기업문화 혁신전략

1장 기업 문화가 왜 중요한가?



몇 년 전 아타리가 컴퓨터 게임 설계 분야를 리드하고 있을 당시 동사는 마케팅 분야에서 잔뼈가 굵은 새로운 CEO를 임명했다. 그가 처음 회사에 들어와서 만난 것은 막연하게 조직화된 기술자들과 프로그래머들이었다. CEO는 이들의 무질서한 작업 덕분에 누가 어떤 일을 하고 있으며, 누구에게 보상을 해야 하는지조차 알 수 없었다. 그는 곧바로 각자의 업무를 명확하게 정의했고, '이 달의 기술자' 같은 개별적이고 경쟁적인 보상 제도를 시행했다. 자신의 문화적 배경을 기반으로 보상 및 경력개발 체계를 만든 것이다. 하지만, 안타깝게도 사내 분위기는 점점 혼란스러워져 갔고, 유능한 기술자들은 퇴사하고 말았다. CEO는 좋은 의도로 이런 결정을 했을 것이다. 그러나 그는 게임설계 같은 창조적인 업무의 본질은, 조직화되지 않은 환경 속에서 설계자끼리 서로 협력하며 각자의 창의력을 발휘하는 데 있다는 중대한 사실을 알지 못했다. 새롭게 제정된 개별 보상 제도는 CEO가 지명한 이 달의 기술자 한 사람에게만 명성을 안겨주었고, 경쟁심이 들끓는 분위기 속에서 협력의 즐거움과 창조성은 사라졌던 것이다.



문화는 내부의 문제이고 비교적 눈에 잘 보이지 않는다. 하지만, 각각의 문화를 발전시킨 기업들이 서로 인수하거나 합병하고 다양한 파트너십의 일종인 계약, 또는 합작 투자 등을 성사시킬 때, 문화와 관련된 쟁점들은 두드러지게 된다. 서로 다른 문화가 결합할 때 발생하는 현상에는 분리, 지배, 융합 세 가지가 있다. 첫째는 결합 후에도 문화가 분리된 상태로 존속하는 경우이다. 필자가 70년대 말 함께 일했던 시바게이지 사는 시바(Ciba)와 게이지(Geigy)가 20년 전 합병을 했음에도 불구하고, 많은 관리자들이 여전히 기존에 일했던 회사와 자신을 완전히 동일시했다. 이들은 상대 회사가 자신이 속한 회사의 고유한 장점들을 받아들이지 않는다고 신랄하게 비판하곤 했다.



두 번째 현상은 하나의 문화가 다른 문화를 지배하는 것이다. 휴렛패커드(HP)가 아폴로를 인수했을 때 아폴로의 직원들은 강제로 HP의 방식을 배워야 했다. HP에서는 직원들끼리 서로 친절하게 대하고, 회의에서는 언제나 의견 일치를 봐야 한다. 필자는 매사추세츠에 있는 아폴로에서 일하는 한 여성을 만났다. 필자는 그녀에게 직장 생활에 만족하는지 물어보았다. 그녀는 대체적으로 만족하지만, 때로는 솔직하게 말하지 못하고 자신의 견해를 표현하지 못하는 것에 대해 불만이라고 했다.



세 번째 현상은 두 문화가 융합하는 것이다. 융합의 한 단계는 새롭게 부가된 가치를 창조하여 다양한 문화적 단위에 이를 납득시키는 것이다. 또한 새로 탄생한 기업은 기존의 다양한 시스템과 절차를 서로 비교함은 물론, 외부적으로 공인된 우수사례를 벤치마킹하여 통합된 조직에 새로운 문화적 절차를 수립하고 표준화하기 위해 노력한다. 그러나 시스템이 표준화되었다고 문화가 융합되었다고 추론할 수는 없다.



