정직한 경영 존경받는 기업

1. 벌거벗은 진실



월드컴, 엔론, 타이코, 아서 앤더슨으로 대표되는 2002년 미국 기업의 윤리적 위기로 인해 우리는 기업의 거짓과 시장조작, 암묵적인 공모로 점철된 충격적인 진실을 알게 되었다. 개인 및 기업차원에서 나타나는 수동성은 거짓을 감당하지 못할 정도의 재앙으로 키울 수 있으므로 먼저 이러한 수동성을 짚고 넘어갈 필요성이 있다.



1980년대 이후 미국기업들이 앞 다투어 도입한 팀 체제, 권한 위임 모델에 기초한 조직문화는 "기업이 즐거운 하나의 팀으로 기능하려면, 서로에게 친절해야 한다."는 주문을 주입시킨다. 이것이 '쿰바야 신드롬'이다. 친절해야 한다는 주문이 그 어떤 반대 의견도 없이 무조건 협력해야 하는 것으로 잘못 해석된다. 진실을 말해야 하는 행동이 정략적으로 불편해지거나 자신의 경력에 피해를 끼칠 것 같은 때는 그저 입 꾹 다물고 넘어간다. 이러한 진실성의 결여와 그에 대립하지 못하는 두려움은 정직하지 못한 조직을 만들고, 그러한 조직은 동화속 벌거벗은 임금님처럼 잘못된 정보에 의해 잘못된 결정을 내리게 되고, 결국 그 결정으로 인한 대가를 치를 수밖에 없다.



아서 앤더슨은 한때 정직하다고 평판이 나 있던 회계 법인이었으나 엔론 사태에 개입한 증거가 드러나면서 그 평판에 먹칠을 했다. 하지만 퀘스트, 월드컴, 페러그린 시스템이 위법행위로 조사받을 때에도 앤더슨의 이름이 거론된 것을 보면, 앤더슨이 엔론에 적용했던 특이한 회계수법은 단지 그 사건에만 국한되었던 것 같지는 않다. 거짓, 부정직, 비윤리적인 행위가 기업문화의 일부로 받아들여진다면, 그런 행동 기준들은 조직 전체로 퍼져 나간다. 자연은 진공상태를 싫어한다. 무엇이든지 채우려 한다. 기업문화가 일탈행위를 눈감아 줄 때, 그 일탈은 규범이 되고 정직ㆍ성실성의 문화는 사라진다.

우리는 열린 토론과 건전한 논쟁을 장려하는 커뮤니케이션을 강조해야 한다. 진실을 말하고, 상대의 기분을 걱정하느라 지나치게 조심하지 않으며, 무엇이 옳고 그른지 도덕적, 윤리적인 감각에 따라 커뮤니케이션할 수 있는 기준을 수립해야 할 필요가 있다. 이러한 커뮤니케이션 스타일을 우리는 '절대 정직'이라고 부른다. 절대 정직이란 옳은 이유를 위해 옳은 일을 하는 것이다. 어떤 결정이나 행동이 무분별할 때, 윤리ㆍ도덕적 기준에 부합하지 못할 때, 그것을 깨닫고 그런 결정이 수정될 수 있도록 자신의 의견을 말할 수 있는 용기를 갖는 일이다.



[사례: 존슨 앤 존슨]

1982년, 시카고에서 타이레놀을 복용한 일곱 명이 사망하는 큰 사건이 일어났다. 그들이 복용한 타이레놀 캡슐에는 독극물이 들어 있었는데, 조사 결과 누군가 의도적으로 주입한 것으로 밝혀졌 다. 당시 광고전문가들은 타이레놀 제조사인 존슨 앤 존슨이 재난을 가져올 정도의 부정적 여론 에서 벗어나지 못할 것으로 생각했다. 그러나 존슨 앤 존슨은 사건이 발생하자마자, 자체적인 소 비자 경보를 발령하고 원인이 규명될 때까지 타이레놀을 절대 복용하지 말라고 대대적인 홍보 활 동을 벌였다. 타이레놀 생산을 전면 중단하고 일리노이 주에 배포되어 있던 제품 전량을 회수했 다. 결과적으로 존슨 앤 존슨은, 정직함과 책임감 있는 위기 대처 능력으로 언론의 찬사를 받았 다. 존슨 앤 존슨은 손실비용에 상관없이 옳은 일을 하는 회사로 대중에게 깊은 인상을 심어주면 서 소비자의 권익을 구현하는 동시에 회사의 평판도 구한 것이다.



