얌! 고객에 미쳐라

1장 펩시코의 골칫덩어리 삼 형제



고객에게 초점을 맞추는 일은 왜 중요할까? 왜냐하면 피자를 팔든, 전문서비스를 제공하든 사업의 기본은 당신이 봉사하는 대상, 즉 고객이기 때문이다. 4년 전 필자는 세계 최대의 외식업체 트라이콘을 이끌고 있던 데이비드 노박 회장을 처음 만났다. 당시 부진한 영업실적을 보이고 있던 트라이콘은 고객 중심 기업으로 탈바꿈하기 위해 노력하던 중이었다. 데이비드 회장은 회사를 올바로 세우는 일은 단순히 고객의 소리에 귀를 기울이는 것만이 아니라 고객을 향해 기꺼이 한 발짝 더 나아갈 자세를 갖춘 의욕적인 조직을 만드는 것이라고 믿고 있었다.



트라이콘은 1997년 피자헛, KFC, 타코벨이 펩시코에서 떨어져 나와 만들어진 회사이다. 데이비드 회장은 회사의 좋지않은 재무상태에도 불구하고 2002년 '롱존실버스'와 'A&W 올아메리칸푸드레스토랑'이라는 두 개의 패스트푸드 브랜드를 추가로 사들여, 100여 개 나라에 약 33,000개 매장을 확보하고 84만 명의 종업원을 거느린 세계 최대의 외식업체로 만들었다. 또한 그 시점에 회사 이름을 '얌!(YUM!)'이라는 브랜드로 바꾸었다. 당시 재무상태와 기업규모에 비추어 볼 때, 대대적인 문화적 변화를 창출하는 일이 만만치 않았지만 데이비드 회장은 전 세계지점에다 고객 마니아 문화를 심는 일을 실천하려고 했다. 고객 마니아란 애정과 관심을 갖고 열정적으로 고객을 대하는 사람들이다.

고객마니아 기업을 만들기 위해 데이비드는 임직원들과 상식을 실천하려고 노력하였다. 상식적으로 볼 때 고객에게 봉사하는 직원들을 회사에서 가장 중요한 존재로 일관성 있게 대우하면 그들 또한 고객을 세상에서 가장 중요한 존재로 대우할 것이며, 직원 개개인이 성공자로 대우받고 스스로도 성공자라고 여긴다면 고객만족과 수익성은 자연히 따라오게 될 것이라는 생각이었다. 데이비드의 노력은 결실을 맺기 시작했다. 올라가야 할 숫자는 올라가고 내려가야 할 숫자는 내려가고 있기 때문이다. 펩시코로부터 분리한 이후, 얌!은 주당 순익을 3배 이상, 자본수익률을 2배 이상 증가시켰고 시가총액은 37억불에서 100억 달러로 끌어올렸다. 47억 달러였던 부채는 21억 달러로 줄어들어 투자적격 등급에 어울리는 대차대조표를 갖추었다.



얌! 브랜드가 고객 마니아 회사의 유일한 예는 아니지만 가장 흥미로운 사례인 것만은 확실하다. 동사의 문화는 필자가 본 어떤 회사의 문화보다도 긍정적이고 역동적이기 때문이다. 이들의 여정은 더 많은 이익을 창출하고 목표 달성 과정을 즐기려는 모든 조직에게 바람직한 변화의 청사진을 제시한다. 이제부터 듣게 될 이야기의 교훈은 올바른 방식으로 고객 마니아 기업을 만드는 일은 언제 시작해도 결코 늦지 않다는 점이다. 당신 회사가 크든 작든, 보수적이든 진보적이든, 오래되었든 신생이든, 당신이 최고 경영자이건 말단사원이건, 고객에 초점을 맞추면 회사를 올바로 세울 수 있을 것이다.



