE에서 상장을 폐지하려면 신문광고를 하고, 지분이 가장 많은 25명의 주주에게 상장 폐지를 통보하고, 이사회와 감사위원회 전원의 허락을 받아야 한다고 정해놓았기 때문에 일단 NYSE에 들어온 기업은 사실상 빠져나갈 방법이 없었다. 둘째 경쟁업체가 따라 하기 어려운 기술도 방어벽이 된다. 미국의 석유화학업체 UOP는 석유정제 공정기술을 독점 지배하는 회사이다. 동사의 기술은 특허권은 없지만 복제하려면 엄청나게 많은 돈(약 10억불)이 든다. 그래서 다른 회사들은 10억불을 들여 기술을 개발하느니 동사에 돈을 주고 기술을 사들이는 것이다.



독점을 가능하게 해주는 마지막 방어벽은 고객 섬이다. 말 그대로 바다에 둘러싸인 섬처럼 일반 대중과 떨어져 외따로 존재하는 고객집단을 말한다. 애플 컴퓨터는 충성스런 고객 섬을 보유하고 있는 대표적인 기업이다. 동사는 마이크로소프트의 윈도우 시스템을 냉대하는 예술 디자인과 음악, 광고, 영화 등과 같은 창조적인 산업에서 각광받고 있다. 상품이 가진 가치의 일부가 생산자와 구매자 사이의 상호작용을 통해 점점 커져갈 때 고객 섬의 존재는 네트워크 효과로 발전한다. 야구카드의 예를 들어보자. 야구카드를 수집하는 사람들은 대개 이베이(세계최대의 온라인 경매회사)를 찾는다. 야구카드를 팔려는 사람들도 카드를 이베이에 내놓는다. 사실상 거의 모든 야구카드 판매자들이 이베이에 광고를 하기 때문에 야구카드에 조금이라도 관심이 있는 사람은 이베이를 찾을 수밖에 없다. 구매자가 판매자를, 판매자가 구매자를 불러오는 이러한 순환이 계속되면서 결국 이베이는 온라인 수집품 거래시장에서 독점에 가까운 지위를 굳히게 된다. 이러한 네트워크 효과가 공고해 질수록 독점은 난공불락의 요새처럼 침범하기 힘든 것이 된다.



앞으로 10년, 상황적 독점이 시장을 지배한다



어떤 산업이든 경쟁이 치열해 지면서 독점 자산이 가지고 있는 수익창출 능력은 떨어지고 있다. 반면 상황적 독점을 가진 기업들은 산업 내에서 극심한 경쟁에 직면해 있으면서도 점점 더 번성하고 있다. 코닥을 예로 들어보자. 코닥은 거의 100년 간 미국의 필름산업 그 자체였다. 동사는 필름 기술을 지배했고 규모와 브랜드에서 커다란 강점을 누려왔다. 그러나 지난 20년 간 자산을 기반으로 한 코닥의 독점은 허무하게 무너졌다. 우선 일본의 후지필름이 미국시장에 진출하면서 코닥은 진정한 가격경쟁에 직면하게 되었다. 그리고 월마트 같은 할인점은 전국적인 구매력을 무기 삼아 코닥에게 가격 인하 압력을 가했다. 결정적인 타격은 1990년대 말 디지털 카메라의 등장이었다. 디지털 카메라 시장에 내놓을 만한 자산이 없었던 코닥이 신경쟁의 질서 속에서 활로를 찾지 못하고 있는 것은 전혀 이상한 일이 아니다.



다가올 10년은 상황적 독점의 황금기가 될 것이다. 상황적 독점은 소비자들이 기꺼이 돈을 내고 구입하고자 하는 무엇인가를 어느 한 기업만이 제공할 수 있을 때 발생한다. 충족되지 못한 소비자들의 필요와 경쟁업체들의 타성이 결합될 때 별다른 특징이 없는 범용상품으로 독점이익을 누릴 수 있는 이해하기 어려운 상황이 나타나는 것이다.



#. 상황적 독점 사례 : 에그비터스

에그비터스는 노른자를 제거한 흰자를 판매하는 식품 브랜드다. 1972년에 에그비터스를 만든 스 탠더드브랜즈라는 식품회사는 특별한 기술을 갖고 있지 않았다. 달걀흰자만 분리해서 판매하는 것