하이얼 스토리

하이얼 앤 하이어



2002년 8월 6일자 <포브스 글로벌>의 한 기사에서, 러셀 플래너리 기자는 "하이얼(Haier, 海爾) 그룹이 중요한 이유는 그 명성과 성공을 뛰어넘어 중국 경제를 휩쓸고 있는 변화에 대한 통찰력을 제공하기 때문이다. 하이얼 그룹이 글로벌 가전업계에서 중요한 브랜드 주자(13개 국가에 해외공장이 있으며, 160여 개 나라 및 지역으로 제품을 수출하고 있다)로 등장한 것은 중국의 폐쇄경제에 대한 시장경제개혁의 초기 단계가 마무리되고 있다는 신호다. 하이얼이나 컴퓨터 제조업체인 리젠드(Legend)와 같은 선두 가전사들은 중국의 WTO(세계무역기구) 가입과 더불어 국내시장에서 외국 기업과 경쟁이 더 늘어날 것을 예상하고, 기업 성장을 위해 점차 해외로 눈을 돌리게 될 것이다."라고 정확하게 지적하고 있다.



2002년 1월 9일 아침, 우리는 하이얼 그룹과 하이얼 제품들이 2002년 세계 가전 쇼(CES)에서 다른 세계적인 브랜드들과 나란히 경쟁할 것이라는 소식을 듣고, 그것을 직접 조사하기 위해 라스베이거스 컨벤션센터에 도착했다. 우리는 하이얼의 위상이 어느 정도인지 직접 보고 싶었다. 하이얼은 2층으로 된 부스 한쪽 벽에 걸어놓은 혁신적인 대형 슬로건과 눈에 확 띄는 파란색으로 우리의 시선을 사로잡았다. "당신의 안목을 Haier 수준으로 끌어올리기." 분명 'higher/Haier'을 놓고 말장난을 하고 있는 것이다. 하이얼은 대담하다. 그 힘은 바로 볼거리와 들을거리다. 하이얼은 냉장고로 전 세계에 알려져 있다. 하지만 누가 알겠는가? 하이얼이 차기 소니 혹은 차기 GE가 될지.



"하이얼 그룹이 세계 가전 쇼에 참가한 것은 이번이 두 번째입니다." 노란 옷을 입은 한 아가씨가 설명해주었다. 그녀의 이름은 조애너였으며, 박람회를 미국식으로 운영하기 위해 하이얼이 고용한 홍보담당자였다. 미국식으로 하는 것이 옳은 접근법이었다. 여기는 미국이다. 미국 시장에 진출하려는 제품은 미국식으로 접근해야 한다. 그것만이 제품과 고객이 서로를 이해하는 원만한 관계를 형성하는 유일한 길이다. 제품을 시장에 소개하는 방법을 보면 그 제품을 생산한 기업과 제품에 관해 많은 것을 알 수 있다. 세일즈맨이 고객에게 제품을 설명하는 방식이 매장과 고객의 관계뿐 아니라 제품과 고객의 관계에 영향을 미치는 것처럼 말이다. 분명 이것은 하이얼의 방식이며, 그들은 그것을 아주 잘하고 있는 것처럼 보인다. 가장 사소한 형식에도 지역화를 추구하는 것, 바로 그것이 하이얼 웨이다.



하이얼 그룹의 회장이자 CEO인 장뤼민은 글로벌 시장에서 하이얼의 밝은 미래가 보인다며 아주 자신있게 말했다. 우리는 해외 직원들의 충성심 문제에 관해 질문을 던졌다. 지역화의 문제는 결국 충성심의 문제였다. 수천만 달러의 사업을 어떻게 외국 그룹에게 맡길 수 있을까? 오늘날 미국인들은 '충성심'이란 말을 믿지 않는다. 하이얼의 직원들은 충실한가? 장뤼민은 미국에서의 사업은 이미 미국인들에게 전적으로 맡겼다고 대답했다. 사우스캐롤라이나 공장과 하이얼 아메리카 트레이딩의 최고 경영진들은 거의 모두가 미국인들이다. "중국의 문화, 중국인의 일처리 방식을 놓고 대화는 할 수 있지만, 결국 서양 시장에서는 서양의 방식을 존중해야 합니다. 그렇지 않으면 실패합니다." 이것이 지역화에 대한 그의 의견이다.



