기업의 인간적 측면

PART 1 경영의 이론적 가정



경영과 과학적 지식

관리자가 사회과학 지식을 잘 활용하지 않는 데에는 두 가지 중요한 이유가 있다. 첫째, 경영자들은 사회과학자의 지식은 이론적이지만 현실에 바탕을 둔 자신의 지식이 실질적이고 유용하다고 생각한다. 이 같은 상황은 미성숙한 과학적 이론을 현실에 적용하는 실수를 범하는 결과를 낳는다. 예를 들어 어떤 경영자는 '현장에 있는 사람이 최선의 결정을 내릴 수 있다'는 가설 하에 부하직원에게 권한을 위임하겠다고 말해 놓고서, 마음속으로 '사람은 믿을 수 없다.'라고 생각하면서 그들의 행동을 감시한다. 그는 스스로의 행동을 통해 그 가설의 현실적 부적합성을 인정하고 있는 셈이다.



둘째 이유는 인간 행동을 통제한다는 사실에 대해 잘못된 인식을 갖고 있기 때문이다. 사람의 행동을 통제하고자 하는 많은 시도들은 인간본성에 정면으로 위배되는 것들이다. 좋은 예가 공장의 개인별 성과급이다. 성과급제는 이를 관리하는 상관에 대해 적개심을 품게 만들고, 경쟁자의 성실성이나 공평함을 냉소적으로 바라보게 만들고, 조직 내의 다른 부서와 협조해야 하는 중요한 일에 무관심해지게 만든다.



인간의 행동은 예측이 가능하지만 자연과학과 마찬가지로 그 예측의 정확성 여부는 그것이 기초하고 있는 이론적 가설에 달려 있다. 경영에 있어 모든 의사결정이나 행동은 사람의 행동에 대한 가정에서 비롯된다. 만약 자신은 '현실적'이라는 식의 생각을 가지고 이 문제에 안일한 태도를 취한다면, 기업의 인간적 측면에서의 개선은 결코 이루어지지 않을 것이다. 자신이 갖고 있는 이론적 가설들을 점검하고 시험해보는 작업을 통해서만 그것을 개선시키고 더욱 현실과 적합하게 만들어 예측력을 향상시킬 수 있는 것이다.



통제 및 영향력 행사 방법

사람을 통제하는 방법에는 강압, 설득, 전문가의 조언, 권한 등 여러 가지가 있다. 사람을 통제하는 방법의 성패 여부는 사람들로 하여금 목적을 달성하고 욕구를 충족시키기 위해 자신들의 능력을 변화시키도록 만드는 것에 달려 있다. 능력을 변화시키는 것은 능력의 향상(예: 전문적 조언의 제공이나 보상에 대한 약속)이나 능력의 축소(예:벌을 가하는 행동이나 해고하겠다는 위협)일 수도 있는데, 어떤 경우든 사람에게 영향력을 행사한다는 것은 한쪽이 다른 쪽에 의존할 때 가능하다. 그 의존의 정도는 작을 수도 클 수도 있으며, 일방적이거나 상호적일 수도 있지만 분명한 사실은 의존이 없다면 통제도 없다는 것이다.



현대의 기업조직에서 인간관계적 측면의 두드러진 특징은 서로에 대한 의존도가 매우 높다는 것이다. 부하직원은 자신의 욕구를 충족시키고 목표를 달성하기 위하여 상사에게 의존하고, 상사도 지위에 관계없이 자신과 기업의 목표를 달성하기 위해서 부하직원에게 의존한다. 한 노조대표가 즐겨하는 이야기가 있다. 새 공장장이 부임해 와서 노조대표에게 이렇게 말했다. "나는 내가 원하는 방식대로 공장을 움직일 생각이다. 알았나?" 노조대표는 고개를 끄덕이며 한쪽 손을 흔들었다. 이 광경을 지켜보던 모든 직원들이 기계의 가동을 일제히 중지시켰다. 노조대표는 공장장을 보면서 말했다. "자, 직접 움직여 보시죠?" 이것은 어떤 지위에 있는 관리자라 할지라도 부하직원에 의존하지 않을 수 없다는 사실을 단적으로 보여준다. 결국 기업에서 통제수단으로 권한이 반드시 효과가 없는 것은 아니지만, 대부분의 경우 설득이나 전문적 조언이 더 효과적이라고 할 수 있다. 권한에만 의존하게 되면 그에 맞서는 대응책이나 태업을 비롯한 공공연한 저항을 초래하기 때문이다.