문화는 기업의 조직적 진화의 단계에 따라 그 중요도와 역할이 달라진다. 갓 태어난 성장 과정의 기업은 문화를 성공의 기반으로 보며, 문화를 정착시키고 발전시키려고 한다. 이들 기업 대부분은 설립자의 통제 하에 있기 때문에, 문화 역시 설립자의 신념과 가치를 반영한다. 이러한 요소들은 우상화가 되어 도전하기 어려워진다. 그래서 문화의 변화란 문화적 요소들을 보강하고 진화시켜 나가는 과정인 것이다. 성숙기 기업은 기능, 제품, 시장, 지리적 요건을 기반으로 하는 다수 단위들로 조직되며, 이러한 단위들은 보통 자신만의 하위문화를 형성하게 된다. 조직은 핵심이 되는 문화적 요소는 유지하는 한편, 필요한 경우 일부 문화적 요소들을 적절하게 변화시킬 수 있는 통찰력과 능력을 확보해야 한다.



기업이 나이를 먹으면 더 이상 발전하지 못하고 문화적 요소들 역시 변하지 않는다. 오히려 문화가 기업에게 있어 새 것을 배우고 변화하는 데 걸림돌이 될 수 있다. 어떤 항공기 회사는 상업용 모델 때문에 파산 위기에 처했지만, 방위 산업에 뛰어들어서 큰 성공을 거두었다. 그 후 다시 상업용 항공기 쪽으로 방향 전환할 기회가 왔지만, 경영진은 과거의 실패에 대한 두려움 때문에 과거로 돌아갈 수 없었다.



우리의 개별 혹은 집단행동, 지각 패턴, 사고방식, 그리고 가치를 결정하는 문화는 무의식 속에 잠재되어 있어 강력한 에너지로 작용한다. 조직문화는 특히 문화적 요소들이 서로 작용하여 조직의 전략, 목표, 운영 방식을 결정하기 때문에 매우 중요하다. 조직의 리더와 경영진이 중시하는 가치와 사고 패턴은 결국 그들이 공유하는 문화적 배경과 경험으로부터 비롯된다. 우리의 조직을 보다 능률적이고 효율적으로 만들기 위해서는 조직 생리에 있어 문화의 역할을 제대로 이해해야만 할 것이다. 그렇다면 대체 문화란 무엇인가?



2장 기업 문화란 무엇인가?



기업문화는 3단계로 나누어 살펴볼 수 있다. 첫째 단계는 인위적 요소들이다. 직장에 처음 들어가서 쉽게 관찰할 수 있는 단계는 눈으로 보고, 귀로 듣고, 느끼는 인위적인 것들이다. 어떤 회사를 액션 사라고 가정하자. 여기서는 끊임없이 회의가 소집되고, 사무실에는 문이나 벽이 없다. 직원들은 편안한 옷차림이고 전체적인 분위기는 매우 활동적이다. 다른 회사는 멀티 사라고 가정하자. 이 회사는 형식을 중시하며 직원들은 조심스럽고 신중하게 행동한다. 만약 당신이 고객이나 신입사원이라면, 두 회사 중 어느 한 곳을 선호할 것이다. 문화가 다르기 때문이다. 하지만 여기서 두 회사의 문화를 완전히 파악했다고 생각하면 오산이다. 당신은 단지 두 회사가 다른 이미지와 운영 방식을 가지고 있다는 표면적 사실만 알게 되었을 뿐이다.



둘째 단계는 추구하는 가치이다. 당신이 액션 사나 멀티 사의 신입사원이나 새로운 관리자라고 가정하자. 그동안의 인위적인 요소들과 사람들의 행동을 관찰한 것만으로 각 회사의 문화를 이해했다고 생각할 수 있을까? 문화의 다음 단계를 파악하려면 조직이 존중하는 가치에 대해 자세히 알아야 한다. 왜 액션 사는 사무실 문이나 벽을 없애고 훤히 트인 공간을 고집할까? 왜 멀티 사 직원들은 밀폐된 공간에서 일을 할까? 이런 의문은 내부 사람을 만나서 물어봐야 하는데, 인류학자들은 이들을 정보제공자라고 일컫는다.



