지혜

part1 인재관리의 지혜



물고기들조차 저마다 다른 모양의 비늘을 갖고 있다

제환공齊桓公은 춘주오패春秋五覇의 첫 번째 인물로 지혜로운 군주였다. 당시 충신이었던 관중管仲은 임종 직전 자신을 찾아온 환공에게 마지막으로 간언을 했다. "신은 폐하께서 역아易牙와 수조竪　, 계방啓方을 멀리하셨으면 합니다." 환공이 물었다. "역아는 자기 아들을 삶아 과인에게 바쳤는데 충신이 아니더냐?" 그러자 관중이 대답했다. "자식을 아끼고 사랑하는 것은 인지상정입니다. 자식도 죽이는 사람이 폐하께 독한 마음을 먹지 말란 법이 있겠습니까?"



환공이 다시 물었다. "수조는 과인을 보필하기 위해 환관을 자처했는데 더 이상 무엇을 의심하겠느냐?" 관중이 대답했다. "자기 몸을 귀하게 여기는 것이 인지상정인데, 자신의 신체 일부를 잘라낼 수 있을 정도로 잔혹한 사람이 폐하께도 그러지 않으리란 보장이 어디 있습니까?" 환공이 말했다. "위혜공衛惠公 삭의 손자 계방은 부친이 돌아가셨는데도 한 번 가보지 않고 15년이나 과인을 돌봤으니 무엇을 의심하겠느냐?" 관중이 말했다. "부모를 공경하고 사랑하는 것이 인지상정입니다. 부친상을 당했는데도 가보지 않는 사람이 폐하께도 그러지 않으리란 법이 있습니까?"



관중의 간신구별법은 바로 '인지상정'이었다. 인지상정은 사람이면 누구나 가지는 보통의 마음이다. 관중은 인지상정을 저버린 이들 세 사람의 행동을 의심한 것이었다. 역아, 수조, 그리고 계방이 환공에게 보인 성의는 언뜻 황제에 대한 존경을 나타내는 것처럼 보이지만 사실 거짓된 모습이었다. 환공이 죽자 역아는 수조 일당과 병사를 이끌고 황궁에 들어가 정변을 일으켰으며, 계방은 기회를 틈타 군사를 이끌고 위나라에 투항했다. 충신이자 현자였던 관중의 간신구별법은 지금도 많은 것을 시사한다. 세상에서 가장 힘든 것 중에 하나가 바로 사람을 알아보는 일이다.



기업이 '승리'하기 위해 적합한 인재를 찾는 것보다 중요한 일은 없다. 아무리 훌륭한 전략과 첨단 기술이라 할지라도 이를 실행할만한 능력이 없다면 아무런 의미가 없기 때문이다. 유능한 직원을 찾는 일은 그래서 중요하고 도전적인 일이다. 잭 웰치는 그가 쓴 경영지침서 『Winning, 잭 웰치의 위대한 승리』에서 인재를 평가할 때의 기준을 다음과 같이 첫 번째 단계인 '세 가지 테스트'와 두 번째 단계인 '4E와 1P'로 나누어 제시했다.



#. 세 가지 테스트

첫 번째는 도덕성의 검증으로, 신규 채용의 경우 그 사람의 명성이나 추천서를 참고해야 하지만 그것만으로는 부족하다. 직감을 활용할 필요가 있다. 생활의 지혜가 쌓이면서 사람을 알아보는 능력도 생기기 마련이다. 두 번째는 지적 능력의 검증으로, 복잡다단한 사회에서 유능한 인재와 함께 일하고 리드할 수 있는지 확인하기 위해 배움에 대한 강한 욕구나 다양한 지혜를 알아본다. 세 번째는 성숙도의 검증이다. 성숙한 사람에게는 특징이 있다. 화가 나도 참고 스트레스나 좌절을 극복한다. 성공의 순간에도 겸손하게 자축한다. 이들은 타인의 감정을 중요하게 생각한다. 자신감에 넘치지만 교만하거나 무례하지 않다. 잭 웰치는 위의 세 가지 테스트에 이어 4E와 1P를 갖추었는지도 확인하였다.