1999년 이래로 하이얼 그룹의 세계화 엔진은 최고 속도로 돌아가고 있으며, 그들이 얻은 추진력은 속도를 더욱 더 가속화 시킬 것이다. 1998년 말, 장 회장은 인구와 지정학과 경제를 기반으로 자신의 세계지도를 열 개의 시장으로 쪼갰다. 동남아, 남아시아, 북미, 중미, 유럽연합, 중동, 독립국가연합, 남아프리카, 북아프리카, 동아시아(중국과 일본 포함)였다. 그는 이 열 개의 시장마다 지역화된 디자인, 생산 및 지역내 유통을 조정하는 본사를 두겠다는 계획을 마음속에 품고 있었다. 개관식에 앞서 장 회장은 하이얼의 해외 대리점과 관리자들이 모인 제2차 연례회의를 뉴욕의 하얏트호텔에서 주재했다. "우리는 멈출 수 없습니다. 계속 가야 합니다. 주변을 둘러보고 우리가 지나온 길을 다시 돌아다볼 여유가 없습니다. 계속 앞으로 전진해야 합니다. 아직도 해야 할 일이 산더미 같으니까요."

한 브랜드가 태어나다



중국 사람들이 하이얼을 눈여겨보게 된 것은 1985년이었다. 하이얼 냉장고 수요가 한창 피크에 달해 지금보다 더 비싸게 팔렸을 당시, 하이얼이 품질이 낮은 냉장고를 폐기처분(총 66대)한 일로 국내 언론의 주목을 받았을 때였다. 1985년 4월 어느 날, 한 소비자가 구입한 냉장고의 결점에 관해 이의를 제기하는 편지 한 통을 공장으로 보내왔다. 음식을 넣어도 차갑지가 않다는 것이다. 장뤼민 회장은 그 문제를 직접 확인하기로 했다. 그는 창고로 가서 공장에서 생산한 76대의 불량 냉장고를 발견했다. 장 회장은 파격적인 결정을 내렸다. 공장 직원들이 품질에 관한 교훈으로 삼도록 저질 냉장고를 폐기하는 일이 바로 그것이었다. 그는 800명의 직원들을 소집하고 76대의 냉장고를 일렬로 세워 놓았다. 하자를 지적하고 확인한 후, 하자의 책임자들에게 앞으로 나오라고 지시했다. 그리고 하자가 난 제품은 '쓰레기'라고 말하면서, 그는 직원들에게 망치를 주면서 냉장고를 부수라고 지시했다. 근로자들은 장 회장의 결정에 충격을 받았으며, 그 누구도 그의 명령을 따르지 않았다. 장 회장은 직접 망치를 집어들고, 먼저 냉장고를 부수었다.



우리는 가이드인 시에 씨와 대화를 계속했다. 그리고 장 회장이 회사 제품을 부수라는 지시를 받고 놀랐는지를 물었다. "물론이죠, 저는 입을 다물 수가 없었어요! 눈물이 뺨을 타고 흘러내렸습니다. 그 당시 냉장고 한 대 값은 1,000인민폐인데, 그건 저의 2년치 월급보다 더 많은 액수였습니다. 나이가 지긋한 근로자들 몇몇이 장 회장에게 그러지 말라고 간곡히 말렸습니다. 76대의 냉장고는 전체 근로자들의 석 달치 월급을 주기에 충분한 돈이었으니까요." 그러면서 그는 그 드라마틱한 장면을 녹화한 비디오테이프를 보여주었다. 화면에서 우리는 한 근로자가 커다란 망치를 휘두르며 냉장고를 부수고 또 부수는 모습을 보았다. 그의 눈에서 눈물이 뚝뚝 떨어졌다. 다른 근로자들도 역시 울고 있었다. 그 일은 그날 밤 언론을 통해 전국에 퍼져나갔다.