정보제공자와의 대화를 통해 알게 되는 정보는 조직이 추구하는 가치다. 액션 사는 팀워크를 중시하기 때문에 모든 직원들의 충분한 참여를 이끌어내야만 바람직한 결정을 내릴 수 있다고 주장한다. 그래서 직원들은 언제 어디서나 서로 쉽게 커뮤니케이션을 할 수 있어야 한다. 반면, 멀티 사는 개인적으로 주의 깊게 연구하고 생각하는 것만이 바람직한 결정을 내릴 수 있는 방법이며, 그것이 기술자들의 본성이기 때문에 그런 방식이 필요하다고 말한다. 놀라운 것은 양사의 특징이 거의 같다는 사실이다. 액션 사와 마찬가지로 멀티 사도 고객 지향적이며 팀워크나 상품의 품질, 정직함 등을 존중하기 때문이다. 그렇다면 이처럼 동일한 가치를 추구하는 두 기업이 어떻게 해서 완전히 다른 물리적 배치와 운영 방식을 갖게 되었을까?



마지막 단계는 공유되는 암묵적 가정이다. 조직문화를 더 깊은 단계에서 이해하려면, 조직의 역사를 생각해 보아야 한다. 조직은 초기에 개인이나 소집단이 자신들의 신념과 가치, 가정을 새로 고용한 사람들에게 강요하면서 성장한다. 액션 사의 설립자가 직원들이 자유롭게 주장하고 의사결정에 적극 참여할 수 있도록 함으로써 성공적인 상품을 만들었다고 하자. 그러면 액션 사에는 그런 신념을 가진 인재들이 몰려들 것이다. 그리고 시장에서 원하는 상품이나 서비스를 꾸준히 만들어낸다면, 직원들은 액션 사의 신념과 가치를 공유하고 정당화할 것이다. 결국, 세상의 본질과 성공하는 방법에 관한 암묵적인 가정이 형성되는 것이다. 다시 말해, 문화의 본질은 설립자의 가치, 신념, 가정 등이 공동 학습되어 조직이 성공하면서 모두가 공유하고 정당하게 여기게 되는 것이다.



문화에 관한 이러한 사고방식은 문화가 심오하다는 것이다. 하지만, 문화를 옳은 것과 옳지 않은 것으로 분류할 수는 없다. 기업이 어떤 문화를 추구하고 주위 환경이 어떤 문화를 허용하는가에 따라서 바람직하거나 그렇지 못한 문화로 결정될 뿐이다. 어떤 기술이나 시장에서 팀워크 및 권한 위임은 조직이 지속적으로 성공할 수 있는 본질이자 유일한 방법일 수 있다. 그러나 또 다른 기술이나 시장에서는 엄격한 규율이나 고도로 조직화된 인간관계가 성공을 위한 필수 불가결의 요소일 수 있다.

문화가 진정으로 유도하는 것, 즉 문화의 본질은 사람들의 일상적인 행동에 기반을 둔, 배우고, 공유하는 암묵적 가정이다. 그것은 일반적으로 '우리가 무언가를 행하는 방식'으로 간주하는 것으로 귀착된다. 하지만, 내부 사람들조차 그들의 일상적인 행동을 좌우하는 암묵적 가정이 무엇인지 설명하지 못하며, 단지 방법만을 알고 있을 뿐이다. 당신이 이러한 암묵적 가정을 이해하게 된다면 관리자들이 인위적인 행동을 이끌어내는 방법을 이해할 수 있게 된다. 하지만, 행동만을 관찰해서는 암묵적 가정을 추론할 수 없다. 진정으로 문화를 이해하고 싶다면, 체계적인 관찰을 포함하여 암묵적 가정을 만들어내는 데 도움을 주는 내부 사람들과 많은 대화를 나누어야 한다.



3장 기업 문화는 무엇을 기초로 확립되는가?