#. 4E와 1P

에너지(Energy)는 강한 정신력, 행동에 대한 갈망, 변화를 즐기는 태도이다. 격려(Energize)는 적극적이고 미래지향적인 태도이다. 다른 사람을 격려할 줄 아는 사람은 팀을 격려하여 할 수 없을 것 같은 일도 성공적으로 해낸다. 결단력(Edge)이 있는 사람은 정보를 다 파악하지 못했어도 언제쯤 평가를 그만 두고 결단을 내려야 하는지 알고 있다. 가장 형편없는 리더는 미적미적 결정을 미루거나 귀가 얇아 생각이 자주 바뀌는 리더이다. 우유부단한 성격의 리더는 팀을 불안정하게 만들어 결국 팀의 아킬레스건이 된다. 실행(Execute)은 결정한 내용을 실천에 옮기고 계속 진행해 나가며 목표를 달성하는 능력이다. 집행능력이 뛰어난 사람은 '승리'야말로 진정한 성과라는 것을 안다.



응시자가 앞에서 말한 E의 조건까지 갖췄다면 마지막으로 어느 정도의 열정(Passion)을 가지고 있는지 살펴봐야 한다. 열정은 일에 대한 사랑과 관심을 말한다. 열정이 넘치는 사람들은 진심으로 동료들과 친구들의 성공을 빈다. 전문성에 4E의 인품까지 갖춘 사람을 찾게 되면 그것만큼 좋은 것은 없다. 하지만 이 중에서 몇 가지가 부족한 경우에는 어떻게 해야 할까? 잭 웰치는 임원을 고용할 때 모든 후보자가 앞의 두 가지 E, 즉 적극적인 에너지와 다른 사람을 격려하는 능력을 갖춰야 한다고 말한다. 이는 개인적인 성향이기 때문에 훈련을 통해 배울 수 없다. 반면 결단력과 실행능력은 경험과 트레이닝을 통해 얼마든지 향상될 수 있는 부분이다. 적합한 인재를 발굴하는 것은 분명 성공경영의 시작이다.





part2 조직관리의 지혜



'메기'로 '청어'를 긴장시켜라

북해에서 청어잡이를 하는 어부들의 가장 큰 걱정거리는 북해에서 잡은 청어를 어떻게 하면 산채로 런던까지 운송하느냐 하는 것이었다. 청어가 시장에 도착하기도 전에 죽어버리기 때문이었다. 그런데 한 어부는 언제나 북해에서 잡은 청어를 산채로 런던까지 운송해와 혼자 재미를 보았다. 그는 청어가 담긴 수조 속에 항상 메기 한 마리를 넣었다. 청어는 메기에게 잡아먹히지 않기 위해 수조 안에서 필사적으로 움직였다. 적으로부터 살아 남기 위한 몸부림, 그 긴장감이 청어를 오랜 시간동안 살아있게 했다. 경영의 관점에서 이렇게 조직 내에 '메기형' 인물을 투입해 의욕을 고취시키고 경쟁 무드를 조성해 발전동기를 유발하는 방법을 인사관리의 '메기 이론'이라고 한다.



조직 내 인사관리에서 '메기'는 다른 사람을 이끄는 힘이 있다. '메기'들은 뛰어난 업무능력과 함께 강한 카리스마로 주변 사람들을 사로잡기 때문에 사람들은 항상 '메기'의 행동을 주시하게 되며 권력과 상관없이 '메기'를 모방하고 추종하게 된다. '메기'의 또 다른 역할은 자극효과이다. '메기'의 활동력은 기존의 평형을 깨뜨린다. '메기'만의 적극적이고 미래 지향적인 삶의 태도, '메기'에게 보이는 리더의 지대한 관심과 대우는 주변 사람들에게 부담을 주고 자존심을 자극하는 효과를 가져와 경쟁의식으로 '비교하고, 배우며, 쫓아가고, 따라잡는' 선의의 경쟁구도를 만든다. '메기이론'을 인사관리에 활용하면 예상 밖의 성과를 얻을 수 있다.