이 사건으로 하이얼은 국내의 스포트라이트를 받았으며, 그 후 중국 비즈니스 세계와 소비자들은 하이얼의 움직임 하나하나를 눈여겨보았다. 그 후로 우수한 인재들이 들어왔고, 그들은 우수한 제품을 만들어냈다. 1998년 하이얼은 냉장고와 에어컨에서부터 세탁기와 건조기에 이르기까지 경쟁업체들을 따돌리고 급부상했다. 하이얼의 제품은 중국과 해외의 모든 주요 도시로 팔려나갔으며, 뛰어난 품질과 판매 전후의 훌륭한 서비스로 소비자들의 사랑을 받았다. 하이얼의 주요 제품(냉장고, 냉동고, 에어컨 및 세탁기)은 중국 시장의 30%를 차지했다. 수익은 17년 연속으로 평균 78%씩 증가했다.

장 회장의 지도력 아래, 회사의 운명은 달라졌다. 1991년 회사는 칭다오 냉동고 공장, 칭다오 에어컨 공장과 합병하여 하이얼 그룹을 탄생시켰다. 그리고 수많은 인수합병을 거듭한 끝에 중국에서 가장 큰 가전업체가 되었다. 장뤼민 회장은 하이얼 역사의 중심에는 창의력(테두리 밖에서 생각하는 능력)이 있고, 성공 이면에는 품질 좋은 제품과 타의 추종을 불허하는 서비스를 지원하는 강한 브랜드 네임이 있다고 말한다. 칭다오 일반 냉장고 공장을 인수한 직후, 장 회장은 중국의 소비자들이 그의 회사에서 생산하는 품질이 낮은 제품에 만족하지 않을 것임을 인식하게 되었다. 국내 및 해외 경쟁자들이 점차 늘어나고 있는 상황에서 만약 회사가 우수한 제품을 생산하지 못한다면, 회사는 시장점유율을 잃을 것이며 결국에는 도태되고 말 것이라고 생각했다.



1984~1991년까지 7년 동안 브랜드를 키우기 위해, 장은 오직 한 제품에만 전력을 기울였다. 바로 냉장고였다. 그는 업계에서 요구하는 표준보다 더 높은 표준을 세웠다. 장은 먼저 '오차 허용치 제로'를 마음속에 새기고 완벽한 제품을 생산하는 것이 회사의 목표이자 책임이라는 생각을 직원들에게 끊임없이 설파했다. 대부분의 기업들이 '생산 후' 품질 확인에 중점을 두는 반면, 하이얼은 전적으로 '생산과정'에 중점을 두었다. '오차 허용치 제로'를 정착시키기 위해 장은 자신이 미국에서 배운 6시그마 방식을 이용했다. 6시그마를 달성하려면 한 공정에서 생산하는 제품 100만 개 중 불량품이 3.4개를 초과하면 안 된다. 다시 말해, 6시그마 확률은 매우 낮은 불량품 확률인 것이다. 장이 6시그마 접근법을 사용하는 주된 목표는 직원들의 마음속에 제품 품질의 중요성을 심어주기 위한 것이었다. 이는 하이얼 제품의 브랜드 네임을 굳히는 길을 닦아줄 것이었다.



1991년 12월, 칭다오 일반 냉장고 공장은 다른 냉장고 업체, 에어컨 업체와 합병하고, '칭다오(靑島) 칭다오(qindao) 하이얼 그룹'으로 다시 태어났다. 1992년 12월, 장과 경영진들은 회사 이름을 '하이얼 그룹'으로 바꾸기로 결정했다. 한편으로는 더 단순하고 사용하기 쉽게 하기 위해서고, 다른 한편으로는 중국의 메이저 가전 메이커로서 회사의 독립과정을 완성하기 위해서였다. 따라서 브랜드 네임을 '하이얼'로 바꾸었으며, 그들은 이 이름이 '더 높고 더 높이(higher and higher)' 날아가는 하이얼의 제품이라는 의미를 함축하고 있어 중국과 세계 소비자들에게 다가가기에 매우 좋은 이름이라고 믿었다.