모든 조직은 생존과 성장을 위해 무엇을 해야 하고, 그것을 어떻게 이행해야 할 것인가에 대한 실행 가능한 가정들을 개발해야 한다. 조직이 미션을 달성하고, 생존하고, 성장하기 위해서는 다양한 환경이 요구하는 것을 충족시킬 수 있어야 한다. 대부분의 조직은 기본적인 미션과 정체성, 전략적 의향, 재무정책, 그들 자신을 구성하는 기본 방식, 조직 평가의 방법과 잘못된 것을 바로잡을 수 있는 방법에 대한 가정들을 가지고 있다.



스위스의 시바게이지는 오랫동안 염료사업을 해 오면서 연구개발을 통해 농업과 제약부문에서 새로운 제품들을 개발하였다. 동사는 연구개발의 중요성과 특허권 보호를 통해서 수익을 낼 수 있다는 사실을 정확하게 인식하고 있었다. 그러나 특허기간이 만료되어 시장에서 경쟁이 심화되자 본사 경영진은 마케팅 기법의 개선 필요성을 느끼게 되었다. 이를 위해 본사는 미국에 있는 자회사에게 소비재 회사(공기청정기와 카펫클리너를 생산하는 에어위크 사)를 인수하도록 하였다. 에어위크 같은 조직은 세련된 마케팅 기법과 전략을 잘 알고 있기 때문이다.



한번은 회의에서 미국 자회사 사장이 에어위크의 발전에 대한 보고를 하면서 '카펫후레시'라는 신제품을 소개하는 광고를 보여준 적이 있었다. 당시 필자는 스스로 회사의 중요한 전략가라고 생각하는 한 임원 옆에 앉아 있었다. 광고 테이프를 보던 그는 어색하고 불안한 긴장감을 드러내더니 필자 쪽으로 몸을 기울이면서 "저건 상품이 아닙니다!"라고 말했다. 그는 시바게이지를 제 3세계 국가들이 작물을 재배할 수 있도록 살충제를 개발하여 기아를 극복하고, 질병을 치료할 수 있는 약품으로 생명을 구하는 중요한 제품을 생산하는 회사로 생각하고 있었다. 이런 사명감을 가지고 있는 사람이 공기청정기나 카펫후레시를 하나의 상품으로 볼 수 있겠는가? 시바게이지와 에어위크의 제휴로 혼란에 휩싸이게 된 그는 재무적 안정을 이끌어낸 에어위크의 마케팅 전략을 배울 생각이 없었다. 이 사례는 기업인수 전략이 기존 문화에 부합되어야 한다는 교훈을 준다. 인수 목적이 소비재 회사로부터 마케팅을 배우는 것이었지만, 특정 상품은 시바게이지가 문화적으로 소화해낼 수 없는 것이었다. 에어위크가 여러 나라에서 이익을 창출하기 시작했지만, 시바게이지의 사명감과 자아상은 이런 '상품 아닌 상품'들 때문에 손상을 입은 것이다.



우리는 문화에서 전략을 분리해낼 수 있다고 생각하는 경향이 있지만, 대부분의 조직에서 전략은 조직의 정체성과 미션에 관한 암묵적 가정의 영향을 받는다. 조직은 역사를 통해 어떤 전략이 성공적이고 그렇지 않은가를 잘 알고 있다. 어떤 회사의 공식적인 조직구조는 매우 거창하고 다층적으로 구성되어 있을 수 있다. 만약 이런 구조 하에서 성공하게 되면 회사는 이런 구조가 옳다고 믿게 된다. 그런데 어떤 조직은 많은 위원회와 태스크포스 팀을 둔 단층 구조로 되어 있을 수도 있다. 여기서도 마찬가지로 성공하게 되면, 조직은 그 구조가 옳다고 믿게 된다. 이렇게 조직 구조가 조직의 사명과 환경에 맞게 되면 조직 구조에 대한 무언의 가정이 만들어진다.