2장 고객 속에서 길을 찾다



얌! 이라는 이름으로 통합되기 전 각 브랜드는 뒤죽박죽의 성과를 냈다. 특히 KFC는 프랜차이즈 점주들과 펩시코간의 소송을 7년이나 끌고 있었다. 당시 KFC를 새로 맡은 데이비드는 직원들과의 회의에서 이 문제부터 제기했다. "프랜차이즈 점주들은 우리 사업에서 중요한 요소예요. 득 될 것 없는 싸움을 중단하고 서로 협력해야 합니다. 이제부터 우리는 점주를 사랑하는 겁니다." 그는 점주들에게도 솔직하게 말했다. "나는 치킨사업을 잘 모르지만 여러분은 잘 알지요. 여러분이 나라면 어떻게 할지 말해 주시기 바랍니다." 데이비드의 말에 점주들은 호의적으로 돌아서기 시작했다. 간단하지 않는가? 문제가 있으면 답을 아는 사람에게 물어 보라. 그들이 문제해결을 돕게 하라. 일단 점주들과 협력하기 시작하면서 소송도 마무리되고 사업 분위기도 바뀌기 시작했다.



KFC에 이어 피자헛에 대해서도 데이비드는 모두 알면서도 덮어두기에 급급해 하는 현실을 사람들에게 제시하기를 좋아했다. 그는 그것을 '냉엄한 현실'이라고 불렀다. 1996년 10월 그는 피자헛 중역들을 대상으로 회의를 개최하여 사업규모는 줄어들고, 경쟁력도 잃고 있고, 매장에 대한 투자도 중단되었다는 점을 알려주었다. 그의 전략은 일단 청중을 주눅 들게 만든 후 다시 사기를 북돋아 주는 것이었다. 데이비드는 리더인 그들에게 상황이 어떻게 돌아가고, 그래서 스스로 뭘 해야 할지 알아 낼 것을 요구했다. 목적은 과거를 깨끗이 잊고 거듭나자는 것이었다. 그 시간은 타고난 지도자가 비전의 기치 아래 병사를 모을 때처럼 사기가 충천하는 순간이었다. 그 후 피자헛은 경쟁력을 높이기 시작했고, 1년도 되지 않아 판도가 바뀌었다.



1997년 펩시코는 전략적인 이유로 외식업 그룹인 KFC와 피자헛, 타코벨을 분리하기로 결정했다. 분리된 회사(트라이콘)의 사장에 임명된 데이비드는 '우리의 설립 원칙'이라는 것을 만들었다. 이것은 사업의 가치를 정하고 과거의 교훈들을 제도화하기 위한 것이었다. 2002년 트라이콘은 롱존실버스와 A&W 올아메리칸 푸드레스토랑을 추가 인수했다. 여기에는 멀티 브랜딩에서 앞서감으로써 세계적인 기업으로 크자는 전략이 숨어 있었다. 이 두 회사의 인수는 회사 이름을 바꿀 완벽한 구실도 되었다.

뉴욕 증권거래소에서는 벌써부터 얌!이라는 단어가 이 회사의 상징으로 쓰이고 있었기 때문에, 얌!은 그들에게 아주 이상적인 선택이었다. 새로운 이름이 새로운 태도와 결합하면서 엄청난 거듭나기의 과정은 본격적인 궤도에 올랐다. 얌!의 모험에 대한 데이비드의 설명은 정확하다. 다섯 개의 개성 있는 브랜드를 모아 인간 중심의 고객 마니아 문화를 전 세계에 심겠다는 것이다. 개성과 역사를 달리하는 다섯 브랜드를, 그것도 100개국 84만 명의 직원을 거느린 회사를 변화시키겠다는 것은 대담한 목표 아닌가!



* 얌!의 설립원칙

① 사람이 제일이다. ② 고객의 목소리에 반응하라. ③ 최고의 리더는 상위 경영진이 아니라 총지배인이다. ④ 하나하나를 유일한 매장처럼 운영하라. ⑤ 인정은 관심의 표현이다. ⑥ 뛰어난 경영과 마케팅 혁신이 매출을 높인다. ⑦ 절차와 규범으로 기강을 잡는다. ⑧ 프랜차이즈 점주는 핵심 자산이다. ⑨ 모든 부문, 특히 음식의 질을 높여라.