'메기'를 영입하기 위해서는 내부직원을 우선적으로 고려하는 것이 좋다. 회사가 직원들의 발전과 성장에 항상 관심을 갖고 있다는 것을 알림으로써 좋은 기업문화를 만들 수 있기 때문이다. 또한 인건비를 절감할 수 있고 경쟁적으로 고액의 연봉을 제시하는 인재 채용 문제를 피할 수 있다. 내부 인재는 소속감을 갖고 자신의 가치관을 기업의 가치관과 일치시켜 동료들의 진보적인 정신을 자극함으로써 기업 목표를 달성하게 된다. 따라서 '내부 발탁'은 인재의 유실을 막고 동료들의 유대감을 강화해 내실 있는 팀워크를 발휘하게 한다.



'메기' 100% 활용하기

'메기'는 수적으로 열세이지만 막강 파워를 자랑하며 기업에 큰 영향을 미친다. 하지만 '메기 효과'가 긍정적으로만 작용하는 것은 아니다. '메기 효과'를 경영 수단으로 인사관리에 적용될 때 '메기'의 리더십을 적절히 조절하는 능력도 필요하다. 관리가 너무 타이트하면 '메기'의 활동 능력을 저하시키게 되고 반대로 관리가 너무 느슨하면 자유주의가 만연해 물이 배를 뒤집는 결과를 초래한다. 따라서 조금만 관리가 제대로 이루어지지 않아도 조직 내 갈등을 유발하여 정상적인 조직 운영이 불가능하다. 그러므로 '메기 효과'를 적용할 때는 다음과 같은 부분에 유의해야 한다.



첫 번째, 재능을 충분히 발휘하도록 한다. '메기'는 대부분 특정 분야에 특출한 재능을 가지고 있다. 리더는 먼저 스스로의 포지션을 분명히 해야 한다. '메기'의 능력이 아무리 출중해도 리더의 비교대상은 아니기 때문이다. 리더의 역할은 '메기'가 적극적이고 능동적으로 마음껏 능력을 발휘할 수 있도록 자리를 마련해 주고 환경을 조성해 주는 것이다. 두 번째, '메기'의 의견을 중시해야 한다. '메기'들의 가장 큰 특징은 주관적이라는 것이다. 이들은 사람들에 의해 이리저리 휘둘리지 않는다. 자기가 옳다고 판단한 일은 지지하는 사람이 없어도 의견을 굽히지 않는다. 리더는 대화채널을 열어놓고 '메기'들이 대화하고 논쟁할 수 있는 민주적 분위기를 만들어야 한다. 모두가 자유롭게 토론할 수 있는 문화가 조성될 때 혁신과 영원히 고갈하지 않는 에너지가 생겨난다.



세 번째, 커뮤니케이션을 강화한다. 능력 있는 '메기'들은 리더와 동료들의 인정을 받고 싶어한다. 이들은 높은 실적을 올렸을 때 그에 상응하는 대우를 기대한다. 리더는 공정성에 주의를 기울여 커뮤니케이션을 통해 '메기'들을 설득하고 이해를 구해야 한다. 네 번째, 단점을 최대한 용납한다. '메기'는 장점이 분명한 반면, 단점도 더욱 두드러진다. 리더의 책임은 메기의 장점을 최대한 살리고 단점을 피하는 것이다. 리더십을 발휘해 메기의 단점으로 인한 부작용을 최소화해야 한다. 필요하다면 '메기'를 보호해야 한다. '메기'는 리더가 보여준 은덕에 감동해 작은 배려를 큰 보답으로 갚을 것이다.

