환경경영 리포트

조직이 성과를 창조한다



몇 해 전부터 적지 않은 기업들이 환경에 대해 관심을 갖기 시작하여 이제는 제법 환경을 기업 경영의 주요 아젠다로 인식하고 있다. 기업 내에서 환경에 대한 의식 수준은 단순히 수질이나 폐기물 관리 정도로 여겨졌던 것에서 요즘은 기업 경영의 중앙무대로까지 진출할 만큼 높아지고 있다. 이렇게 된 배경에는 여러 가지 요인이 있겠지만, 그 중에서도 환경경영을 통해 원가 절감 및 효율 향상 등 재무적 성과를 거둘 수 있다는 확신과 환경을 생각하는 기업 이미지가 소비자들에게 긍정적으로 비추어진다는 장점이 크게 작용했다고 여겨진다. 요즘에는 환경경영이 '지속가능한 발전'을 위한 필수 요소로 인식되면서 기업들의 관심과 실천도 증가하고 있다. 환경경영의 실천에서 가장 중요한 요소 중의 하나가 바로 리더십과 조직이다. 환경 담당 부서에서 아무리 환경의 중요성을 주장해도 기업을 움직이는 CEO의 의지만큼 역량을 발휘하기는 힘들다. 환경경영에 대한 CEO의 리더십은 환경경영 관련 조직의 구성과 위상을 통해 환경경영성과와도 직결된다.



현대자동차 - 세계 5대 자동차 기업을 향한 글로벌 환경경영 전략

자동차 산업계는 지난 수십 년 동안 경쟁적으로 자동차의 성능 개선에 주력하면서도 자동차 생산 및 운행으로 인한 환경 문제는 등한시해왔던 것이 사실이다. 그러나 전 세계적으로 환경 문제가 대두되면서 10여 년 전부터 자동차 산업계도 자원의 효율적 활용과 환경오염물질 배출을 최소화하기 위해 노력하기 시작했다. 현대자동차는 글로벌 기업으로서 사회적 책임을 다하고 급변하는 세계 경제에 능동적으로 대응하기 위해, 환경경영 전략을 기업의 핵심 경영전략으로 승격시켜 글로벌 기업의 위상에 걸맞은 환경경영 전략을 수립했다. 현대자동차는 2002년부터 글로벌 환경경영 전략을 추진하기 시작해 2003년 1월 기획실 내에 환경경영전략팀을 신설했으며, 환경경영 시스템 확산을 현대자동차 기업 경영전략의 핵심 중장기 전략에 포함시키고 있다.



2003년 6월 2일, 현대자동차는 현대기아자동차 그룹 차원에서 'ECO 2010 글로벌 환경경영 선포식'을 통해 환경경영에 대한 현대자동차의 의지와 목표를 대내외에 공표했다. 이를 통해 국내외 모든 조직 및 임직원들에게 세계 5대 자동차 기업 달성을 위한 환경경영 추진의 일괄된 방향과 원칙을 제시했으며, 외부 이해관계자에게 환경경영을 통한 현대자동차의 사회적 책임 완수 의지를 분명히 함으로써 기업 신뢰성과 브랜드 가치 향상의 계기를 마련했다. 이러한 노력은 2005년 영국의 어카운터빌리티사가 평가한 전 세계 100대 기업의 지속가능성 분야에서 일본의 도요타 자동차보다 우수한 29위에 랭크되는 성과를 이루어냈으며, 앞으로 더욱 우수한 평가를 받을 수 있을 것으로 기대된다. 이는 환경경영을 기업 발전전략으로 활용해 이루어낸 성과이며, 환경경영이 현장경영을 포함하는 전략경영으로 인식되고 추진될 때 궁극적인 성과를 이루어낼 수 있음을 보여주는 사례라 할 수 있다.