하인즈와 GE처럼 하이얼은 하이얼의 우산 아래 포괄적인 제품군별 이름을 채택했다. 이 전략은 신제품에 대해 이미 냉장고로 명성이 높아진 하이얼의 브랜드 인식을 쉽게 심어주었고, 따라서 지나친 광고비 지출을 줄일 수 있었다. 장은 매우 단순하지만 생생하게 브랜드 네임이 무엇인지를 설명했다. "브랜드 네임은 다른 사람들이 팔 수 없는 것을 내가 파는 것입니다. 다른 사람들보다 훨씬 더 많이 파는 것이지요. 다른 사람들이 할인가격으로 파는 동안 나는 프리미엄을 붙여 파는 것입니다." 몇 년 동안의 지칠 줄 모르는 노력 끝에 ,하이얼은 브랜드 이미지 쌓기에 엄청난 성공을 거두었다. 2002년 12월, 연간 '최고 가치의 중국 브랜드' 조사는 2002년 하이얼 브랜드가 489억 인민폐의 가치로 중국에서 No. 1이라는 평가를 받았다.



테일러를 넘어선 OEC 관리 모델



하이얼 그룹이 스포트라이트를 받으며 중국 내 모델 기업으로 인정받자, 사람들은 -특히 제조업 분야의 사람들- 매년 떼를 지어 하이얼 그룹을 찾아왔다. 1996년 이래, 매달 약 2만여 명이 하이얼 그룹의 시설을 방문했다. 이들은 하이얼이 보유한 'OEC'(기본적으로 모든 직원은 일과를 끝마치고 전날 했던 일보다 조금 더 일을 해야 한다)라는 관리 모델이 성공에 결정적으로 작용했다는 것을 알아냈다. 이것은 실천하기가 그다지 어려워 보이지 않았으며 많은 방문객들이 자신들도 시험해보고 싶어 했다. 하이얼의 OEC 모델을 종이나 노트에 적어가는 사람들도 많았다. 그들은 자기 회사에 그 모델을 적용해보았지만 거의 대부분이 포기하고 말았다.



하이얼과 하이얼의 CEO인 장뤼민 회장은 하이얼 그룹과 회사문화에 긍지를 느꼈다. 그것이 OEC 모델의 이면이기 때문이다. 그것은 쉽게 배우거나 흉내 낼 수 없는 하이얼 경영의 일부다. 그렇다면 OEC 모델이란 과연 무엇인가? 하이얼의 정의에 의하면, 'O'는 'Overall(종합적인)'을 의미하며, 'E'는 'Everyone(모든 사람)', 'everything(모든 것)', 'Every day(매일매일)'를 뜻하고, 'C'는 'Control(통제)'과 'Clear(깨끗한)'를 뜻한다. OEC 경영의 목표는 모든 직원이 매일 하고 있는 모든 것의 종합적인 통제다. 기본 요구사항은 모든 직원이 매일매일 주어진 일과를 끝내고, 전날 했던 작업보다 조금 더(1%) 일하는 것이다.



OEC 관리는 세 가지로 구성되어 있다. 목표, 통제 시스템, 그리고 인센티브 구조다.



목표 : ① 할당된 모든 일은 구체적이고 측정 가능하다. 가령 냉장고 한 대의 품질 확인을 위해, 하이얼은 156가지 절차를 545개 아이템으로 나누었다. 여기에는 냉장고 문의 나사 하나까지 체크하는 일이 포함되어 있다.