[사례: 인텔]

인텔의 전 CEO 앤드류 그로브는, 까다로운 사람으로 정평이 나 있다. 특히 부정확하고 거짓이 있 다고 판단할 때는 저돌적으로 질문을 해대기 때문에 배짱 두둑한 부서장들도 다리가 후들거릴 정 도이다. 그가 질문하고 도전하는 목적은 상대를 공격하기 위한 것이 아니라 언제나 진실을 밝혀 내는 것이었다. 그의 질문에 대답하지 못할 경우에는, 대충 얼버무리는 것보다 사실을 인정하는 편이 언제나 최선이었다. 그가 만든 이러한 유산은 오늘날까지 인텔에 남아 있다. 그곳에서는 부 정확함이나 대충 해결해 버리는 사고방식, 진실의 왜곡 따위는 발붙이기 어렵다. 자신에게 기대 되는 것을 알고 그 기대에 맞춰 일할 수 있다. 결과적으로, 자기 일에 더 많은 에너지를 집중하 고, 정략적인 절차나 조직의 역학에는 덜 신경 써도 된다. 오늘날까지 PC칩 시장에서 인텔이 이 루어낸 엄청난 성장을 보면 인텔은 올바른 곳에 에너지를 투입하고 있는 듯하다.



2. 정직한 문화



기업에 속한 사람들이 일하는 사회적, 정치적 환경을 기업문화라고 부른다. 기업문화는 비즈니스가 일어나는 생활조건이자 환경이며 조직 내에서 일어나는 모든 일에 반영된다. 아침에 인사하는 방식부터 회의에서 표출되는 행동 방식, 의사 결정 방식, 기타 비즈니스의 모든 측면에 영향을 끼친다. 기업문화를 절대 정직으로 변화시키기 전에, 현재 기업에 자리 잡고 있는 문화를 관찰하고 분석할 필요가 있다.



어느 조직이든 구성원에게 장려하는 행동이 있는데 이러한 행동패턴을 통하여 기업문화가 솔직함과 건강한 논쟁을 어떻게 바라보는지도 알 수 있다. 필자는 인텔에서 일할 당시 사무실과 회의실 복도를 지나칠 때마다 열띤 토론의 목소리를 들을 수 있었다. 사람들은 자신의 의견을 적극 표현하고 때로는 밤늦게까지 의견 차이를 해결하려고 노력했다. 그러한 행동패턴은 회사가 절대 정직의 문화를 권장하고 지지한다는 사실을 확인시켜 주었다.



기업문화에는 회사의 가치가 반영되고, 가치가 행동을 유발한다. 인텔은 '솔직하게 의견을 제시하고 의견이 다를 때 확실하게 반대하라'고 강조하는 내용의 '가치 포스터'를 벽에 붙이고 직원안내책자에 명시해 놓고, 직원들의 신분증에 새겨 놓았다. 물론, 부장급 관리자들도 그러한 가치를 모범으로 실천해야 한다. 상급자들이 솔선수범하지 않으면 의미 없는 메시지가 될 테니까. 기억해야 할 점은, 여기서 말하는 가치는 조직의 진짜 가치를 말한다는 점이다. 진짜 가치는 경영진의 행동을 보면 알아낼 수 있다. 직원들은 경영진이 하는 말보다 자신이 보고 들은 것을 기반으로 조직의 가치를 판단한다. 정직한 커뮤니케이션과 건강한 논쟁을 장려하려면 직원들에게 확신을 주어야 한다. 솔직히 말하라고 해놓고 그렇게 한 사람을 처벌한다면 직원들이 귀로 들은 말을 믿을 리 없다. 오히려 눈으로 본 현실을 믿고 그 믿음에 따라 행동할 것이다.