유한킴벌리 - 근본적이고 총체적인 관점에서 출발한 환경경영

유한킴벌리의 환경경영에 대한 관점은 출발부터 차별화 된 모습을 보였다. 유한킴벌리의 환경경영은 상생의 철학에 바탕을 두고 있다. 말하자면 '기업'이 이익을 창출하고 '고객'을 만족시키며, '사회'를 발전시키고 '환경'을 보전하기 위해서, 즉 기업과 고객, 사회, 환경이 상생하기 위해서 무엇을 해야 하는가라는 근본 질문을 안고 출발하고 있다. 또한 낭비, 결함, 비리, 배출을 추방해야 한다는 인식 하에, 환경경영이 지식경영, 품질경영, 윤리경영과 유기적으로 결합해 이를 해결해나가야 한다고 인식하고 있다. 이렇게 출발한 유한킴벌리의 환경경영은 좁은 의미의 것이 아니다. 경영 전반을 포함한 넓은 의미로서의 환경경영을 잘한다는 것은 지식경영, 품질경영, 윤리경영을 동시에 잘한다는 의미이며, 선도적으로 윤리적 경영에 앞장서고 달성해 가는 것이 진정한 환경경영시스템에 앞장서는 기업이라는 사고도 이러한 연장선상에 있다.



더불어 대외적으로 1984년이래 대사회적 환경보호 활동의 일환인 '우리강산 푸르게 푸르게' 프로그램을 활발하게 수행해오면서 환경보호를 위한 바람직한 기업 활동의 모델을 만들어내는 데 모범을 보였다. 20여 년이 넘는 이런 경험을 바탕으로 1998년 이후 생명의 숲 가꾸기 국민운동, 도시 숲 만들기, 학교 숲 만들기 운동에 주체적으로 참여하고 있다. 이러한 근본적이고 총체적인 노력의 결과로, 오늘날 유한킴벌리는 사회적으로 존경받는 기업 중 하나로 평가받고 있다. 2005년 동아일보, 한국 IBM BCS에 의해 가장 존경받는 기업 공동 1위에 유한킴벌리가 선정되었고 전경련의 지속가능발전기업협의회가 선정한 지속가능 경영의 우수사례로 선정되기도 했다. 이러한 평가는 유한킴벌리의 제품에 대한 신뢰도 향상과 주가를 통한 기업 가치 향상으로 연결되는 등 유한킴벌리는 진정한 의미의 환경경영 모델이 되고 있다.



롯데백화점 - 고객과 함께 하는 환경가치경영

롯데백화점의 환경경영은 환경가치경영 사무국이라는 마케팅 부문의 전담조직을 중심으로 이루어진다. 유통업이라는 특성상 고객과의 접점이 매우 중요하고 일반 소비자에게 끼치는 영향이 다양해 여타 제조업과는 다른 환경 인식이 필요하기 때문에 환경경영 전담조직을 마케팅 부분에 배치, 고객과 함께하는 다양한 마케팅 활동을 적극적으로 진행하게 된 것이다. 환경가치 경영 사무국은 마케팅부문장의 직속 부서로, 이를 통해 빠른 의사결정과 실행이 이루어진다. 환경가치경영 임원은 전담 부서인 환경가치경영 사무국뿐만 아니라 본사 주요 부문과 점포 조직을 아우른 환경가치경영 태스크포스 팀을 운영하고 있다. 월 1회 TF팀 회의를 통해 전월 및 익월의 주요 추진사항에 대해 본사 주요 팀장들이 발표와 토론을 하고 있다. 회의에서 결정된 주요 내용은 정리해 대표이사에게 보고되고 실행된다.