'황새와 조개의 싸움'은 조직의 경쟁력을 약화시킨다

경영자들은 종종 직원들의 갈등과 분쟁으로 고민에 빠지게 된다 불공정한 대우를 받았거나 혹은 그렇다고 생각할 때, 직원들 사이에 갈등과 분쟁이 발생하며 때로는 상사와 부하직원 간에 의견 충돌로 인한 갈등이 발생하기도 한다. 현명한 경영자라면 직원들이 스스로 갈등을 해결 할 수 있도록 유도해야 하지만 부득이하게 자신이 직접 나서야 할 경우 적합한 절차에 따라 문제를 해결해야 한다. 직급이 같은 직원들 사이에 일어난 갈등의 경우 경영자는 중재자 역할만 하도록 한다. 각자의 불만을 들어보고, 사건의 경위를 따져 한쪽에 치우치지 않고 사리에 맞게 설명하면 쉽게 해결할 수 있다.

직급이 서로 다른 직원들 사이의 갈등은 조금 복잡하다. 이런 경우 보통 직급이 낮은 직원이 경영자를 중재인으로 요청하는 경우가 많다. 이럴 때는 융통성을 보여야 한다 회사의 화합을 위해서 될 수 있으면 직급이 높은 직원에게 문제를 해결하도록 권한을 부여해 체면치레를 하게 한 뒤 스스로 잘못을 뉘우치도록 해야 한다. 일단 체면은 세워주었기 때문에 그 사람은 앞으로 더욱 적극적으로 일을 하게 될 것이다. 심지어 지난날을 반성하며 스스로 개선해 나가는 발전된 모습을 보일 것이다.

그러나 직원들 사이에 이 같은 논쟁이 빈번히 일어나면 업무의 재배치를 고려해 보는 것도 하나의 방법이 될 수 있다. 각자 맡고 있는 일의 성격을 따져본 후 부자연스럽거나 혹은 강압적인 건 아닌지를 살펴 그에 맞게 재배치하고, 만약 특별히 잘못됐다고 생각되지 않으면 함께 토론할 수 있는 기회를 가져 직원들 마음속의 응어리를 푸는 자리를 마련해야 한다. 조직 내 모든 구성원들이 "우리는 같은 목표를 가지고 있고 항상 공동의 이익을 추구하기 위해 노력하고 있다."는 공감대가 형성된다면 함께 보조를 맞춰 나갈 수 있다. 유난히 독단적인 사람이 아닌 이상 사람들은 자신이 소속된 단체가 성공하길 바라기 때문이다.



손 안대고 다스리는 경영의 경지를 추구하라

석가모니가 제자에게 물었다. "어떻게 하면 물 한 방울을 마르지 않게 할 수 있겠는가?" 부피나 무게를 헤아릴 수 없을 정도의 아주 작은 물방울은 바람만 불어도 쉽게 마르는데 그 수명이 얼마나 가겠는가. 제자는 대답을 하지 못했다. 그러자 석가모니가 웃으며 말했다. "바다로 보내면 된다네." 그렇다. 물 한 방울의 수명은 짧지만 바다로 나가면 넓은 바다와 하나가 되어 새로운 생명을 갖게 된다. 사람도 마찬가지다. 혼자서는 그 힘이 미약하지만 물방울이 바다와 함께 하는 것처럼 어느 한 팀에 소속될 때 무한한 힘과 눈부신 생명력을 발휘할 수 있다. 좋은 팀을 구성해서 직원들 간의 협력과 발전을 발판으로 경쟁력을 향상시키는 일은 그래서 중요하다. 팀 구성은 다음과 같은 특징을 갖는다.