기업이 스스로를 평가하고, 오류를 발견하고 바로 잡아가는 방법도 문화와 관련이 있다. 비즈니스 조직에서 재무적 성과는 오류 탐지의 으뜸가는 장치인데, 문화적 가정은 어떠한 종류의 정보를 수집하고 어떻게 해석할 것인가를 좌우한다. 예를 들어, 어떤 회사는 업무수행 지표로 주가만을 평가할 수 있지만 다른 회사는 부채/자산 비율, 현금흐름, 또는 시장점유율을 볼 수도 있다. 각각의 경우, 문화적 가정은 가장 좋은 성과를 나타내는 지표에서 비롯된다. 현저한 차이나 오류로 정의할 수 있는 것은 회사에 따라 다르며, 이는 문화적 가정이 된다. 지표가 0.5% 떨어질 때마다 위기상황이라고 선포함으로써 큰 변화를 이끌어낸 리바이 스트라우스에 관한 이야기가 문화적으로 의미 있는 이유는 직원들이 이런 작은 차이에 반응해서가 아니라, 경영진이 위기라고 정의한 것을 직원들이 받아들였기 때문이다.



문화의 가장 확실한 증거는 공통의 언어와 사고방식이다. 이는 새로 들어온 직원들이 복장, 상사와의 커뮤니케이션 방법, 그룹 회의에서의 행동, 다른 직원들이 사용하는 모든 직업적인 언어와 용어를 이해하는 방식, 자신감 있게 의견을 주장하는 방법 등을 배워가고 있을 때 일어난다. 새로운 조직에서 생산적인 구성원이 되기까지 시간이 걸리는 이유는 시행착오를 거치면서 조직에만 존재하는 업무 규칙과 방식, 사고방식 등을 터득해야 하기 때문이다.



신입사원은 조직의 언어와 사고방식을 터득해 가는 동안 자신들이 조직의 행사에 더 자주 포함된다는 사실을 알게 된다. 신입사원이 '비밀'을 들을 수 있을 정도로 신뢰를 얻게 되는 때가 구성원으로 인정을 받게 되는 중요한 단계라고 할 수 있다. 여기서 비밀이란, 회사에서 실질적으로 돌아가고 있는 일이나 경영진의 사생활 등에 관한 세세한 정보 등을 말한다. 구성원으로서의 자격을 갖게 되면 사원들은 회사에 더욱 충성하고, 외부인에게 회사의 비밀을 누설하지 않고 더 열심히 일하며 조직을 위해 자기 자신을 투자한다.



조직은 그들이 만들어내는 권위관계 및 조직 구성원들 사이에 적당하다고 생각되는 친밀도에 대해 가정을 달리한다. 어떤 조직은 평등주의를 적극 지지하고, 상사와 부하직원 간의 심리적인 거리 차이를 최소화한다. 어떤 조직에서는 계층적인 구조가 공식화되어 있어서 직위 간의 관계도 매우 공식적이다. 필자는 애플사 사람들이 프로젝트 팀에서는 서로 친하지만, 프로젝트가 끝나면 우정도 끝난다는 말을 들었다. 반면, HP에서는 한번 형성된 우정의 관계가 회사를 떠날 때까지 지속된다고 한다.

모든 조직은 보상과 지위 체계를 가지고 있다. 이것의 가장 두드러진 형태가 임금 인상과 승진이다. 그러나 조직의 문화마다 이런 형태가 가진 의미도 다르고 보상 체계도 다르다. 어떤 조직에서는 직원에 대한 급여, 보너스, 스톡 옵션, 이윤 분배와 같은 승진이나 금전적 보상 체계가 지위를 결정하는 주된 요소가 된다. 어떤 조직에서는 직함이나 부하직원의 수를 중시하기도 한다. 직원들과 관리자들의 가장 보편적인 불만은 "어떻게 일해야 할지 모르겠다!" 또는 "유용한 피드백은 하나도 얻지 못했다."라는 것이다. 이를 해결하기 위해 어떤 조직은 '360도 다면평가' 같은 복잡한 평가 시스템을 시