열린 토론과 정직한 문화를 훌륭하게 만든 조직이 바로 미 육군이다. 미 육군 훈련센터는 1970년 AAR(사후평가제: AFTER ACTION REVIEW)라는 제도를 도입했다. AAR의 목적은 다음 전투에서 '더 잘 해내는' 방법을 찾는 것인데, 진행방식은 이렇다. 전투를 치른 후에 담당 장교가 네 가지 질문(① 우리의 목적은? ②실제로 일어난 일은? ③그런 일이 일어난 이유는? ④다음에는 어떻게 할 것인가?)을 주제로 부하들과 토론을 한다. 토론에서는 절대 정직만을 말하고, 타인을 비난하지 않고, 토론내용은 밖으로 유출하지 않으며, AAR에서 드러난 실수는 나중에 불리하게 작용되지 않는다는 원칙을 확실히 지켜야 한다. 기본원칙들이 엄격히 지켜지고 자신이 보고 느낀 대로 말해도 괜찮다는 것을 알게 되자, 병사들의 입에서 귀중한 정보들이 쏟아져 나왔고, 미 육군은 AAR을 통하여 많은 문제들을 해결할 수 있었다.



조직을 구성하는 직원 개개인의 사고방식과 성격은 다양하다. 각양각색의 사람들이 모여 있는 조직에서 무슨 수로 정직하고 개방된 문화를 만들어나갈 것인가? 결국 가치문제에 초점을 맞출 수밖에 없다. 그리고 이것은 개인의 가치가 아니라 조직의 가치를 말한다. '조직차원에서 정직하고 건강한 논쟁'의 가치를 분명하게 정의하고, 그 가치체계를 수립하여 선언하고, 그에 따른 문화를 조성해 나갈 때 그러한 가치를 신봉하는 직원들이 조직에 들어오거나 기존의 직원들이 적극적으로 받아들일 가능성이 높아진다.



기존의 문화를 파악하고 그 문화를 변화시켜 나갈 때 당면하게 될 문제들을 이해한다면 변혁에 착수할 준비가 된 것이다. 이 변혁과정을 이끌어 나가는 방법과 도구들을 제시하기 전에 먼저 변혁의 기본원칙들을 살펴보기로 하자. 첫째, 윤리적인 기준과 행동지침을 만들어 공표해야 한다. 둘째, 직원을 뽑을 때 솔직한 태도를 중요한 고용기준으로 삼아야 한다. 셋째, 리더가 바라는 것을 분명하게 언급하고 게시해야 한다. 넷째, 직원들의 이야기를 열심히 들어야 한다. 다섯째, 허무맹랑한 말이라도 직원들의 얘기를 진지하게 받아들여야 한다. 여섯째, 열린 커뮤니케이션, 건전한 대립, 윤리적 행동을 지원하는 인프라를 형성해야 한다. 마지막으로 절대 정직의 원칙을 공표하고, 이를 보상하고 실행해야 한다. 다음 장에서는 열린 문화를 만들어 가는데 구심적 역할을 할 여섯 가지 원칙들을 하나씩 살펴보자.



[사례: 에이비스 렌트카]

로버트 타운센드는 에이비스의 CEO를 맡았을 때, 직급 고하를 막론하고 누구든지 일찍 출근해서 아침식사를 하면서 자기 생각을 그에게 말할 수 있도록 했다. 에이비스의 광고로 엄청난 성공을 거둔, "우리는 2등입니다. 하지만 남보다 더 노력합니다."라는 카피도 이때 탄생된 것이다. 물론 그 전에 터무니없는 아이디어와 도저히 실행 가능성 없는 아이디어까지 무수히 거치고 나서 만들 어진 결과였다.