3장 올바른 대상을 목표로 삼아라



통상적인 조직은 성과 아니면 사람이라는 논리를 따르지만 훌륭한 조직은 성과 그리고 사람이라는 철학을 따른다. 즉 사람(고객과 직원)을 성과와 동등하게 간주하는 것이다. 먼저 고객을 살펴보자. 『열광하는 팬』이란 책에서 나는 오늘날 고객을 잡아두려면 그저 만족시키는데 그치지 말고 열광하는 팬으로 만들어야 한다고 주장했다. 열광하는 팬이란 어디를 가나 당신 서비스를 들려주고 싶을 정도로 당신의 서비스에 흥분한 사람을 말한다.



언젠가 올랜도 메리어트 호텔에 묵을 때의 일이다. 아침에 모닝콜을 받았더니 녹음된 목소리 대신 웬 여자가 말했다."선생님 저는 테레사라고 합니다. 현재 시간은 7시이고 오늘 올랜도 날씨는 맑고 기온이 24도 라고 하는데 선생님은 오늘 떠나시네요. 어디로 가십니까?" 나는 당황하여 말을 더듬었다. "뉴욕으로 갑니다." 테레사는 이렇게 대답했다. "제가 신문의 날씨란을 보겠습니다. 저런! 오늘 뉴욕에는 비가 오고 기온은 4도로 뚝 떨어진다고 하네요. 하루 더 계시면 어떨까요?" 자, 다음에 올랜도에 갈 기회가 생기면 내가 어느 호텔로 갈 것 같은가? 메리어트 호텔에서 테레사와 아침인사를 나누고 싶지 않겠는가? 열광적인 팬은 심지어 고객의 기대마저도 뛰어넘는 서비스를 제공하는 곳에서 탄생한다. 이 기업들은 때로 예상치 못한 서비스를 제공하고, 자발적으로 영업 사원으로 나선 고객들 덕에 성장하는 기쁨을 맛보고 있다.



요즘에는 직원이 가장 중요한 자산이라고 관리자들에게 얘기해도 아무도 이의를 갖지 않는다. 그런데 당신 자신은 직원을 우대하지 않으면서 직원에게는 고객을 우대하라고 할 수 있겠는가. 직원이 중요한 이유는 뭘까? 요즘에는 고객의 욕구에 얼마나 빨리 반응하는지에 따라 기업을 평가하기 때문이다. "상사한테 물어봐야 하는데요."라는 말은 이제 통하지 않는다. 상사가 누구든 고객이 알게 뭔가? 고객은 최고의 서비스를, 그것도 신속하게 받기를 원한다. 이 말은 직원들에게 가능한 최고의 서비스를 할 권한을 주는 구조와 일하고 싶은 환경을 제공해야 함을 뜻한다.



능률적인 조직에서는 회사가 어디로 가고 있는지를 구성원 모두가 명확하게 이해하고 있다. 사람을 끌어당기는 비전이 있는 것이다. 비전에는 세 가지 요소가 있는데 첫째는 목적이다. 하려는 일이 무엇인가에 대한 것이다. 두 번째는 미래의 청사진이다. 계획대로 일이 진행되면 미래에 어떤 모습이 되겠는가에 대한 것이다. 세 번째는 가치다. 직원들이 목적과 미래의 청사진을 실현하기 위해 일할 때 어떤 기준으로 행동하기를 바라는가에 대한 것이다. 예를 들어 디즈니는 테마 파크의 목적을 '행복을 주는 사업'이라고 정의했다. 그리고 테마 파크에 관해 생각한 미래의 청사진은 손님이 테마 파크에 들어올 때와 똑같이 웃는 얼굴로 그곳에서 나가게 한다는 것이었다. "손님들이 줄곧 미소를 짓게 하라."가 그의 슬로건이었다. 마지막으로 디즈니 테마 파크에는 우선순위를 매긴 네 가지 가치가 있다. 안전, 친절, 쇼, 효율성 순이다. 그렇다면 왜 안전이 1순위일까? 월트 디즈니는 들것에 실려 나가는 손님이 몇 시간 전에 입장했을 때처럼 웃으며 나가지 않으리라는 걸 알기 때문이다. 조직에서 경영의 가치 체계를 정하는 일은 아주 중요하다. 가치체계가 없는 회사에서는 모든 구성원이 자신의 가치 체계에 따라 움직이기 때문이다.