롯데백화점은 소비자의 일상 소비 활동 중에 환경보호를 실천할 수 있는 환경상품권 캠페인을 환경재단과 함께 진행하고 있다. 환경상품권 캠페인은 환경재단과 함께 기획한 구매액 기부 캠페인으로, 해마다 소비자가 구매한 롯데상품권 매출액의 일정액을 환경기금으로 환원시키는 내용이다. 2004~2005년에 걸쳐 조성된 총 13억 원에 달하는 기금이 환경재단에 기부되었고, 이 기금은 환경보전 및 조류보호 활동, 어린이 환경교육, 환경문화사업 지원, 환경전문가 해외연수 등에 사용되고 있다. 가까이 일본의 대표적인 소매업체인 이온은 매월 11일을 '이온데이'로 지정해 영수증의 일정액을 환경기금으로 기부하는 행사를 펼치고 있다. 이처럼 소비와 연계한 대형 소매업체의 기부 활동은 롯데백화점의 상품권 캠페인과 함께 국내에서도 널리 도입될 조짐을 보이고 있다.



전략적 의사소통을 추진하라



최근 기업 경영의 어려움 가운데 하나는 기업 경영을 둘러싼 이해관계자가 복잡해지고 다양화되고 있다는 점이다. 과거에는 주주, 투자자, 근로자, 고객이 이해관계자의 범주에 속했으나, 기업 활동에 대한 사회적 관심이 증가하면서 지역사회, NGO, 일반 시민, 정부, 심지어 미래 세대까지 기업 활동의 이해관계자로 여겨지고 있다. 이렇듯 이해관계자가 다양해짐에 따라 기업은 기존의 생산 활동뿐만 아니라 이해관계자와의 관계도 중요시하지 않을 수 없게 되었다. 이러한 변화는 경영환경의 변화와 함께 한다. 기업의 발전을 위해 과거에는 경제적 성장과 이윤 추구가 주요한 패러다임이었다면, 이제는 여기에 기업의 윤리적, 환경적 측면까지 고려해야 하는 경영환경에 직면해 있는 것이다. 기업 활동을 둘러싼 이해관계자와의 갈등은 대부분 이해관계자와의 미숙한 의사소통에서 비롯된다. 기업은 자신들의 활동을 이해관계자에게 정확하고 솔직하게 알려 이해관계자로부터 이해를 구하는 적극적인 의사소통에 힘써야 한다.



라파즈한라시멘트 - 파트너십 환경운동 'Eco-백두대간 2+'

라파즈한라시멘트는 2000년 1월 13일 프랑스의 라파즈 그룹과 미국의 위스콘신주정부출자기금이 구 한라시멘트의 자본금 70%의 지분을 인수하여 설립한 기업이다. 환경 선진국 프랑스에 본사를 둔 라파즈한라시멘트가 합병 이후 가장 중점적으로 혁신을 강조해온 부분은 바로 환경경영을 중심에 둔 지속가능한 발전 정책이다. 특히 환경 분야에 관해서는 지속적인 관심을 가지고 업계에서 선구자적 역할을 하기 위해 노력하고 있다. 라파즈한라시멘트는 기업 활동 전반에 걸쳐 단순히 사업장 관리 차원에서의 법규 준수를 넘어서 환경 사고의 위험을 줄여 궁극적으로 비용을 절감시킴으로써, 환경경영을 통한 기회 창출 및 존경받는 기업으로서의 기업 명성 제고라는 새로운 가치 창출을 시도하고 있다. 또한 라파즈한라시멘트는 전사적 차원의 활동 내용을 종합적이고 체계적으로 공유하고 사내외적으로 원활한 커뮤니케이션을 위해 환경위원회를 신설해 운영하고 있다.