첫 번째는 직업의식이다. 직업정신은 팀 구성원이 임무를 완수 할 수 있다고 생각하는 믿음을 나타낸다. 팀의 직업정신이 강할수록 일을 잘하고자 하는 의욕도 강해진다. 두 번째는 단결력이다. 단결력은 팀 구성원을 하나로 묶는 힘이다. 단결력이 강한 팀은 모든 구성원이 팀원으로서 자부심을 느끼고 팀에 대한 충성도가 높아진다. 세 번째는 커뮤니케이션이다. 원활한 업무 진행을 위해서는 직원들 간의 커뮤니케이션이 필요하다. 솔직담백하게 의견을 나누고 문제가 있으면 대화를 통해 해결할 수 있다.



네 번째는 생산성이다. 팀은 개인이 할 수 없는 일을 해낼 수 있다. 정보와 기술을 교환하고 리더십을 발휘하면 능력이 출중한 개인보다 큰 성과를 거둘 수 있다. 팀원들 마음속에는 자연스럽게 팀이 추구하는 진정한 목표가 녹아있다. 물론 이것은 구성원들 간의 공동의 목표 때문일 수도, 공동의 이익추구를 위한 것일 수도 있다. 하지만 팀 구성원간의 개인적인 관계 자체가 목표가 되기 때문에 팀원 개개인들은 자신이 팀의 구성원이며 한 가지 프로젝트를 대표한다는 사실을 알고 있다. 그러므로 팀원 사이에는 서로 말하지 않아도 통하는 면이 생기게 되고 이들의 관계는 이제 업무상의 관계를 넘어 정이 넘치는 팀으로 발전하게 된다.



리더의 중요한 임무 중 하나는 바로 사람을 관리하는 일이다. 2천 년 전 노자老子는 "관리는 치리治理할 것이 없어야 한다"고 했다. 사람을 잘 관리하는 리더가 한번 명령하면 그 일은 즉시 실행된다. 관리를 받는 사람이 진심으로 리더를 따르기 때문이다. 반면, 그렇지 못한 리더는 인심을 잃어 항상 일에 쫓기기 십상이다. 총명한 경영자는 여유로운 태도로 항상 부하직원의 동향을 살핀다. 마치 백조가 아무 일도 없는 듯 자연스럽게 수면 위에 떠있지만 물밑에서는 열심히 발을 구르는 것처럼 말이다. 사실 아무것도 하지 않는 치리의 정수는 사람은 아무것도 하지 않지만 제도는 제대로 돌아가는 것이다. 법 규정과 제도가 분명하면 부하직원의 관심은 경영자가 아니라 형식적인 조문에 있다. 경영자는 제도 뒤에 몸을 숨겨 제도가 일하게 하고 자신은 아무것도 하지 않는 것이 현명한 경영방법이다.



part3 성과관리의 지혜



낚시는 운에 기대야 하는 바보게임이 아니다

화창한 주말 오후 존과 잭이 낚시를 즐기고 있었다. 낚시를 시작한지 두어 시간이 흐르는 동안 잭은 벌써 어망이 가득할 정도로 많은 물고기를 잡았지만 존은 한 마리도 잡지 못했다. 부러움을 참지 못한 존이 잭에게 다가와 말했다. "자네 오늘 정말 운이 좋은 날이구만." 그러자 낚싯바늘에 미끼를 끼우던 잭이 싱긋이 웃으며 말했다. "우리가 지금 같은 장소에서 낚시를 하는 것 같아도 사실은 그게 아냐. 자네는 몰랐겠지만 난 오래 전부터 이곳의 수심과 어류의 번식상황 등을 탐사했네. 그리고 바로 이 지점이 최적의 장소라는 걸 파악했어. 낚시는 사실 운에 기대야 하는 바보게임이 아니야. 오히려 포커게임과 같지. 장소(서식지), 게임규칙(물고기), 확률(물, 먹이의 양, 날씨)에 대해 많이 알면 알수록 승리(대어)의 기회도 많아지니까."



"물론 좋은 자리를 잡았다고 해서 그게 다는 아냐. 자신이 문외한인 것을 인정하고 전문가에게 늘 조언을 청하게. 그리고 오로지 한 곳에서만 하기보다 때때로 자리를 바꿔보게. 하지만 그냥 아무렇게나