② 모든 일은 특정 직원에게 할당되어 있으며, 그 일의 관리자와 담당 직원, 담당 직원의 파트너 그리고 품질 확인자의 분명한 이해가 수반된다. 그 목적은 모든 일에 책임자를 선정하기 위한 것이다. 가령 창고에 1,964개의 유리가 있다면, 각 유리마다 그 유리를 책임지는 직원의 이름이 정해져 있는 것이다.



통제 : 통제는 두 가지 과정이 있다. 첫째는 "오늘 할 일은 오늘 끝내라."다. 직원들은 일이나 할당량을 다음날로 미루지 않는다. 둘째는, "오늘은 어제보다 더 높게"다. 이는 작업 효율을 끊임없이 증가시킨다는 것을 의미한다. 직원들은 작업효율을 매일 1%씩 높여야 한다. 그러면 70일 후에는 작업효율이 두 배가 된다.



인센티브 : 하이얼의 인센티브 정책은 '개방'과 '공정함'이다. 경영진은 '3E카드'를 이용하여 직원들의 일급을 지극히 명시적인 방법으로 계산한다. 그리하여 모든 직원은 자신이 특정일을 통해 얼마를 벌었는지 그 액수와 이유를 정확히 알고 있다. 하이얼은 생산근로자들에게 점수에 따른 지불방식을 채택하고 있다. 이는 특정 점수로 일의 가치를 매기는 것이다. 만약 한 직원이 다른 사람들보다 점수가 더 높다면, 그는 그만큼 더 많은 월급과 보너스를 받는다.



수년간의 실천을 통해 하이얼은 OEC 관리가 아주 잘 먹혀들어갔다는 것을 발견했다. 그 방법으로 다음의 4가지 영역이 변화 혹은 개선되었다.

1) 정밀관리의 개선 - OEC 관리가 정확하고 꼼꼼한 일상 업무를 통해 불량률 제로를 달성하는 것을 목표로 한 이래, 생산과정의 문제점 거의 대부분을 발견할 수 있게 되었으며, 동시에 회사 입장에서는 재정 손실을 최소화하게 되었다. 이 다양한 수준의 통제 시스템의 용의주도한 눈을 피해갈 수 있는 불량이나 오류는 거의 없다.

2) 통제과정의 개선 - OEC 관리는 세 단계의 통제과정을 개선하도록 해주었다. 첫째, 직원 자신에 의한 자기통제가 개선되었다. 둘째, 두 생산 절차에 있는 직원들끼리 서로통제가 강화되었다. 셋째, 특별 통제 혹은 관리통제가 강화되었다. 이 통제에서 가장 중요한 효과는 모든 잠재적인 오차가 생산과정을 벗어난 다음이 아니라 생산과정에서 제거된다는 사실이다.

3) 인센티브 메커니즘의 개선 - OEC 관리 하에서 하이얼 직원들은 편파주의나 족벌주의가 아닌 업무성과를 통해 보상받고 승진할 수 있다. 승진 역시 수행결과를 바탕으로 하는 것이지, 근속 연수를 바탕으로 하지 않는다. 하이얼에서 이십대 초반 혹은 중반의 공장장이나 과장을 보는 것은 드문 일이 아니다.

4) 일반적인 직원의 자질개선 - 하이얼은 직원의 자질개선을 OEC의 가장 큰 성과로 간주한다. 왜냐하면 하이얼에서 일하는 직원의 마음속에 이것을 주입시키면, 이것이 직원의 제2의 천성이 되기 때문이다. 이것은 외부인들이 흉내낼 수 없는 하이얼 기업문화의 바탕이 되고 있다.



20세기 가장 영향력 있는 미국 경영철학자 가운데 한 사람인 피터 드러커는 현재 경영은 21세기 가장 중요한 경영의 도전인 '지식'으로 생산성을 증가시키는 비슷한 역할을 하도록 변화해야 한다고 주장했다. 하이얼이 테일러의 경영 시스템에서 상당 부분을 전수한 것은 분명하지만, 테일러 이론이 취하