백두대간보전회와 라파즈한라시멘트 간의 '파트너십 환경운동' 합의는 서로가 오랜 시간의 고통을 겪은 후에 얻은 매우 값진 결실이었다. NGO와 기업 간의 전략적 파트너십 설정은 각기 공익과 사익 목적을 추구하는 서로 다른 성격의 집단이 결합하는 특수한 유형의 파트너십에 해당한다. 이는 NGO가 추구하는 공익 목적을 기업이 자신의 것으로 받아들여 참여함으로써, 기업은 비용을 부담하고 NGO는 그들이 가진 전문지식과 사회적 인프라를 제공하는 것을 바탕으로 한 역할 분담을 통해 가능하다고 볼 수 있다. 따라서 NGO와 기업의 전략적 파트너십 설정은 NGO의 사업이 효과적으로 추진될 수 있게 함으로써 사회 공익 증진에 매우 큰 힘이 되는 긍정적 측면이 분명히 있다. 또한 기업 입장에서는 아무 대가 없이 일방적인 희생으로 끝나는 것이 아니라 해당 NGO의 활동에 찬사를 보내는 대중들로부터 기업의 사회적 이미지를 높여 가는 효과를 얻을 수 있다.



한국수자원공사 - 시민사회단체와의 협력으로 시화호 갈등 해소

한국수자원공사는 1974년 정부의 중화학공업 정책을 기조로 창원, 구미 등 국가 산업단지와 안산, 시화 등 신도시 조성사업을 담당했다. 시화호 주변 개발을 둘러싼 갈등은 1994년 시화호 방조제 완공으로 호수 북측에 약 300만 평과 남측 약 3000만 평의 간석지가 발생하고 이를 개발하면서부터 시작되었다. 방조제가 건설되면서 시화호의 수질은 급격히 악화되었는데, 시화방조제를 경계로 해 오염지역인 호수는 검정색으로, 바다는 쪽빛으로 분명하게 대비되는 한 장의 사진이 언론에 공개되면서 전 국민을 경악하게 만들었다. 이 사건은 개발 우선 정책을 재고하고 환경을 중대하게 인식하는 전환의 계기가 되었다. 수자원공사로서는 사회적으로 쾌적한 환경과 삶의 질을 중시하는 시대가 도래했음을 깨닫게 해준 사건이었다.



사회갈등의 대부분은 가치관의 차이로 인해 내용에 대한 충분한 이해가 부족하거나 인식에 있어 차이가 생기기 때문에 발생한다. 수자원공사는 시화호 주변 지역의 갈등을 해결하기 위해 시민사회단체와 협력하면서 문제를 관리해 가는 방법을 선택했다. 협의회 내에서 각 참여 조직이 서로를 진정한 동반자적 협력기구로 인정하는 데서 갈등 해결의 실마리를 풀기 시작한 것이다. 사회간접자본 시설 투자에서 발생할 수 있는 사회갈등은 사전에 예방하는 시스템을 갖추는 것이 무엇보다 중요하다. 또한 예측하지 못한 갈등이 야기되었을 때 이를 어떻게 관리하고 치유할 것인지 미리 준비하는 것도 필요하다. 시화호 개발을 둘러싼 사회갈등 해결 과정은 우리에게 몇 가지 중요한 시사점을 던져준다. 먼저, 모든 사회갈등은 관리가 가능하다는 것이다. 둘째, 이해당사자 간의 팀 구성이 중요하다. 셋째, 협의회는 신뢰를 얻어야 하고 위원들의 적극적인 참여를 유도하는 것이 필요하다. 넷째, 쟁점을 둘러싸고 견해가 첨예하게 대립해 합의 도출이 어려운 사항은 기본원칙이나 비전 위주로 합의를 이끌어내야 한다.



서울프라자호텔 - 그린카드를 활용한 1석 4조의 효과

호텔과 같은 숙박업은 집의 생활을 그대로 옮겨놓은 것과 유사하나 계속해서 사용하는 인원이 바뀐다는 특성이 있다. 이에 따라 숙박업의 환경부하는 가정에서 발생하는 기본적인 환경부하와 인원이 바뀌면서 발생하는 추가적인 환경부하로 구분해볼 수 있다. 기본적인 환경부하는 냉난방 공급과 유지보수에 관련된 시설 및 설비관리 내용을 포함하며, 건물과 시설을 관리하는 조직에 의해 환경 개선이 이루어질 수 있다. 이에 비해 추가적인 환경부하는 숙박시설을 사용하는 고객에 의해 주로 발생되기 때문에 이를 관리하고 개선하기 위해서는 사용자인 고객과의 의사소통이 매우 중요하다.