그렇다면 얌!의 비전은 무엇인가? 얌!은 그들의 목적을 열망이라 부른다. "우리의 열망 - 고객 마니아는 전 세계 고객이 기분 좋은 표정을 짓도록 하나가 되어 움직인다." 얌!의 리더들이 그린 미래의 청사진은 원대하고 밝다. 그들은 가장 일하고 싶은 10대 기업에 오르고 세계 최고의 외식업체가 되기를 갈망한다. 패스트푸드 업체가 이런 굉장한 열망을 품을 때에는 리더들도 넋을 잃을 정도의 문화를 형성해야 한다. 얌!의 성공공식은 그들이 가진 문화의 핵심개념이 무엇인지 말해 준다. 사람을 우선시 하면 고객만족이나 수익성과 같은 성과는 따라오기 마련이라는 것이다. 마지막으로 얌!은 '함께 일하는 법'이라는 8가지 조직의 가치를 정하고, 훌륭한 음식점을 운영하려면 모든 구성원이 이것을 따라야 한다고 선포했다. 중국에서의 사업은 비전의 힘을 보여 준 가장 훌륭한 사례다. 처음에는 얌!의 포상하기 문화가 보수적인 중국에서 통할지 회의적이었다. 그러나 회사가 분리된 후 회사의 이익은 15만 달러에서 150만 달러로 뛰어올랐고, 최근 중국 내 1천 번째 KFC 매장을 개점하기에 이르렀다.

* 얌!의 함께 일하는 법

① 우리는 고객을 기쁘게 하기 위해서라면 무엇이든 한다. ② 우리는 사람을 믿는다. ③ 우리는 다른 사람의 성과를 축하해 준다. ④ 우리는 서로 코치하고 지원한다. ⑤ 우리는 말한 대로 행동하고 자기 행동에 책임을 진다. ⑥ 우리는 지속적인 발전과 혁신으로 전년 성과를 뛰어넘는다. ⑦ 우리는 긍정적이고 집중력 있게 행한다. ⑧ 우리는 생산적인 논쟁 후에 팀 결합과 팀 해체를 실시한다.



4장 고객을 올바르게 대하라



열광하는 팬을 확보하고 싶다면, 입으로만 떠들지 말고 계획을 세우고 시각화해야 한다. 열광하는 팬 만들기는 그림, 즉 고객이 어떤 경험을 하기를 원하는지에 대한 이미지에서 출발한다. 각 부서마다 고객이 직원과 마주칠 때 회사에 대해 느낌을 받는 순간을 분석하고, 그때 직원들이 어떻게 하기를 바라는지 결정하는 것은 훌륭한 출발점이다. 어떤 상황을 연출할지 결정한 뒤에는 고객이 원하는 상황이 무엇인지를 알아보아야 한다. 고객의 바람을 알아내기 위해서는 창의적이어야 하며, 열린 마음으로 고객에게 귀를 기울여야 한다. 방어적인 자세를 취하지 않고 귀를 기울이는 태도는 고객에게 실수를 한 경우에도 도움이 된다. 연구조사에 따르면 고객이 불평할 때 방어적이지 않은 태도로 주의 깊게 경청한 뒤에 "어떻게 하면 고객님 마음을 풀어 드릴 수 있을까요?"라고 질문하면 열에 여덟은 "벌써 다 풀어졌어요. 열심히 들어 주셨잖아요."라고 대답한다고 한다.