사람과의 관계를 설명하려 할 때 우리는 관계의 특성을 명확하게 규정하는 꼬리표를 붙여 당사자에게 고정된 임무를 부여하려고 한다. 그러나 사람은 상황에 따라 다양한 역할을 수행한다. 부모라 할지라도 때에 따라 친구도 될 수 있고, 교사나 보호자가 되기도 한다. 기업의 관리자도 마찬가지다. 관리자는 부하직원을 관리하는 역할을 할 수도 있고 한 사람의 동료가 될 수도 있다. 또 교사가 되기도 하며, 징계의 집행자가 되기도 하고 상담자가 되기도 하고, 혹은 방관자가 되기도 한다. 이처럼 관리자의 역할은 유일한 것이 아니라 다양한 역할이 복합된 것이다. 따라서 관리자의 영향력은 자신이 행사하는 권한의 정도가 아니라, 특별한 상황에 가장 적합한 영향력 행사방법을 선택하는 것에 좌우된다. 전통적인 조직이론은 권력과 권한을 불가분의 관계로 보아 권한의 포기는 곧 통제력의 상실로 간주하였으나 이것은 잘못된 생각이다.



X이론: 전통적 견해

경영자가 의사결정을 내리고 그것을 실행할 때 그 배경에는 반드시 사람의 본성이나 행동과 관련된 가정이 있게 마련이다. "사람들은 선천적으로 일하기 싫어하고 편안함을 원한다. 따라서 기업목표 달성을 위해서는 강요, 통제, 명령, 처벌이 필요하다." 이것은 필자가 X이론이라고 이름 붙인 전통적인 조직이론에서의 가정이다.



인간은 한 가지 욕구가 실현되면 곧바로 다른 것을 원하는 동물이며, 이러한 과정은 죽을 때까지 되풀이된다. 욕구는 중요도에 따라 몇 가지 단계(생리적 욕구, 안전의 욕구, 사회적 욕구, 자아적 욕구, 자아실현의 욕구)로 나누어진다. 오늘날의 기업환경은 직원의 생리적 욕구와 안전에 대한 욕구는 비교적 잘 충족시켜 주고 있다. 따라서 이제 경영자는 직원들의 행동을 유발시키기 위해서는 사회적 욕구나 자아적 욕구 같은 높은 단계의 욕구를 충족시켜 주어야 한다. 이것들이 충족되지 않으면 직원들은 욕구에 대한 결핍을 행동으로 표출하게 된다. 이런 상황에서 더 많은 급여를 지불한다 해도 능률은 오르지 않게 되고 결과적으로 경영자는 처벌이라는 협박 수단에 의존하게 된다. 이렇게 되면 X이론의 가설이 입증된 것처럼 보일 수도 있지만, 사실 이것은 인과관계에서 원인과 결과를 반대로 생각한 탓이다.



X이론의 가설은 너무 제한적이어서 다른 경영전략이 지니고 있는 가능성을 발견하지 못하게 만든다. 때로는 새로운 전략으로 보이는 것들, 예를 들어 권력분산, 목표에 의한 경영, 민주적 리더십도 결국은 새 부대에 넣은 헌 술처럼 보이는데, 이것들을 만들어낸 과정이 인간성에 대하여 그릇된 생각(X이론의 가설)에 기인하고 있기 때문이다. 자녀양육에 있어 중요한 것은 자녀가 성장해 나가며 한 개인으로서 능력과 성격이 변하는 것에 맞추어 부모의 전략도 함께 변화해야 한다는 것이다. 그러나 인사관리와 관련된 조직이론에서 경영자들은 사람이 사춘기와 함께 성장이 멈추어 버린다는 생각에 사로잡혀 있는 것 같다. 아지리스(Argyris)가 주장한 것처럼 기업의 인사관리와 관련된 전통적인 경영전략, 즉 명령이나 통제의 방법은 어른이 아닌 어린아이의 능력과 특성에 적합하다고 할 수 있다.

Y이론: 직원 개개인의 목표와 기업 목표의 통합

다음은 Y이론의 가설들이다. ①노동에 심신의 노력을 기울이는 것은 인간의 본성으로 놀이나 휴식에 대한 본성과 마찬가지다. ②목표에 어느 정도 헌신하느냐 하는 것은 목적의 달성으로 얻게 되는 보상과 상관관계에 있다. ③상황이 적절하다면 사람들은 자진해서 책임을 떠안으려 한다. ④조직 내의 문제 해결을 위해 높은 수준의 통찰력과 창의력을 발휘할 수 있는 능력은 많은 사람들에게 내재되어 있다. 이와 같은 Y이론의 가설은 경영전략을 세우는데 X이론과는 전혀 다른 의미를 갖는다. 다시 말해 역동적인 논리로 인간의 발전가능성을 나타내며, 절대적인 한 가지 형태의 통제방법보다는 다양한 형태로 선택적 적용이 필요함을 강조한다.