3. 절대 정직의 원칙 1 : 진실을 말하라



최선의 거짓말보다는 최악의 진실이 낫다. 진실을 말하는 것은 쉬운 일이 아니며 부정적인 결과가 없으리라는 보장은 없다. 하지만 진실을 말하는 것은 언제나 최선의 선택이다. 진실을 말하면 신뢰를 얻을 수 있고, 옳은 행동을 할 수 있고, 예상보다 결과가 고통스럽지 않으며, 문제가 미결 상태로 남거나 복잡해지지 않으며, 인간관계가 틀어지지 않기 때문이다.



몇 년 전 필자는 중고차를 한 대 구입했다. 그런데 어느 날 아침 차를 몰고 나갔을 때, 갑자기 끽끽하고 이상한 소리가 나더니 차가 흔들리기 시작했다. 간신히 정비소까지 몰고 가면서 필자는 수천 달러가 허공으로 날아가는 게 아닐까 내심 걱정스러웠다. 게다가 한 번도 이용해본 적이 없는 정비소라서 바가지를 쓰게 될 염려도 있었다. 그날 오후 정비소 사장 그렉에게서 연락이 왔다. 브레이크에서 볼트 하나가 빠졌고 수리비용은 50달러라고 했다. 필자는 이제 그에게 자동차 관련 문제를 모두 맡긴다. 대리점에서 무료로 처리해 주는 작업까지 전부 돈을 내고 그에게 맡기는 것이다. 이런 것이 신뢰의 특징이다.



델라는 전화상담원으로 일하고 있는데 하루는 화가 아주 많이 난 고객에게서 전화를 받았다. 세일즈맨인 조가 어제 전화하기로 약속해 놓고 연락조차 안 된다는 것이었다. 그녀는 최대한 고객의 분노를 진정시키려고 노력했지만 속으로는 조에게 수도 없이 욕을 퍼부었다. 이런 식으로 조가 저지른 실수를 대신 처리해야 했던 것이 이번이 처음은 아니었다. 물론 다른 세일즈맨도 사고를 일으킬 때가 종종 있었지만 문제는 조가 온갖 핑계를 대면서 자신은 아무 책임이 없노라고 항상 발뺌을 한다는 점이었다. 필자에게 이런 얘기를 하면서 델라는 일부러 조의 잘못을 해결해 주지 않을 때가 가끔 있다고 했다. 사람들과 얘기할 때 은근히 그를 비난하게 되고, 상관에게 노골적으로 고자질 한 적도 있었다. "조의 고객에게 연락이 왔어요. 이번에도 연락두절이네요." 이런 식으로 말이다. 사람은 누구나 실수를 한다. 하지만 실수를 거짓으로 가리려 할 때 상황은 더 나아지는 것이 아니라 악화될 뿐이다.

진실을 말할 때 누군가 그 행동에 대해 고통을 가하지 않을까 걱정할 수 있다. 현실적으로 가능한 일이기도 하다. 한 담배회사의 간부였던 제프리 위건드 박사가 그런 경우였다. 그는 회사가 담배의 중독성을 인지하고 있었으며 니코틴 중독을 은폐하려 한다는 사실을 알았다. 시사 프로그램 <60분>에서 자신이 아는 내용을 밝힌 후에, 그는 커뮤니케이션 능력이 떨어진다는 이유로 해고당했다. 법정 소송을 치르고, 언론에 매도당하고, 심지어 가족과 같이 죽여 버리겠다는 살해 위협까지 받았다. 하지만 그가 진실을 밝힘으로 해서 정부의 압력이 가해지고 담배회사는 담배에 든 발암성분을 바꿔야 했으며 그로 인해서 수많은 생명이 혜택을 입었다. 또 거대 담배회사가 총 2,360억 달러의 배상금을 지불하는 결과도 이끌어 냈고, 그의 경험을 영화로 만든 <인사이더>는 1999년 아카데미 후보에 오르기도 하였다. 물론, 모든 내부 고발자가 위건드 박사처럼 일이 잘 풀리는 것은 아니다. 해고당한 채 다시는 일어서지 못한 사람도 많다. 이런 이유로 보복에 대한 두려움은 진실을 말할 때 매우 큰 장벽이 된다.