고급호텔은 고객에게 최상의 서비스를 제공해야 하며, 그 서비스 중 하나가 객실 린넨 서비스(Linen Service)이다. 항상 쾌적한 객실 이용을 위해 특히 침대이불이나 타월 등은 매일 교체해주는 것이 관례적인 서비스이다. 그러나 프라자호텔은 동종 호텔과 차별화 된 환경친화 프로그램을 고민하던 끝에, 객실 관리팀의 제안으로 고객과 함께 세탁물을 절감할 수 있는 '그린카드'라는 제도를 시행하게 되었다. 이것은 이틀 이상 투숙하는 고객이 객실에 비치된 그린카드를 객실 문고리에 걸어놓으면 객실 정비시 침대이불은 깨끗하게 다시 정리되고 욕실 타월은 많이 젖은 것만 교환하는 프로그램이다. 이는 고객이 참여 의사를 정하고 그 결정에 따라 최소한의 린넨류만 세탁해 세제, 용수, 에너지를 모두 줄일 수 있는 환경친화 프로그램이다. 호텔 입장에서는 세제, 용수, 에너지 등의 비용 절감뿐만 아니라 실질적인 객실 정비 시간도 그린카드 이용 시 객실 당 40분에서 30분으로 줄어 더욱더 효율적이고 효과적인 객실 관리가 가능하다.



제품 경쟁력으로 발전시켜라



삼성전자 - 자원 및 에너지 효율성과 유해성 개선

진정한 의미의 친환경 제품을 이해하고 생산하기 위해서는 원료 단계부터 생산, 유통 및 사용, 폐기 단계에 이르는 제품의 전과정에 걸친 환경 영향을 고려해야 하며, 특히 제품이 개발되는 시점에서의 활동이 가장 효율적이고 중요하다. 삼성전자는 제품의 환경성 개선을 위해 개발 단계부터 환경 측면을 고려하고 있으며, 대표적인 사례로 1995년부터 도입한 전과정평가(LCA)와 DFX(Design for Recycle/Service/Disassembly/Assembly) 기법을 들 수 있다. LCA와 DFX를 통해 삼성전자는 제품 전과정에 대한 환경성을 분석하여 제품의 조립, 재활용, 서비스 성능 개선을 위한 노력을 계속하고 있으며, 2004년부터는 제품의 환경성을 종합적으로 평가, 개선하기 위한 에코디자인 평가 활동을 실행하고 있다. LCA 결과 가전제품에서는 사용 단계의 에너지 사용량이 가장 중대한 환경측면으로 규명되었으며, 이에 따라 사용중 전기 사용량을 줄이기 위한 노력을 지속적으로 하고 있다.



삼성전자는 1995년 전과정평가를 도입한 후, 2004년부터는 제품 개발시 다양한 환경측면을 사전에 점검하고 개선하기 위해 에코디자인 평가 활동을 시행하고 있다. 여기에서는 제품의 환경 항목을 크게 자원 효율성, 환경 유해성, 에너지 효율성의 세 범주로 구분하고, 각각의 세부 평가항목과 목표를 수립해 제품 개발시 제품별로 해당 항목을 평가해 개선이 이루어지도록 한 것이 특징이라고 할 수 있다. 에코디자인 평가 활동을 보다 체계적으로 운영하기 위해 삼성전자는 전사적으로 추진해야 하는 환경 항목을 선정하고 이를 기존의 품질 시스템과 연계해 운영함으로써 환경측면이 기존의 제품 품질 활동 중의 하나로 운영될 수 있게 했으며, 이와 더불어 제품의 환경 정보를 이해관계자에게 제공할 수 있는 양식을 개발해 활용하고 있다.