무엇보다 Y이론은 사람들 사이의 협조가 잘 이루어지지 않는 이유를 인간 본성의 한계에서 찾기보다 경영자가 조직의 인적자원이 갖고 있는 능력을 실현시키지 못한 것에서 찾고 있다. 퍼스트머천트그룹의 니런버그의 말을 들어보자. "처음 부동산 업계에 발을 들여놓았을 때 일입니다. 당시 내 상관은 무언가 잘못되면 내 잘못이 아니라 경영진이 실패한 것으로 생각하라고 말했죠. 그 결과, 일을 배우기 시작하자 해고될까 두려워 대충 일할 수가 없었습니다. 나는 직장을 옮기면서 이 원칙만은 고수했고, 직원을 새로 뽑을 때마다 그들에게 똑같은 말을 해줍니다. 아마 이것이 성공에 결정적인 요인이 되었다고 봅니다." 이처럼 Y이론의 가설은 경영자의 뿌리깊은 사고방식과 행동방식에 이의를 제기하는 논리인 것이다.



X이론의 바탕을 이루는 조직의 핵심원칙은 권한의 행사를 통한 명령과 통제로 계층적 원칙이라 불린다. 반면에 Y이론에 근거한 조직의 핵심원칙은 통합의 원칙이다. 통합이라는 개념이 의미하는 바는 만일 직원 개개인의 욕구와 목표에 맞춰 기업의 목표를 어느 정도 조정할 수만 있다면 기업의 경제적 목표는 더 효율적으로 달성될 수 있다는 것이다.



<사례> 지역적으로 분산되어 있는 대기업의 현장관리자가 본사 기획실로 승진될 것이라는 통보 를 받았다. 이것은 연봉의 대폭 인상을 동반한 대단한 승진이었지만, 당사자는 그 자리를 원하지 않았다. 그의 목표는 자신의 표현대로 '회사에서 가장 편안한 현장 관리자'로 지내는 것이었다. 또한 그는 소도시에서의 생활을 즐기고 있었고, 본사가 있는 대도시에서의 생활환경과 새로운 직 위에 수반되는 사회활동을 싫어했다. 그는 자신의 생각을 표명하며 거부의사를 밝혔지만 회사는 이를 받아들이지 않았다. 그로부터 2년 후, 그는 불행한 생활을 토로하면서 과거로만 돌아갈 수 있다면 모든 것을 포기할 수도 있다는 생각을 하고 있었다.



위의 사례에서 X이론의 개념에 비추어 볼 때 대부분의 경우 승진이나 전근은 회사가 일방적으로 명령할 수 있는 것이다. 그러나 이런 방식으로 기업이 직원의 개인적 욕구와 목표를 무시하면 결국 기업이 손해를 보게 된다는 것이 바로 Y이론의 골자이다. 통합의 원칙은 조직과 직원 개인의 욕구가 모두 인정되어야 한다는 데 있다. 물론 경영자와 직원이 모두의 요구를 고려할 수 있는 결정을 하기 위해 진심으로 노력한다면 양측의 욕구를 충족시키는 통합적인 해결책을 이끌어내는 일은 어렵지 않다. 그러나 현실은 항상 그와 같지 않은데, 이런 이유로 Y이론은 비현실적으로 생각되며 명령과 통제에 의존하는 경영자들의 일반적 사고방식과 정면으로 충돌하는 것이다.



PART 2 Y이론의 실행



통합의 원칙과 자기통제에 의한 경영

에번즈는 한 제조회사의 인사담당 부사장이다. 이 회사의 인사부장인 해리슨은 에번즈가 여러 후보자 가운데서 택한 사람이다. 처음 해리슨과 일한 지 몇 개월이 지난 후 에번즈는 해리슨에 대해 다음과 같은 인상을 갖게 되었다. 첫째, 그는 상관에게 잘 보이기 위해 지나치게 신경을 쓰고 있으며, 이것이 그의 업무수행에 방해가 되고 있었다. 둘째, 해리슨은 관리자로서 무능하였는데, 그것은 아주 제한된 범위의 감독 책임만 행사하여 업무를 수행하려 하였기 때문이다. 그러나 에반즈는 해리슨의 능력을 믿었기 때문에 그를 다른 사람으로 대체하지 않았으며, 그가 인사부장으로 성장하도록 도움을 주기로 하였다. 에반즈가 사용한 전략은 네 단계로 이루어져 있다.



첫째 단계는 주요직무의 결정이다. 그는 해리슨과 함께 가장 중요하다고 생각되는 업무에 대해 장시간에 걸친 토론을 했다. 에반즈는 인사부의 기능에 대한 해리슨의 생각이 너무 한정되어 있으며, 부하직원들은 교육과 경험을 갖추고 있으므로 잘만 활용하면 큰 도움을 얻을 수 있을 거라고 설득하였다. 토론을 통해 해리슨은 자신의 역할에 대한 인식을 변화시켰다. 그는 예전처럼 상사가 좋아하는 일이 무엇인지 알기 위해 애쓰는 대신 독자적으로 생각하기 시작했고, 부하직원을 심부름꾼이 아니라 인적자산으로 보고 활용하기 시작했다.