토마스 제퍼슨은 이렇게 말했다. "진실을 두려워하지 않는 자는 거짓을 두려워할 이유가 없다." 거짓은 진실을 말할 때보다 훨씬 많은 문제를 일으킨다. 진실이 고통스러울 때도 마찬가지다. 그런데 그 두려움이 정직하지 못하게 가로막는다는 건 아이러니한 일이다. 진실을 말했을 때 생각보다 나쁜 결과가 나타나는 경우는 드물다. 오히려 생각하지 못했던 좋은 결과로 돌아올 수 있다. 일례로 의료사고를 낸 의사들은 좀처럼 자신이 환자에게 일으킨 고통에 대해 사과하지 않는다. 그것이 법정에서 불리한 자료로 이용될 수도 있기 때문이다. 하지만 영국에서 의료사고가 난 환자를 조사했을 때, 응답자의 37%는 의사가 사과했다면 소송까지 가지 않았을 거라고 답변했다.



진실을 숨겼다가 나중에 뼈아픈 결과를 맞게 된 경우도 있다. 1991년 살로먼 브로더스의 고위간부들은 정부에 뇌물이 건네진 것을 알았을 때 적절한 조치를 취하지 않았다. 법적으로 부정행위를 밝혀야 할 의무는 없었지만, 그들은 무책임한 태도로 인하여 직원, 채권자, 주주, 소비자의 신뢰를 잃게 되었고 결국 스스로 사임할 수밖에 없었다.



4. 절대 정직의 원칙 2 : 문제를 공략하라



한 여성 패션 잡지사에 새로 들어온 아트디렉터 조나단은 첫 편집회의에서 "인터넷 시대를 위한 21세기형 잡지로 변혁하고 싶다."고 포부를 밝혔다. 패션 잡지의 편집장 마리사는 방어를 해야 할 느낌이었지만 반박하지 않고 사무실로 돌아와 그 상황을 생각해 보았다. 조나단이 아마 새 직장 동료들에게 깊은 인상을 심어주고 싶어서 허세를 부린 모양이라고 판단했다. 다음날 마리사는 조나단을 만나서 부드럽지만 단호한 어조로 "잡지의 주 독자층이 30대 전문직 여성이므로 그들의 취향을 반영해야 한다."고 설명했다. 서로의 의견을 토론하고 나서 조나단은 디자인을 30대 독자층에 맞추겠다고 동의했고, 대신 마리사는 그녀의 디자인에 간섭하지 않기로 했다. 이 사례는 건설적인 대립의 기술을 보여준다. 건설적인 대립을 하려면 사람이 아닌 '문제'를 공격 대상으로 잡아야 한다. 언뜻 간단한 얘기처럼 들리지만 이 과정을 실천하기 위해서는 상당한 신중함과 요령이 필요하다.



건설적인 대립의 첫 단계는 '숙제를 하라'이다. 변호사들은 법정에서 변론을 하는 것보다 그 사건을 얼마나 치밀하게 조사했느냐에 따라 재판의 승리가 결정된다고 말한다. 업무상 토론도 마찬가지다. 당면한 문제에 관한 사실을 꼼꼼하게 조사하면 상대가 당신의 이야기를 들을 것이고 최선의 해결책을 보일 가능성도 높아진다. 앞의 사례에서 조나단이 철저하게 시장 조사를 한 후에 잡지 구독자들이 지금보다 앞서나가는 디자인을 원한다고 근거를 제시할 수 있었다면 토론의 방향은 사뭇 달라질 수 있었다.