고객이 좋은 제안을 한 경우 그것을 고객 서비스에 대한 비전에 포함시켜도 좋다. 최근 어느 패스트푸드 식당에서 나이든 고객 몇 명이, 하루 중 정해진 시간 동안에는 식탁에 식탁보를 깔아주고 종업원들이 직접 그 자리에 가서 주문을 받고 음식을 갖다 주면 어떻겠냐는 내용의 제안을 했다. 이제 이곳은 오후 3시에서 5시 사이에는 식탁보와 촛대로 식탁을 장식하며, 종업원들이 나와서 시중을 든다. 이 시간대엔 나이든 고객들이 쏟아져 들어온다고 한다. 고객에게 제공하려는 서비스와 고객이 원하는 서비스를 조합한다면 바람직한 고객 서비스가 무엇인가에 대한 이미지가 상당히 완벽해질 것이다.

고객에게 만족과 기쁨을 제공할 수 있는 명확한 그림을 마련했으니, 이제 직원들이 비전에 열의를 느끼고 이를 실현하고 싶게 만들려면 어떻게 해야 하는지를 알아낼 차례다. 대다수 기업이 문제에 봉착하는 시점이 바로 실행 단계다. 전통적인 피라미드 구조가 건재한 상태에서는 직원들이 상사의 마음에 들려고 온갖 노력을 기울이면서 조직의 모든 에너지는 위로 집중된다. 그리하여 관료주의적인 규정이나 절차가 왕이 된다. 따라서 고객을 대하는 직원들은 자질도 갖추지 않은 채 오리처럼 꽥꽥대는 상황을 연출한다.



오리를 쓸어버리고 독수리가 날아오를 수 있는 조직을 만들려면 어떻게 해야 할까? 전통적인 피라미드 구조를 뒤집어서 고객서비스를 담당하는 일선 직원들이 가장 위로 가게 해야 한다. 이런 상황에서 리더는 직원들이 필요로 하는 것에 관심을 갖고 대응함으로써, 그들이 독수리처럼 날아 목표를 달성하고 고객 서비스 비전을 실행하도록 훈련시키고 발전시킬 수 있다. 내 친구가 아내에게 향수를 선물하려고 백화점에 갔다가 독수리형 직원을 만난 적이 있다. 그 직원은 자신의 매장에 향수가 없자 다른 가게에 가서 친구가 원하는 향수를 사 가지고 와서 선물 포장까지 해 주었다. 그리고 그 향수 값으로 자신이 사 온 가격과 똑같이 받았다. 이제 그 가게는 물건을 팔고 아무런 이득을 남기지 못한 대신 열광적인 팬을 얻은 것이다.



얌!은 고객이 무엇을 원하는지 알기 위해 직접 고객을 상대로 방대한 설문조사를 실시했다. 그 결과 나온 것이 챔프스(CHAMPS)였다. 이것은 고객 관점에서 중요한 것으로 드러난 덕목들의 첫 글자를 모아 놓은 것이다. 챔프스(① Cleanliness-청결 ② Hospitality-친절 ③ Accuracy-정확 ④ Maintenance-유지 보수 ⑤ Product Quality-품질 ⑥ Speed with Service-신속한 서비스)를 아는 것과 이를 잘 실행하는 것은 엄연히 다르다. 실행을 위해서는 일선 직원들에게 권한을 주어야 하는데 얌!의 권한위임 철학은 직함에서부터 나타난다. 얌!은 매니저 대신 코치라는 직함을 사용하며 본사를 매장지원센터라고 부른다.



고객 마니아 교육에서 중요한 부분을 차지하는 것은 고객 불편 사항의 해결이다. 웨이터나 카운터 직원은 고객으로부터 불편사항을 들었을 때 지배인에게 보고하기보다 그 자리에게 문제를 해결하도록 교육받는다. 실상 매장 직원들은 자기 나름의 서비스 방침을 만들 수도 있다. 그러다 보면 일이 더