둘째 단계는 목표의 설정이다. 주요직무에 대한 논의를 마친 후 에번즈는 해리슨에게 향후 6개월 동안 인사부의 전반적인 업무 향상과 해리슨 자신의 개인적 목표에 대해 생각해 보도록 제안했다. Y이론에 근거한 경영계획에는 목표를 결정하는 과정에서 경영자와 직원들 간의 상호참여가 반드시 필요하다.



세 번째 실행단계 중에 해리슨과 부하 직원들은 독창적이고 꼼꼼한 방식으로 프로젝트를 진행시켰고, 생각보다 빠른 시간에 문제의 진상을 이해하기 시작했다. 네 번째 자기평가 단계에서 에번즈는 해리슨이 자기 자신의 장단점에 대해 통찰력을 갖게 되었다는 것을 느낄 수 있었고, 이제 두 사람은 해리슨의 능력을 더욱 향상시키기 위해 고려해야 할 사항에 대해 객관적으로 이야기를 나눌 수 있었다.

위의 사례에서 통합의 원칙과 자기 통제에 의한 경영에 있어 가장 중요한 것은 사람을 관리하는 방법이라는 것이다. Y이론의 기본적인 가설에 공감할 수 있는 경영자라면 Y이론에 근거한 전략이 주어지면 스스로 독창적인 전술을 짜낼 수 있을 것이지만, X이론의 가설에 의존하는 경영자들은 기법이나 형식을 아무리 변화시킬지라도 통합의 원칙과 자기통제에 의한 경영은 할 수 없다.



성과평가에 대한 비판

성과평가에 잠재된 논리는 직원으로 하여금 조직 목표를 향해 노력을 기울이도록 하기 위해 직원에게 해야 할 일을 지시하고, 그 일을 얼마나 잘 수행했는지 판정하고, 그 결과에 따라 상벌을 내려야 한다는 것이다. 그런데 평가자에 따라 평가기준이 달라진다는 문제는 해결되지 못했으며, 평가자가 가지고 있는 편견이나 선입관이 미치는 영향을 제거하는 방법도 마련되지 못하였다. 성과 평가를 급여 및 인사관리 목적으로 활용할 때 발생하는 문제는 개인의 업무평가가 상당부분 상사에 의해 좌우된다는 사실이다. 예를 들어 재량권이 주어지면 일을 잘하는 사람이 꼼꼼하게 감독하는 상사 밑에 배속된다면 아무리 객관적인 평가방법을 사용하더라도 좋은 평가를 받지 못할 것이다.



성과평가를 동기부여 목적으로 사용하는 경우도 마찬가지다. 일반적으로 어떤 사람에게 부족한 부분을 지적하면 그것이 그로 하여금 행동의 변화를 일으키게 하는 동기가 될 것이라고 생각한다. 그러나 본인이 자신에 대한 부정적인 평가를 인정하고 그것에 동의하지 않는 한 그와 같은 일은 일어나지 않는다. 부하직원이 자신이 설정한 목표에 관한 업무수행 실적을 스스로 평가하는 경우와 상사가 설정한 목표에 따라 상사가 평가하는 경우를 비교해 보라. 후자의 경우 자기 합리화, 자기방어, 이해 불능, 그리고 불공평한 상사의 태도에 대한 반발심 등을 불러일으킨다. 즉 성공적으로 동기를 유발할 수 없는 조건이라고 할 수 있다.



X이론은 당연히 직원에게 해야 할 일을 지시하고 업무성과를 평가하고 그에 따라 상벌을 주는 전략과 함께 성과평가와 관련된 경영 방식을 지지한다. 그러나 그러한 경영전략은 오늘날의 기업환경에서는 인간행동을 통제하는 적절한 방법이 되지 못한다는 사실에 주목해야 한다. 확실히 통합의 원칙과 자기 통제에 의한 경영전략이 지식을 갖춘 성인에게 더 적합한 방법이며 직원의 성장과 학습은 물론이고 업무성과의 향상에도 더욱 기여할 것이다.



급여 및 승진관리

급여관리와 관련해서 경영자의 경영방침과 행동의 특성을 좌우하는 요인에는 두 가지 사항이 있다. 첫째는 형평성의 문제이다. 임금이 노동시장, 직무의 중요성, 개인의 공헌도에 비례하여 공평하지 않다면 사람들은 만족스런 태도로 업무를 수행하지 않을 것이다. 둘째는 인센티브의 문제로, 일반적으로 돈을 많이 지급할수록 더 많은 노력을 유발시킬 수 있다고 인식되고 있다. 이와 같은 방식의 급여관리 체계에서는 업무성과의 측정이 무엇보다 중요한데, 경제적 보상이 얼마나 객관적으로 결정되느